| 标题 | 无领导小组讨论技术在企业招聘中的应用研究 |
| 范文 | 郭巍 摘 要：以无领导小组讨论在企业实际招聘工作中的应用为研究对象，对无领导小组讨论进行详细的介绍，分析无领导小组讨论技术的优势以及在实际应用中存在的问题，并提出相应的对策建议，以期使无领导小组讨论技术的功能发挥到极致。 关键词：无领导小组讨论;优势;企业招聘;对策建议 中图分类号：F272? ? ? ? 文献标志码：A? ? ? 文章编号：1673-291X（2020）27-0090-03 一、成功的招聘工作是企业处于不败之地的前提条件 人才竞争已经成为国家、地区、企业之间的普遍竞争。随着企业人才竞争的日益加剧，为获得充足数量和高质量的人才队伍，成功的招聘工作是企业处于不败之地的前提条件。 企业人力资源获取的关键是开展高效率的招聘工作，招聘工作是人力资源管理六大模块工作的基础，人力资源所有工作都是围绕获取的人才所开展，是关系企业战略发展的基础工作。对企业来讲，没有充足数量的人力资源，企业的正常生产经营活动都不能开展;没有人力资源的人才保障支撑，企业的一切经营将戛然而止。因此，招聘工作是企业在人力资源管理工作中非常重要的环节，而在招聘工作过程中的核心是人员素质甄别检测技术。 诚然，在传统的人力资源招聘过程中，一般企业所习惯使用的方式有笔试、面试以及邀请外部专业测评机构等，但是，笔试只能片面地考察应聘者的专业知识积累程度，比较适用于专业技术岗位人员的初步筛选，但是管理类岗位需要的组织能力、协调能力、表达能力等特质，需要结合其他的方法进行二次甄别;面试中一般有结构化面试和半结构化面试，但是面试往往受时间限制和面试官的主观因素影响，容易导致评价结果的误差;聘请外部专业机构方式往往因为费用成本较高和对企业实际情况了解不细致、不全面而导致招聘到的人与企业实际需求差强人意。 目前在现实应用中，企业基本采用笔试和面试相结合的方式，互补短板进行应用，基本流程一般是：简历筛选→笔试→面试（1—2轮）→签约面谈，但是时间和程序过长，在目前招聘压力较大和需求专业求职就业人员较少的情况下，往往导致最终脱颖而出的人才已经被其他企业挖角或者应聘者对公司过长的流程程序丧失信心，因此既要满足时间效率要求，又要能在短时间内对应聘人员进行高效有效识别，是企业在实际招聘工作开展过程中需要克服的难题。 随着人力资源管理理论的不断创新发展，招聘过程中可以使用的技术也逐步增多，尤其是在对管理类人才的招聘中，无领导小组讨论技术已经成为相对成熟的招聘技术，已经是企业选拔管理类人才的最主要测评技术。 很多管理类职位特别是中层管理人员工作中的70%以上是与横向部门、上级和下级进行沟通协调，使用无领导小组讨论技术可以模拟这些日常工作情景，通过全过程的考察，了解应聘人的组织能力、协调能力、领导能力、人际交往能力、辩论说服能力以及决策能力等。目前，无领导小组讨论技术已经深受国内外知名企业的欢迎，在笔者所供职的企业也广泛使用该技术。 二、无领导小组讨论技术在企业实际招聘中被广泛应用的原因 第一，仿真模拟性高。因为讨论事项一般是从企业实际问题出发或选取，因此具有非常高的仿真性。应聘者能在讨论过程中表现出自己在此种情境下的真实行为，传统的笔试和面试都无法直接考察被测评者的真实行为。 第二，考察效度高。在无领导小组讨论中，同时可以考察组织协调能力、人际交往能力等，这些会影响实际工作绩效起到关键作用的能力和素质是不能同时被同一应聘者进行伪装的。 第三，应聘者地位的平等性。在无领导小组讨论题目设置中，没有事先预定的领导者，过程中需要根据每组情况，自行确定组长或领导。