| 标题 | 我国行业协会绩效考核问题及建议 |
| 范文 | 韩雪梅 摘要：作为行业协会现代化管理的重要组成部分，绩效考核在我国仍旧没有形成比较完整的体系。随着我国经济社会的发展，行业协会建立行之有效的绩效考核体系和模式，提高服务水平和效能，成为行业协会履行职能的必然选择。本文从行业协会的性质及考核侧重点入手，分析行业协会绩效考核的现状，从考核原则、考核指标、考核方法等方面提出强化和改进行业协会绩效考核工作的思路和建议，从而确保行业协会绩效考核工作能得以持续健康的发展。 关键词：行业协会 绩效考核 问题 建议 绩效考核作为人力资源管理工作的工具和方法，各种性质的单位都进行了积极探索，但是真正通过绩效考核达到预期目的的单位却比较少。行业协会作为介于政府和企业之间的第三类组织，如何通过绩效考核工作来提高工作人员的工作能力和综合素质，提高整体的服务水平和效能，成为当前管理学的热门问题。 1.行业协会与绩效考核 绩效考核是应用科学的定量和定性方法，对员工的工作业绩、工作能力、工作态度、个人品德以及公众满意度等方面进行考核而得出尽可能准确、客观、公平的分析和评价，以确定其工作能力和工作潜力的管理方法。绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，为员工的薪酬、培训、开发、奖励、晋升、降职和辞退方面提供科学的依据，核心是促进单位绩效的提高和综合实力的增强，最终达到单位和个人发展的“双赢”。 行业协会是市场经济中的社会中介组织，其产生和发展是社会分工和市场竞争日益激烈的产物，是沟通政府和企业的桥梁，为行业成员提供全方位、多功能服务，实行行业自律的具有法人资格的社团组织。它代表行业的整体利益，对内为协会会员服务，规范行业内部的竞争行为，制定行业的统一标准，提升行业竞争力；对外作为行业的代言人，同政府沟通，与外部同业进行博弈，保护协会会员单位的合法利益。 行业协会的主旨是为政府和企业服务，服务性是其最鲜明的特征。工作考核更多要注重工作完成的质量而不是数量，同时很多工作成绩难以量化，这就决定了行业协会的绩效考核工作具有一定的特殊性。 2.行业协会绩效考核中的问题分析 2.1绩效考核意识不强，考核工作流于形式 我国的行业协会有相当一部分是由政府职能部门改革而来，或者由政府直接成立，部分领导是由机关领导兼任。因此，在运行模式、管理理念、组织职能等各个方面仍具有一定的行政色彩。目前行业协会大锅饭的平均主义，让领导和员工对绩效考核认识不足，员工抵触绩效考核。即使启动绩效考核工作的单位，绩效考核也是领导对员工的表现进行统一的评价，然后以年终奖金的形式发放，绩效考核的作用得不到充分发挥。 2.2绩效考核原则性差，方案制订难 行业协会作为一种新兴的组织形式，有特殊的单位性质，绩效考核方案的制定自由度较大，容易缺乏原则性。结果是容易让员工产生片面追求个人业绩而忽视整体团队的素质，同时产生平均主义倾向，从而打消员工积极性，引起消极怠工，不利于激发员工的工作热情和创新精神，不利于推动员工能力发展和形成高效率的工作团队，进而造成内部矛盾。 2.3绩效考核内容简单，评价标准不明确 目前行业协会的考核内容单一且设计成统一的模块，没有结合工作的实际情况进行全面的考核，没有体现岗位之间的差异，缺乏不同岗位的关键绩效指标。绩效考核的标准不够明确，比如简单的从“德、能、勤、绩、廉”等方面来考核，缺乏客观的衡量尺度。在考核过程中容易加入主观性和感情色彩，使得绩效考核不公平、公正。 2.4绩效考核指标不合理，产生考核误差 目前行业协会绩效考核指标设计不合理，基本是定性指标为主，如优秀、良好、合格、不合格等，缺乏定量指标，容易导致在考核过程中出现考核误差。一是时间误差。人的记忆力强度是逐步衰退的，对近期发生的事情记忆深刻，对远期的事情记忆相对浅薄，这种“记忆衰退”导致考核人员往往根据员工近期的表现进行考核，产生不能覆盖全体的时间误差。二是对比误差。考核过程中，考核者总会把自己的性格、能力和作风等和被考核者相比。与自己相似的人，不由自主的做出较好的评价，相反，就可能做出偏低的评价。三是对考评指标本身的理解误差。每个人对定性指标中的“优秀、良好、合格、不合格”等具有不同的理解。四是中心化倾向。因为大部分人信奉“枣核理论”，也就是说大部分人的表现都是一般化，表现极好和极差的都是少数。所以，在绩效考核结果看，大部分人集中在中等水平，少部分人分布在两端。 2.5绩效考核反馈渠道不畅通 有的单位把考核结果作为“重要机密”，从来不让员工知道，没有做好考核反馈。