| 标题 | 大宗商品贸易中的应收账款全流程管理 |
| 范文 | 张蕾 摘 要 大宗商品贸易中的赊销模式，因其欠款期长、垫资金额大、操作环节涉及多方人员，一旦出现逾期乃至于坏账，对企业可能造成毁灭性影响。因此，怎样从日常操作中找到控制节点，完善大宗商品贸易应收账款管理，从而对风险进行有效管理，是企业最关心的问题。本文以大宗商品贸易中的赊销模式为研究对象，对其事前、事中、事后的各环节操作深入分析，探讨其中可执行的控制方式。论文首先阐述了大宗商品应收账款管理的目标，然后结合实际深入探讨了目前大宗商品应收账款管理中存在的问题，最后针对问题提出了相应的解决对策。论文对于企业将剩余风险控制在可承受范围内、并完成相应证据的收集与保存，确保企业合法利益具有一定的参考价值。 关键词 大宗商品 内部控制 应收账款管理 应收账款是企业因销售商品或提供劳务等，应向购买方收取的款项。应收账款的产生是企业日常经营活动中不可避免，对其全面的、有可操作性、系统性的管理，特别是从流程中加强对应收账款的控制，有效避免逾期收款乃至坏账风险具有深远意义。 一、大宗商品贸易中的应收账款全流程管理的目标 在大宗商品贸易中，针对终端客户的业务模式，因为工期普遍较长（基本超过一年以上）、垫付资金额较大，赊销模式成了主要销售方式。这种销售模式，有利于企业扩大业务范围、合理控制库存、提高存货周转率以及套保操作等，但也会带来成本与风险的双增，甚至可能会产生毁灭性的影响，而且一旦逾期到涉诉，其收账成本、时间成本对企业又是雪上加霜。所以，在此类业务模式下，应收账款管理的目标是在应收账款给企业带来的收益和成本之间进行权衡，在应收账款发生前确定最佳的信用标准，在应收账款发生过程中确定最佳的信用条件，在应收账款发生后确定最佳的收账政策。狭义上而言，包括应收账款科目项下的收款进度管控，以及坏账管理情况;广义上而言，应是涵盖整个业务流程，从赊销额度、客商信用管理开始，到业务考核，应是多维度、全覆盖的全流程管理。 二、大宗商品贸易中的应收账款管理存在的主要问题 目前，大宗商品贸易的应收账款管理存在的突出问题是： （一）事前管理——风控管理的设置与执行 在实际工作中，由于企业自身风险意识不强，对事前信用管理重视不足，或者虽有制度、但操作起来随意性较大、形同虚设，对客户随意授信，事中又缺乏应有的监控与跟踪，对自身权益的维护意识不强、证据链缺失严重，以至于一旦面临坏账风险，想追索而无从下手、无据可依。 （二）事中执行——细节决定全盘 在这种销售模式中，往往因涉及多方人员，一旦某环节出现内部控制盲点，如：客商管理不严格、未按合同约定对账、收货确认函未取得对方确认、客户信用出现风险、出现逾期后未采用法律认可的追讨方式等等，或是因工期较长、人员变动而未按内控要求，办理好交接手续，使证据链保存缺失等原因，或直接、或间接的影响应收款的正常回收、利息的核对与结算，甚至可能面临合同长时间逾期而涉诉乃至产生坏账，这对企业正常经营与获益，及时回笼资金、保证资金链顺畅，产生重大影响，并且增加了收账的成本。 （三）事后管理——前车之鉴，后事之师 高额的应收账款无疑增加了企业运营成本与运营风险，对于赊销收益与成本间，企业如不能有效地核算与实时的跟踪，可能会产生与预计目标较大偏离，甚至亏损的情况;而赊销方案的设置（时间与金额两个维度）与评估，直接影响到企业财务报表指标，对企业自身的授信也会因此受影响，良性循环到恶性状态，看似一夕之间，其实是日积月累、各种因素堆积的量变到质变，因此，对单个项目结束后，需要对项目、合作方等维度，进行总结与分析就非常重要，以及对相关人员的考核、评价，对今后项目接洽与管理，都是经验的积累与评估标准。 三、大宗商品贸易中的应收账款全流程管理的对策 综合上述问题，作为应收账款全流程管理，就需要针对不同阶段操作的特殊性，逐一制定对策。为此，本文提出以下对策： （一）事前阶段——持续完善风控管理、跟踪细化 企业应在事前确定信用标准。