| 标题 | 浅析建筑企业成本管理的优化 |
| 范文 | +冯雪瑜 摘要：在竞争日益激烈的市场环境下，有效的成本管理是建筑企业获得优势的一个重要途径。本文通过对建筑企业成本管理的现状分析，指出优化现有成本管理的必要性，并提出以战略的眼光与全局性思维，优化成本管理的具体举措。 关键词：建筑企业成本管理价值链 当前国民经济快速发展和消费水平的日益提高，不仅给建筑企业带来了巨大的获利空间，同时也对建筑企业经营管理提出了更高的要求。建筑行业的主要业务是执行施工项目，因此施工项目成本管理的优劣将直接影响到企业经营效益的高低，进而影响到施工企业的后续竞争力。因此，建筑企业如何实施先进的、有效的成本管理成为经营者首要关注的问题。 一、我国建筑企业成本管理现状 1.成本管理认识存在误区 建筑企业成本管理是对工程项目的整个过程进行管理，一般应包括事前控制、事中控制、事后控制三部分。而现今很多企业只注重事中的成本核算，而忽略了事前的预测与计划、事后的分析与考核，这势必造成成本管理上的片面性和盲目性。一些人甚至认为成本管理只是财务部门的责任，简单的将成本管理的任务单一归结于相关财务人员或者项目经理，造成了工程技术人员只注重技术和质量问题，现场组织管理人员只关心现场施工协调工作，材料设备采购人员只负责采购任务的现象。 2.成本管理体制不健全 任何管理活动，都应建立责权相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。但是多数施工单位的法人和项目部两级都没有设置具有一定权力并且能担负一定责任的成本管理部门，导致整个施工过程中，没有明确各部门、各员工的成本管理责任，没有将成本管理纳入企业管理系统中去，相关成本管理制度形同虚设。有些单位虽然专门设立了成本管理部门或者指派了专门人员负责成本管理，但是并没有很好地将两者结合起来，没有形成有效的成本管理体系。以至于成本管理工作方面基本处于无所作为、无能为力、无计可施的尴尬状态。 3.成本管理方法滞后 目前建筑企业普遍采用的还是以预算为主的传统成本管理方法，主要表现为先编制预算成本，然后财务部门收集工程实施过程中的数据资料，采用一定的核算方法，计算出工程的实际造价，再与预算成本比较，最终反映工程的盈亏情况。这种成本管理方法还停留在报账、算账的方式方法上，如果财务部门对各实施项目的成本数据不能及时的收集、整理和处理，则无法准确核算出项目的实际成本消耗，也无法进行有效的成本分析，显然这种以财务部为主导的成本核算管理方法是滞后的。它不仅缺乏过程监控力，未能有效及时解决成本发生的问题，而且常常等到项目完工之后，做出决算时才知道项目最终盈亏。 4.战略成本管理意识薄弱 中国的建筑市场在日益发生深刻的变化，投资主体的多元化与市场化、国际化、竞争与合作、国家宏观政策变化等都能给建筑企业带来机遇。许多建筑企业管理层已经认识到成本管理的重要性，但在实施过程中往往更重视企业的各项业务内容反应是否真实、开支是否合理、成本核算方法是否有利、并没有站在整个企业的层面，结合市场环境的变化及需要，以战略的眼光与全局性思维，综合考虑成本管理方法的改进与提升。 二、建筑企业优化成本管理的必要性 面对国内建筑企业竞争形势的加剧，如何“外扩市场，内控成本”已成为各企业不得不面临的首要问题，因此，创新和优化成本管理模式对于建筑企业具有重要的现实意义。 1.增加盈利空间的重要手段 企业经营的本质表现是追求高收益、低成本的经济效益，成本是企业盈利空间大小的一个至关重要的决定因素。在收入一定的情况下，建筑企业用以提高盈利空间的重要手段就是在保证施工质量的前提下，努力降低施工成本。降低成本不仅可以扩大企业的盈利能力，而且也能提高企业价格竞争优势，同时还可以促进企业成本管理水平的提高。但是降低施工成本并不是简单地记账与核算，而是要求企业在成本管理方面拥有一套切实可行的方案及具体的措施，只有全面深入的了解建筑企业的成本构成及成本降低的关键点，并采取针对性的举措，才能最终达到成本降低的目标，获取预期的利润。 2.优化企业资源配置的有效方法 企业成本的高低，在一定程度上取决于企业利用资源的合理与效用的高低。当前，许多建筑企业资源配置日益恶化，浪费及效用低下的问题不容忽视。通过成本管理制度的改进，建立资源配置前的可行性分析和配置中的调控制度，再依据可行性分析的结论，确定资源配置的方向和数量，这样可以使企业资源物尽其用、杜绝浪费、克服资金使用错位和资金占用不合理的现象，从而形成资金的良性循环，使企业资源达到最佳使用效益。 3.提高核心竞争力的主要途径 建筑企业当前面对的是更加开放、竞争更加剧烈的市场环境，要在这种环境下生存和发展，企业必须拥有持续的竞争优势。而成本管理则是建筑工程项目管理的核心，工程项目成本管理不仅反映了项目管理的中心内容，而且反映了管理的综合水平和工作质量。优化成本管理的目的就是要帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理模式与方法，使企业能在变化多端的市场和激烈的竞争中站稳脚跟，脱颖而出。 三、优化建筑企业成本管理的措施 1.强化全员成本管理意识 建筑企业必须提升自身的成本管理观念与意识，促使企业内部从上至下对成本管理工作保持一个高度的认同，形成合力，促进成本管理工作的实施与进行。