| 标题 | 行动学习在领导力培训项目中的有效性实践 |
| 范文 | 廉淑 摘要：本文根据在C银行进行的领导力培训项目的培训效果评估情况，分析了行动学习在领导力培训项目中的有效性，进而证明在组织中应用行动学习的合理性。 关键词：行动学习 领导力 效果评估 国际上不少公司把行动学习作为领导力开发、团队建设和组织能力提升的主要方法，美国培训与发展协会最近调查显示，美国2/3的领导力开发项目采用了行动学习，《商业周刊》认为行动学习是“领导力发展方面最新及成长最快的组织工具”（Byrnes，2005）。行动学习在中国的应用还处于初级阶段，但也有了越来越多的研究和实践。以下为我们将行动学习应用在C银行的中层领导力培训项目中的实践情况分析。 1.行动学习在C银行领导力培训项目中的应用 C银行的中层领导力素质模型在2010年底建立，2011年启动中层领导力培养项目，该项目以集中培训为主，辅助其它手段。行动学习是集中培训的一个组成部分，其它的内容还包括课堂讲授、经验分享、案例分析等。C银行领导力集中培训在2011年共举办了4期，每期参与人员有60人，均是来自不同地区的管理人员，每期培训中行动学习的设计都分成6个行动学习小组，集中研讨业务热点问题。本文根据培训效果评估情况，重点分析在四期培训中，行动学习与其它方式相比，在集中培训中应用的效果。 2.效果评价情况及在组织中推进的影响因素 四期培训项目均以Kirkpatrick （Kirkpatrick，1998） 的培训评估四级模型为主要工具进行评估。结果显示： 2.1有效的行动学习方法在反应层级评价中不输于其它的培训方式 根据Ⅰ及Ⅱ级评估的数据显示，行动学习没有明显优于或弱于其它培训方法。第一期的评估数据中，行动学习的反应评价与课堂讲授、经验分享、案例分析等相比，数值排名甚至靠后，后面三期，行动学习的反应评价处于不断上升，总体中上等的层级。 2.2有效的行动学习方法在后期评估中有显著的强于其它培训方式的认可和应用 我们跟踪了参与者的情况，运用360度反馈工具进行了项目的后期跟踪评估，类似于Ⅲ级和Ⅳ四级评估。后期跟踪结果与即期反应评价有不少差异，行动学习被提及的次数及应用的效果远远高于课堂讲授、经验分享等其它的培训方式和内容。不少参与者对听的其它课程（甚至是反应评估很高的讲授课程）已经记不清了，但对曾经参与的行动学习印象深刻，还有好几位被访者明确提及自己在组织中已经应用了行动学习工具，而且取得了业绩提升，个人及团队成长的好效果。 2.3行动学习的效果一定程度上与设计的完善度、参与者的特征及组织中的推进环境等有关 在反应层次的评估中，行动学习的评估数据无论是绝对值还是相对值（相对与其它培训方式）都呈现出逐步升高的趋势，虽然参与者不完全一致，但基本上是同一级别的管理者，而且数量也够多，所以，参与者的个性化差异不占主要因素，应该是与后期项目中优化了设计及催化师更有经验有很大关联。 四个层级的评估中，不同参与者对行动学习的认可度均呈现很大差异，有的认为非常好，而且回去应用后成了忠诚粉丝，在组织中推进了行动学习到应用，有的则反应平平，回去后也没有应用，可见学习者个人风格影响了其应用效果，导入时需要运用包括视觉、听觉和动觉材料的元素（Olwen Wilsona，2009），激发参与者的参与度；后期的跟踪评估还发现，在课堂中担任了小组催化师的参与者，回去后将行动学习方法应用于工作实践的概率更高。因此，如果有更多的让参与者担任催化师的机会，锻炼他们的催化能力，对在组织中推进行动学习会有很大的帮助。 在后期跟踪评估中，对工作环境因素进行描述性统计分析发现：下属支持指标的得分较高，组织变革阻力和上级领导支指标的得分较低，说明培训后尝试应用培训所学的新方法受到下属的认可，但组织内部对现有的做法存在较强的依赖性，上级领导支持改变的环境不够，因此，推进应用存在环境障碍。 另外，有被访者提到，行动学习的方式在有些业务领域，如零售产品线的业绩提升等方面较易看出成效，而另一些业务品种，如需要更大团队作业的，受外界因素影响较大的批发业务等领域，其效果显现不是那么明显。其原因可能与选题的范围不完全受项目控制而项目成效受外因影响较大有关。 