因为地位平等，具有平等发挥自己才能和潜能的可能，应聘者之间就会有横向可对比的可能。 第四，时间效率高。通过5—8个人一组进行测试，可以同时观察这一组人的表现，面试方式可以提高3—5倍的效率。 第五，討论过程的整体互动性以及组内成员的横向可对比性。传统的笔试和面试的人员选拔方法对于应聘者的素质和技能考察都是相对独立的，而那些对组织成功至关重要的能力，只有通过无领导小组讨论过程中这样的逼真环境中进行考察，针对某一个具体问题，使应聘者之间互动，应聘者的能力就会发挥得淋漓尽致，并且对应聘者相互之间进行横向对比评价，可以增加评价的有效性。 第六，评价的公平客观性。传统的面试中，因为应聘者的单一、独立，很难避免晕轮效应、第一印象、近因效应等误差，而在无领导讨论中，由于面试官可以横向比较和评价，因此能较好地克服认知偏差，从而得出更为公平而科学的判断。 三、存在的问题 虽然无领导小组讨论技术在实际应用中已经得到了多数企业的认可，但是以笔者所在企业的一次实际招聘案例为例，在实际运用中，依旧存在以下问题： 第一，问题设计缺乏争辩性。虽然在问题设计和选取上已经能够从企业的实际情况出发，而且是企业确实存在的难点、热点问题，但实际应用中题目的争议性依旧与预想有偏差;找准争辩的问题点，才能使组内全体人员开展讨论，从争辩中可以更好地考察应聘者的人格特征;而在辩论中有些应聘者同时可以表现出突出的协调能力，人格影响力等。但是题目的设计不能为了突出争辩性而自身矛盾，如果自身矛盾，则虽然经过激烈讨论但仍旧无法获得统一意见，因此在题目设计上对人力资源部的整体素质要求颇高，很难把握好。 第二，在讨论过程中面试官没有对出现的一些特殊情况进行适当干预。一般来讲，面试官在过程中是不应该对讨论过程进行干预的，但是在出现一些特殊情况时有必要对讨论进行适当干预，以保证讨论有效、有序地进行。 第三，对面试官的培训不够。虽然在讨论过程中可以对同一组的应聘者进行横向比较，但是不同组之间的比较就相对来说缺少了客观性，尤其是一组内出现表现较为突出的应聘者，可以对整体讨论进行控制的时候，则这一组的整体表现就要好于其他组，同样，这一组内的所有应聘者的分数一般来说就会高于其他组人员。而企业在实际操作中，面试官一般是由用人单位主要领导、人力资源部主要领导组成，因此，如果事先未对面试官进行充足有效培训，那么面试官的评判准确性就会降低。 四、建议与对策 （一）确定评价要素体系 评价要素体系是面试官对应聘者考评的依据，通过对企业战略分析和对岗位进行岗位分析，确定核心评价要素，是无领导小组讨论技术成功的基础。 1.分析企业战略规划和人力资源战略规划。企业战略是一个系统性战略规划，一般对企业未来3—5年进行规划，其中非常重要的一个职能层次规划就是人力资源战略规划，为企业战略成功实施提供人才保障支持。在确定评价要素体系时，应充分考虑企业战略和人力资源战略对人才的需求，不同企业战略下的人力资源管理战略对人才的需求是不同的。 2.开展需求岗位分析。岗位分析是进行人力资源管理的基础，不同的岗位对担任该岗位的人的个性、能力要求不同，首先要分析该需求岗位活动的种类、性质、特点、核心要素，可以采用观察法、问卷调查法、访谈法、个案分析法等方法，整理归纳出关键评价要素。岗位分析的重点在于总结出那些与组织的愿景、价值观、企业战略等相关活动所需要的能力，分析它们的特征，并由此概括出胜任该岗位所需的核心能力。 （二）编写具有高效度的题目 无领导小组讨论的题目无论是什么样的类型，核心目的是让应聘者开展“讨论”，所以题目的设计要让应聘者多发言，同时同一小组成员的意见要有分歧和交锋。