首先要增强员工的成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体员工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为多数人的参与管理。其次，通过建立适当的利益机制和约束机制，将责任成本、质量成本与每一位职工的切身利益紧密结合起来，实行有奖有罚，增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念， 激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性。最后，集全体员工之力，将成本管理工作渗透到项目建设的整个价值链过程中去，促进成本价值链上的物流、信息流和资金流的合理、高效、良性运转，实现成本管理工作的最大成效。 2.完善成本管理体制 建筑企业成本管理是一项全面的、复杂的系统工程。建筑企业应该健全与完善一套科学、合理、有效的成本管理制度，该体系应该涉及全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位的管理，这样才能使企业的成本管理走向全面化、系统化和精细化。另外，制度一旦被制定出来，还要能够切实实施与执行到实际工作当中，不能使制度成为一纸空文或纸上谈兵，最终流于形式。这就要求制度中还应该配套一系列的奖惩措施，并使其能够运用到实际工作当中，确保成本管理制度的有效执行，做到“奖罚分明”，真正形成责、权、利三者相结合。从而激励员工的工作热情与积极性，使其更好地为企业进行服务，最终提升企业的经济效益，实现自己的发展战略。 3.采用先进的成本核算方法 随着建筑企业规模的扩大，制造化、机械化程度的提高，同时新理论、新思想、现代经营模式等的出现，会使建筑企业的经营范畴和服务类型都将更为丰富。传统的以预算为主的成本核算方法显然已经不适应当前的需求，取而代之的是建筑企业可以采用更为先进的成本核算方法——作业成本法。它是一种基于企业价值链的成本核算方法。它利用作业成本计算所提供的动态成本信息，对所有作业成本进行分析和修正，使成本管理深入作业层面，促使企业尽量消除不增值作业，提高增值作业的运作效率。利用作业成本核算所提供的成本数据资料，企业可以进行资源重新配置，使其更加科学、合理；同时在作业过程分析的基础上，通过改善作业流程，将企业置于动态成本控制的环境中，最终使企业整个价值链的水平得以不断提高。采纳作业成本法不仅可以帮助建筑企业准确掌握自身的工程成本水平，还可以通过与社会平均水平及竞争对手成本水平的比较，认识到自身的差距和优势，从而有针对性地采取有效措施，降低成本。 4.实施战略成本管理 现代管理理论指出企业进行成本管理的目的不仅是为了获得短期利润，更重要的是保证企业的竞争优势以及建立成本持续降低的环境。这就需要建筑企业改变原有的传统战术性成本管理方式，转而寻求战略成本管理。战略成本管理就是企业以战略的眼光，运用成本数据和信息，从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，以保障企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。建筑企业实施战略成本管理可以从以下两个方面入手。第一，从时间的角度制定成本战略规划。建筑企业首先要明确自己的长期发展战略，并在此基础上进行战略成本规划。根据价值链分析和竞争环境分析，决定选择成本领先战略或差异化成本战略。前者成本管理的重点在于同类产品中提供低成本的服务，寻求持续降低成本的能力；后者成本管理的侧重点则在于对顾客价值的分析，以相对合理的成本尽量满足顾客差异化的需求。第二，从空间的角度拓展成本管理范畴。以往建筑企业更多的是关注企业自身的成本管理，很少关注行业以外的影响因素。从行业价值链的广阔视野来寻求成本降低的机会，将供应商和顾客纳入企业成本管理之中，消除价值链联接中不增值作业，使上下游之间原有的对立、竞争关系变为战略合作伙伴关系，使价值链的各个环节达到互利互惠、共赢的目的。 综上所述，建筑企业成本管理是一项长期的、艰巨而复杂的工作。建筑企业想要提升经济效益，就必须调整成本管理工作思路，采用科学、先进的措施与方法，拓展成本管理的时间与空间，才能保障企业实现价值最大化的财务目标，以期在竞争激烈的市场环境中取得行业优势。 参考文献： [1]蒋名才.关于建筑工程成本管理中存在的问题及其对策的探讨[J].中国外资，2012(7) [2]梁国华.当前建筑工程成本管理中的问题与对策分析[J].投资与合作，2012(2) [3]陈健龙、顾风岚．基于价值链分析的建筑企业成本管理分析[J].中国新技术新产品，2010(1) [4]桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究[J].会计研究，2005(4) （作者单位：陕西省第三建筑工程公司，陕西西安 710054） |
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