综合来看，有效的、经过精心设计的行动学习方式应用在C银行的中层管理人员领导力培训项目中的效果还是比较有效的，尤其是体现在后期的应用转化上，有证据表明解决了“重要的组织课题或难题”，而且“促进了学习”（Pedler，2008）。但是，在应用的过程中也依然存在不少障碍，致使效果还只体现在一部分参与者身上而且应用范围也不够特别广泛。 3.评估本身的局限性及改进思路 在实践中，除了发现行动学习在组织中的推进应用有难度，还感到效果评估本身也有难度，主要体现在： 3.1参与者的领导力发展及组织绩效的提升哪些是由行动学习引发的，边界不是特别清晰 希克斯和彼得森（Hicks& Peterson，1999）的研究中，列举了含行动学习在内的9种流行的领导力发展方法能否满足“发展补给线”的各要素需求的程度估值，其研究比较系统。在本案例中，四级评估都是针对整个项目的评估，虽然行动学习有单独的分值，但在Ⅲ级和Ⅳ四级评估中，如何清晰地界定参与者的领导力发展及组织绩效的提升哪些是行动学习带来的，哪些是其它的培训方式带来的依然有难度。 3.2评估的成本造成数据的充分性不够 在C银行领导力培训项目组中，只有四期共240为参与者的评估数据，做出结论有些不够充分，但第二年继续实施时，由于项目负责人及评估指标的变化，又没有前后的可对比性。而且在组织中最关注的是整个领导力项目的效果，而不完全是某一种培养方式在其中起到多少作用，因此，对行动学习评估的投入也不够充分。 3.3行动学习对与组织改进的成果没有进行数值计算 在本案例中，能证明行动学习对于问题解决及个人成长有帮助，但没有进行成本收益测算。这与学习者来自不同地区，选择的是不同问题有关。如果以后在实践中进行应用，可以尝试成本收益分析。即使无法进行绝对值的统计，也可以进行前后的效果比对，通过在系统内的排名、当地同业中的排名位次变化，来减少外部影响因素，分析行动学习的收益。 针对在组织中应用行动学习的障碍及评估的难度，派德（Pedler，2008） 解释了一开始就对评估进行规划的必要性，当然评估也可以简单些，奥利文（Olwen Wilsona，2009）也谈到，应该对参与者、小组、催化师及发起人等四个方面进行评估。这些都给了我启发，以后的行动学习项目设计将树立全流程评估的理念，精细化设计评估指标，并跟踪后期效果，尽可能界定产出边界，以使评估的数据更有说服力。 相信有了更科学、有说服力的评估数据，再加上导入环节的精心设计，针对不同学习者的特征激发参与性、培养训练参与者的自我催化能力，这些措施都将有利于在组织中更好地推动行动学习的应用，也更能提升应用的效果。 4.结论 虽然在C银行领导力培训项目中，由于催化师本身的经验有限及评估的方式局限，行动学习的应用情况不能完全用数值体现，但现有证据已经充分显示了其应用的有效性。而且参与者本人有明确的语言肯定行动学习相对于其它培训方式的优势，这些证据的有效性也已经得到体现。这些已经足以鼓励我们继续进行行动学习的学习和应用。 参考文献： [1]Byrne，N.（2005，October10）Star search：How to recruit， train，and hold on to great people：What works， what doesnt.Business Week，71 [2]Olwen Wilsona（2009，November2010）From practise to practice：action learning to support Transforming Derby，Action Learning： Research and Practice，November 2010，287-295 [3]Hicks，M.D.& Peterson，D.E.（1999）.The developmental pipeline：How people really learn. Knowledge Management Review，9，30-33 [4]Pedler，M. 2008. Action learning for managers.2nd ed. Aldershot， Gower |
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