一般题目类型有开放式、两难式、意见求同型以及资源争夺型、团队合作型问题等。 无领导小组讨论的题目编制的好坏会直接影响到评价的质量，在确定了评价要素体系后，要想编制出高效度的题目，在编制题目时应遵循以下几个步骤。 1.材料收集、筛选。尽可能多的收集与拟聘岗位相关的案例材料，案例材料的来源应与人力资源部或者拟聘岗位的上级领导沟通，案例应尽可能多的是实际工作中真实发生过的典型事件，尽量不要采用相关专业书籍、资料中的案例，尤其不能照搬照抄一些其他组织的案例，所收集的案例还应该尽量反映拟聘岗位的特点。在完成了材料的收集后，不应该盲目地选择其中的某一案例，而应该在众多案例中进行甄别、筛选，挑选出难度适宜、针对性、争辩性等都比较好的案例。 2.确定题目类型。在五大类型题目中，开放式问题和团队合作问题不易引起应聘者之间的争辩，所以使用较少。而两难问题由于对出题的要求过高，且观察的要素过少，过程不易控制也应尽量避免使用。意见求同型和资源争夺型问题是在实际应用中最广泛的两类，一般来说，相同的材料既可以编成两种类型题目中任意一种。 3.初步设计。初步设计题目时，应对筛选出来的案例进行加工和整理，主要包括删除那些可能泄露公司机密或者与主题无关或并不密切的一些细枝末节，并且为案例设置背景，提供应聘者解决任务时所需要的一些条件。 4.专家诊断。在题目初步设计好以后，应请专家对题目进行诊断，以消除题目中一些常识性错误，或者针对题目提出更好的建议。 5.反复测试与修改。无领导小组讨论的题目并不是一蹴而就的，要经过反复的测试与修改，可以请组织内部的相关岗位在职人员模拟无领导小组讨论，对题目进行讨论，发现先前考虑不足的地方或忽视的问题。测试完成以后，应收集参与者的感受与评价，进行统计分析，对题目进行修改，增加其效度。这样经过反复的测试与修改后，才会开发出成熟、稳定、有效的题目。 （三）严格组建面试官队伍并对其开展相关培训 1.面试官的选拔标准。由于无领导小组讨论所测试的能力并不能轻易进行量化，所以对面试官的要求很高，对面试官的选择应慎之又慎。人力资源部一般选择人力资源部部门负责人为佳。人力资源部主要是考察应聘者是否适合本企业的企业文化，是否是组织需要的人才，以及人际沟通能力、组织协调能力和是否具有团队精神等一些基本素质，而应聘职位的主观领导则侧重于考察与本职位实际工作中需要的能力。除了上述两类人员可以担任面试官之外，还可以请人员素质测评专家来担任面试官。外部专家具有更深的专业知识和测评经验，但是也存在对公司文化不了解，对应聘岗位了解不深尤其是一些只有在本组织内有效的一些岗位，所以对外部专家进行企业文化培训是非常必要的。 2.培训内容。在确定面试官之后，对其进行一个短期的培训是非常有必要的，可以使面试官深入了解无领导小组的观察方式、评分方法以及各评价要素的含义等等，培训内容主要为以下几个方面：首先，明确测评目的。确定测评目的是人员素质测评的开端，简洁、明确的测评目的不仅为无领导小组讨论实施的具体流程指明了方向，同时确定了施测后的评估标准。其次，熟悉施测流程。无领导小组讨论技术作为一门科学的人员素质测评技术有着极为严格的操作流程，流程实施的好坏直接影响到测评的质量。再次，掌握评价要素体系。评价要素体系是无领导小组讨论中面试官对应聘者进行评分的依据，明确评价要素体系，是测评工作取得成功的基石。最后，明确评价标准。评价标准是面试官打分的基础，明确严格的评价标准，是面试官对应聘者进行公平、客觀评价的基础。 （四）严格控制流程 1.限制各小组人数并设定分组标准。