确定信用标准时需要考虑企业自身的风险承受能力、竞争对手的情况以及客户的信用情况。其中，客户是重点考虑的因素，企业在项目招投标、立项前，应对客户单位建立客户信用档案：对客户考虑其企业资质、背景等、结合历史经验，对其进行信用评估，以评估报告作为是否合作、合作范围、后期赊销额度设定等一系列工作的前置与依据。对客户通过评估情况、信用等级评定，进行分级管理，定期（年度）更新，也可以利用好外部专业评估机构，定期获得客户最新、真实的资讯，及时、有效的调整与客户的合作方式与范围，控制可控风险。对于前期有逾期、合作态度不友好的客户，可建议不再合作（追账、逾期成本都会高于平均水平）。 另外，企业应对涉及的结算方式、收款方式、开票、逾期责任、违约责任以及各环节时间节点的约定，在合同中需明确并确认，作为合作期内双方行为约束与共同遵守的准则，也是后期可能出现纠纷的评判依据。 企业财务部门在合同环节中，应关注保证企业执行过程中合同净现金、营业利润达到各方面的均衡。特别是项目测评环节，需与业务部门协作、对项目测算细化：按供货周期内分解项目量与目标，化整为散，在评估目标实现的测算条件可行性的基础上，设立项目细化目标，对每个期间的目标跟踪、分析，协助业务部门及时调整操作细节，以期达成总体目标。 （二）事中阶段——分环节落实制度、执行需要到位 1.采购环节 合同签订后，供货方在已经审批的赊销额度、时限内，给予正常發货，同时需注意已审批完额度中对额度使用的特殊说明（如：多部门合用）;在接近赊销额度限额之前提醒业务注意，在取得相应审批权限下的放货额度审批前，严禁超额度放货。一般为直发或库提，需及时取得合同约定的有效签收人所签字、确认的收货确认函，以作为对账、结算的依据，对于直发更需关注其时效性。如果合同约定需结算时再确认结算价格的（即存在暂定价发货、结算阶段再二次结算的）需注意ERP系统修改价格的权限管理，每次的价格调整，均需个案授权，并采用两人复核原则，以确保应收款数据的准确性、ERP数据的严肃性;在以暂定价预入ERP时，也需及时关注行情、预计价格波动对赊销额度的影响。对于赊销垫资部分的应计利息及其他与结算期收入相配比的费用，也应在每次结算账期对账确认后，及时、准确的授权、调整ERP数据，确保各客商应收账款的业务余额及时、准确，以便控制其赊销额度范围内。 上述已签定、盖章的收货确认函，除存档结算外，作为采购到货付款的付款依据，同步进入付款环节。对采购预付款的客户，也需制作相应的评估管理，特别注意预付款余款与未结算重量的配比关系，控制预付尾款的风险。 对已入库的货物，需做好库存管理，注意在库时间、保管条件、出库时各项手续齐全，定期盘库，账实相符、确保本公司资产权限，保存相关证据链资料。 对执行中出现质量异议的货物，需及时与上、下家沟通协调，该退回的退回，可降价就地处理的尽快处理，以最小的损失、最短的时效，解决问题，确保公司形象。对处理产生的费用，需确认对应责任人、部门、产生环节，追究责任的同时，调整不适流程、从制度上杜绝产生因素。 2.销售环节 企业财务与业务需定期（每月）核对应收款，完成内部对账后，再与客户按合同约定节点，完成对账、双方盖章确认并存档。企业应对合同各节点及其实际完成进程，做好登记、确认工作，以确保本司合同执行无瑕疵，保证应收款按合同约定时间收回的必要收款条件，在协助业务跟进项目的同时、亦可作为业务员考核的参考。在条件允许的情况下，最好能够定期或针对个别客户，发送询证函，作为涉诉事件的证据链保存，需注意提高回函率。 企业财务部门应在每月初，对本月到期的应收款明细汇总，提交业务部门，作为本月工作事项，尽早与各客户沟通回款计划，并逐步落实。此收款计划可与部门资金计划相结合，除考虑赊销额度外，也需考虑部门的资金占用额度峰值与沉淀资金的成本。 对于已出现逾期的款项，应及时进入催收流程，避免情况进一步恶化：要求对方提供付款承诺书—暂停供货—上门催款—法律程序。 