但事实是，员工很想知道自己到底做的怎么样，自身的价值是否得以实现。绩效沟通应改贯穿于绩效管理过程的始终，在这一过程中的任何一个环节管理者都必须与员工进行双向沟通。管理本身就是沟通再沟通的过程。目前行业协会的绩效考核基本忽略了绩效考核的反馈面谈，不能让员工意识到自己的工作绩效与预期绩效的要求之间的差距，无法了解不能达到预期绩效的原因，更无法有针对性的找到改进绩效的方法。 3.强化和改进行业协会绩效考核的建议 当前行业协会绩效考核中存在的问题，必然导致考核结果缺乏客观性和真实性，难以真实反应员工的绩效水平，在激励员工、促进员工发展方面也难以形成有效动力，甚至严重打击和挫伤员工的积极性和热情。为了发挥绩效考核的作用，当前我国行业协会在强化和改进绩效考核工作过程中，需要关注以下几个方面。 3.1增强考核意识和水平 “思想决定高度”，协会领导和人事部门的负责同志对绩效考核的意识直接关系着协会绩效考核的成效。首先，领导要从思想上意识到绩效考核对协会提升竞争力，提高员工的积极性的重要意义；鼓励学习新的绩效考核理念，借鉴国内外成功的绩效考核案例，创新协会的绩效考核方法。其次，进行全员培训，让员工认识到绩效考核是为了实现多劳多得、合理分配的目的。也就是只有从上到下都意识到绩效考核的重要性，才会重视绩效考核，促进绩效考核的顺利推进。另外，应该加强对考核人员的专业知识培训，提高考核水平。只有考核人员正确理解绩效考核指标与评价标准，熟悉和掌握在绩效考核中可能出现的各类问题，才能避免出现明显的考核误差。 3.2坚持考核原则 绩效考核工作是一项系统工程，在绩效考核开展的过程中，必须遵循一些特定的基本原则，保证绩效考核活动的行之有效。 3.2.1客观性原则，以实事求是的态度进行考核。行业协会是以发展产业为使命，而不是以创造利润为目标，所以不能以利润为绩效考核标准，应结合行业协会的实际情况和性质，以相应岗位的工作性质和内容来进行考核。 3.2.2公开性原则，公开考核标准并严格执行。在考核过程中，将考核的标准公布于众，不仅可以使每个员工清楚地知道协会希望他们怎么做，而且可以增加考核的透明度，使员工对考核工作持信任和合作的态度，增加对考核结果的理解和接受程度。 3.2.3定性考核与定量考核相结合，充分发挥不同考核指标的长处。在考核过程中，不能盲目追求指标量化，否则会使员工考核工作被数字所束缚，且容易导致机械化。 3.2.4平时考核和年度考核相结合。行业协会的特殊属性，使得针对隐形绩效和平时绩效的考核内容成为不可或缺的关键内容。在设计考核指标和标准的过程中，要强化平时考核资料的积累，提高绩效考核周期的科学性，如进行月考核、季度考核以及最终的年终考核，这样的绩效考核可以激励员工从平时的点点滴滴做起，有效解决绩效考核的突击性问题以及“时间误差”对考核结果的影响。 3.2.5个人考核与部室考核相结合。以部室为单位进行月度考核，并将考核结果累计起来，全单位进行季度考核，并适当拉开部室之间的差距和档次，年终由全单位进行总考核，评出部室、员工年终考核等次。部室考核与个人考核相结合，能够有效避免员工片面追求个人绩效的情况发生，能够培养团队合作意识。 3.3科学设计绩效考核指标 行业协会绩效考核指标的设计中，要充分考虑行业协会工作的特殊性，对不同岗位的员工分别制定定量指标和定性指标，从而能促进协会工作成效最大化，提高协会组织效率。 为了区别不同阶层的从业人员的考核要求，在绩效考核指标设计中应将考核层次分为秘书长和一般工作人员两个层次。不同层次的人员因为肩负的职能不同，考核指标也不同。秘书长的领导能力与协调能力应赋予更高的权重；第二层次中的工作人员，肩负的工作与职能更为具体，需要落实到相应的岗位上，考核指标与秘书长的绩效考核有所不同。 处于不同岗位的工作人员，也应该设计不同的考核指标。如专业技术人员的考核指标应该明确具体，根据工作内容设置关键绩效指标，并尽量可量化、可观察和可测量，同时以定性指标作为辅助；一般管理岗位工作的指标偏重于定性指标，考察工作过程中所表现的协调、组织、沟通能力，同时以定量指标作为辅助。每个岗位的工作任务都可以分为常态化工作、阶段性工作和临时性工作，各种工作在考核中的比例、权重应该不同，秘书长的阶段性工作比重大些；一般工作人员的考核要以阶段性和常态化工作为主。 因此，在确定考核指标时，要做好岗位分析评价，确定每个岗位需要的知识和技能，再根据每个岗位的工作性质和工作任务，设计每个岗位的考核指标。