无领导小组讨论中必须具有良好氛围，才能引发应聘者的特定行为。而这种良好的氛围必须具备两个基本条件：其一，要有足够的参加人数，保证人与人相互作用频率达到足够的量，同时避免小组成员过快达成一致意见。其二，要控制过多的人参与一个小组的讨论，以保证每个人都能获得充分展现自己的机会，同时避免因为分歧太大而无法在规定的时间之内完成任务。 2.讨论过程中适当干预。应聘者在讨论过程中出现下列情况时，面试官应进行适当干预：首先，小组讨论严重偏离了主题。小组讨论的题目是经过严格设计和审核的，能准确考察岗位需要的能力，如果小组讨论严重偏离了这一主题或过分地纠缠于某一个细节问题，以至于不能很好地展现评价要素体系的能力，则会降低题目的效度，此时工作人员应该进行暗示或是适当地提醒回到讨论主题上来，而不是任其自由发展。其次，小组互动讨论进行得不够充分。无领导小组讨论的最大优势之一就是可以通过组内成员的互动使其充分展示自己的能力，而如果在讨论过程中应聘者之间没有进行充分的讨论，只是其中的一个人或几个人提出自己的看法然后大家投票表决，这很显然会降低无领导小组讨论的优势。这时，工作人员应该提示即使形成大家一致同意的最终结果，但这个结果只是一个人或者几个人的意见而不是大家集体讨论的结果，则该结果无效。再次，当组内出现强势的人的时候。如果一个组内出现了一两个强势的人而主导了整个讨论使其他应聘者没有机会发表自己的意见、观点，工作人员应适当提醒或是在讨论过程结束后增加一个面试官与其他应聘者的互动环节，通过应聘者对刚才问题的观点或是提出新的问题让其解答，为评价提供新的依据。最后，当同一小组内应聘者进行站队分组时。如果应聘者自动分成两个或多个小组，要要求他们只能在一个组内进行讨论，因为分成多个小组会减少应聘者之间的互动，而且面试官需要同时观察几个小组的讨论，无疑会加重其工作负担。 （五）施测后的反馈、总结 员工的招聘、选拔工作必须坚持慎重的原则，必须将错误发生的可能性降至最低，增加选聘的有效性，这是组织开展工作的前提也是提高组织效率的有效方法，这就要求工作人员在一项工作结束后要进行工作的反馈、评估和总结。 1.施测后进行反馈。面试官应该对无领导小组讨论整个流程持以不断发现不足、不断改进的态度，在讨论环节结束后应该对面试官和应聘者进行问卷调查，主要考察其对本次无领导小组讨论的态度和评价。应聘者的感受是修改和完善的直接依据，面试官的意见可以用来完善评价要素体系、题目和评价标准。 2.对施测效果进行评估。主要评估以下两个方面：一是有效性。主要考察此次无领导小组讨论的施测是否达成了测评目标，选拔出来的人才是不是组织真正需要的人等等。二是可靠性。面试官的打分情况是否是可靠的，是否能真实地反映出应聘者的能力水平。 3.进行总结。在进行了反馈与评估环节之后，相关工作人员应对掌握的情况进行总结并行形成总结报告，该报告应能真实地反映此次测评的全过程，客观、准确地展现此次测评的成功和失败之处，并阐明失败原因，作为下次改进的重要依据。 参考文献： [1]? 张福进.无领导小组讨论在招聘中的应用研究——以招聘人力资源管理岗位员工为例[J].全国商情·理论研究，2016，（15）. [2]? 戴维新.“无领导小组讨论”情景模拟之探讨[J].中共南京市委党校学报，2013，（3）. [3]? 李维胜，彭金林.MBA面试案例讨论之无领导小组讨论的研究[J].长沙铁道学院学报：社会科学版，2011，（3）. |
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