第一，应收款逾期时间超出合同时间30%，进入催收流程：邮寄催款通知书，并要求对方提供付款承诺书，以便各部门跟进落实。 第二，年度内逾期超过3次或逾期率超过30%的客商，本年度内第四次逾期即进入暂停供货状态。 第三，停供后一个月内仍未落实付款承诺书的，即安排人员上门催款。 第四，上门催款一个月内仍无果的，可沟通法律程序催收。 企业按合同约定，应及时、准确的开具真实、有效的发票给采购方，对本企业的进项发票需建立发票管理制度，落实责任人催收，控制税负率，并将税费入各部门考核。对于需要带票收款的客户，需落实专人跟进发票传递及回款情况，在当期款项收回后，方可发放相应的考核奖金。 对于合同约定保证金的，财务部门需在支付时按合同项目建立台账，并注明退回条件，按执行进度，跟踪保证金的回收情况。 3.财务管理 财务部门对每期分目标跟踪、分析，对各客户合作贡献分析，以供业务部门及时调整经营方式、操作，以及提供更新客户信用分级、赊销额度设置的数据支撑。在合同执行期内，需及时关注客户单位情况，对于负面资讯需尽快反应并按影响情况、上报相关权限管理部门，以供及时决策所需。对于可能涉诉事宜，需注意保全诉讼时效。 企业可以利用供货周期内分目标，除测算、控制应收款外，也可以结合国内外市场行情、政策情况，通过对供货节奏的调节，获得额外的机会收益;通过采购囤货与期现套保也可以将市场风险尽量控制在可接受范围内。对应收账款未到期前就可以提前控制，进而做好部门资金占用的峰值测控，降低沉淀资金。 对赊销垫资部分的应计利息及其他与结算期收入相配比的费用，应按合同约定，与应收账款视为一体、同步跟踪回款进度，对逾期部分同样需作计息与催款。 对期末（季度或年度）应收账款余额，应设定坏账准备计提标准（需考虑收账费用：人工、差旅、业务招待费，以及收款风险：账龄长短及客户个别事件）、计提相应的坏账准备。待款项收回后，再行冲回。 （三）事后阶段——重视收尾、全面总结 项目完结后，须由受托方出具项目终止函，进入收尾环节。企业财务部门需与业务部门协作、跟踪完毕期后事项，并及时对项目做好利润分析，总结利弊，为后续项目立项提供参考数据与依据，对存在问题及时修正管理环节，提高风险控制效果。 企业对已完结项目，需及时做好分析与总结：对各项目横向也需做对比分析，分区域、类别，综合考虑收账成本，作为客户利润与信用评估的参数，对资金导向起引导作用。 对于采购端也需按区域分析，以调整采购结构，在不增加采购成本（人工、运费等）的基础上，合理配置采购资源、控制采购风险，争取更多的话语权，逐步建立区域采购地位。 考虑企业日常催款及出现逾期时催款、诉讼等环节的支出，包括人工、差旅、业务招待费等，占项目总费用的比率，这些收账成本也是以后立项参考数据。 从业务员考核维度，需设定考核方案，按期收款后方可进入正常考核计算环节，出现逾期则需扣减相应的提成，并预留工程进度比率的风险保证金，直至项目结束、无尾款后，再行发放完毕。当项目进程中如出现业务员离职或换岗情况时，需办理好交接工作，特别对于前期未结清款项的后续跟进，需要明确并资料齐全，由接手人员全权跟进收回。 综上所述，大宗商品贸易企业应从內部控制各环节，落实各部门的控制目标，才有可能 对瞬息万变的市场变化，作出及时、准确、有效的应对，才能将其应收账款管理的风险，控制在可承受范围内，通过内部控制实现效率和风险的平衡，进而对企业经营结构、资金合理分布、资源配置等结构性决策，起到引导作用。 （作者单位为杭州热联集团股份有限公司、杭州热联汉佳商贸有限公司） 参考文献 [1] 李志峰.应收账款全过程管理[J].财会学习，2019（20）：155-157. [2] 曾岚.浅谈企业应收账款管理问题与对策[J].财务与管理，2019（6）：38-39. [3] 华春燕.企业应收账款风险管理研究[J].财经界，2018（12）：107-108. |
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