差异化的绩效考核指标和内容，事实上能有效的带动不同级别、不同岗位的行业协会从业人员的个人积极性，促进其提升个人从业水平，使行业协会工作人员走向更加专业化的道路。 3.4积极构建同绩效考核密切相关的激励机制和规章制度 虽然行业协会与企业性质不同，但是行业协会也可以采用激励薪酬，提高组织的管理绩效。Hume（2008）在《知识管理在非盈利组织中的战略性角色》中表明，许多企业商业经营的经验与技能都能有效运用于非营利组织的管理中，因而企业的绩效考核制度对于行业协会的人事管理也有借鉴意义。 绩效考核体系的完整性离不开与之配套的激励机制和规章制度，不然绩效考核就会流于形式，无法激发员工的工作潜能和积极性。各种激励机制和制度，包括精神激励和物质激励。具体来讲就是要积极建立与绩效考核结果挂钩的工资福利制度，职务晋升制度及严格的奖惩制度，然后根据考核的结果及有关制度对职工给予物质或者精神方面的激励。比如增加薪酬，加发奖金。当然最好还是要建立绩效考核结果与薪酬相联动的制度，在薪酬制度中设定固定的薪酬，满足职工的基本生活需求，然后另外设置动态薪酬，同员工的绩效考核相关联，以求最大限度发挥好员工的工作潜能，给员工的开拓进取提供优越的发展空间。 3.5创新绩效考核方法，引入“360度考核”理念 伴随世界经济一体化进程的加快，我国的行业协会必须同国际接轨，努力学习，吸收和借鉴国外先进的绩效考核成功经验，研究并创新适合于我国行业协会的绩效考核方法。结合行业协会发展情况，可以引入比较流行的360度绩效考核理念，扩大考核者的人数和范围，使不同的考核者从不同角度对被考核者进行评述，从而得出相对公正而全面地考核结果。对员工的绩效考核可以来自协会的以下几个方面： 3.5.1上级。上级的评估是个人绩效考核中最重要的内容。作为被考核人员目标的制定者，在某种程度上，上级比被评估者自己更清楚工作目标的含义，也最有权对其是否达标进行评价。 3.5.2被考核者本人，即自我考核。被考核的人最了解自己在绩效计划实施中所付出的努力和遇到的困难，这使他对自己的能力和态度有一个恰如其分的评价。作为对上级考核的有力补充，自我考核是提高被考核者自我管理、自我提高能力的有效方式。 3.5.3同级同事。日常工作在一起，工作性质相近，也是最为了解其工作质量和效率。当然在两人具有竞争性时，会受主观意识的左右，使考核具有片面性，这需要明确的考核标准来约束。 3.5.4下级。自下而上的评估很容易被人忽视，或者因为流于形式而失去客观性和公正性。而对于管理者来说，下级了解的情况上级未必知道。因此，下级考核十分必要，关键是考核的数据要尽量客观，减少随意性。 3.5.5服务对象。管理和服务是协会工作的重要内容，为了全面的反映被考核者的绩效，来自服务对象的考核就是不可或缺的部分。 3.6加强与员工的双向沟通，确保绩效考核反馈的有效性 绩效考核的目的是要改进绩效，那就应该与员工沟通，做好绩效反馈工作。绩效沟通应改贯穿于绩效考核过程的始终，在考核过程中的任何一个环节，管理者都必须与员工进行双向沟通。 首先，要做出真实的反馈，让员工了解真相。在反馈时要强调具体行为，要指向可以控制的行为；反馈要针对工作本身，应该是描述性的，而不是判断或者评价性的。其次，上级和员工要就考核结果达成一致的看法。在对员工进行反馈后，最好让员工重复一下反馈的内容，以确定员工了解了真实的考核结果，了解自己工作中的优点和不足。然后，指出员工工作中有待改进的地方，制定绩效改进计划，并在今后的工作中进行跟踪，确保考核的效果落实。 建立在充分沟通基础上的绩效反馈，能让员工清楚地认识自身岗位的要求，明确自身适应岗位的能力和水平，明白考核结果与预期的差距所在及原因，从而进行改进并提高。 4.结束语 目前，对行业协会绩效考核的研究处于初步探索阶段，还没有形成体现行业协会特点的绩效考核体系。随着行业协会的进一步改革与发展，领导考核意识的提升，考核内容和标准的完善，考核指标的合理设计等等，行业协会绩效考核会更加合理化并发挥积极的作用。 参考文献： [1]王瑞文，周旭，孙建东.非营利组织人力资源管理研究综述[J].理论与现代化，2013（2）：P110-116 [2] 高向丽.我国非盈利组织绩效测评指标体系研究[J].管理纵横，2012（02）：P41-44 [3] 裴宏森. 非盈利组织导入360度绩效考核模式探析[J].现代财经，2009（01）：P54-59 [4]李业昆.绩效管理系统[M].北京：华夏出版社，2011 |
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