| 标题 | 房地产开发企业财务成本管控分析 |
| 范文 | 李文秀 摘要：继2016年12月中央经济工作会议以“房住不炒”重新定位房地产市场后，各地区纷纷采取限购限贷、降杠杆等措施阻止炒房，使得房地产销量明显回落。房地产销量的降低，必然导致房价停滞不涨甚至下降。与此同时，部分房地产开发企业不重视成本管控，成本只增不减，导致利润下降、现金流不足甚至资金链断裂。因此，企业必须树立全员、全方位、全过程的动态成本管理意识，有效控制财务成本，增加利润，进而提高企业的市场竞争力。文章从成本管控的重要性、成本管控中存在的问题及对策三个方面，对房地产企业成本管控问题进行分析，落实成本管控责任，合理安排资金计划，确保企业的平稳运行发展。 关键词：房地产开发;财务成本管控;问题;对策 一、房地产开发企业财务成本管控的重要性 （一）成本管控有助于提高市场占有率，增加企业利润 房地产开发企业可以通过成本精细化管理，降低自身的财务成本。如果与其他竞争对手同时向市场投放相同质量的房产或服务，在保证一定利润的情况下，企业可以给予购买者更低的价格，使房产、服务进入市场速度更快，达到增加市场份额的目的。同样，如果以市场统一价格销售相同质量的房产或服務，企业也可以通过降低成本，增加企业利润，进一步提升企业的市场竞争力。 （二）成本管控有助于提升企业整体管理水平 围绕成本管理制定科学合理的绩效考核指标，有助于提高员工的成本管控意识，全面保障房地产开发企业成本管控工作的有效实施。成本管控工作是房地产开发企业管理工作的重点，因而，成本管控工作效果的提升，必然会带动企业管理水平的全面提升。 二、房地产开发企业财务成本管控存在的问题 （一）成本控制体系不完善 目前，部分房地产开发企业的成本控制方式比较单一，大多还停留在财务层面的核算与汇总上，缺乏事前的成本规划及明确的预算目标，同时，实际成本结余或者超支都不会对相关部门人员的绩效产生影响，对成本偏差的绩效考核制度流于形式，使其他部门员工一致认为，成本管控只是成本控制部或者财务部的工作，与他们无关，造成员工成本管控意识淡薄。再者，项目成本管理制度不完善，导致成本管控人员在执行相关工作时缺乏制度依据，在一定程度上阻碍了成本管控工作的进展。 （二）缺乏全阶段的成本管理 当前，部分房地产企业管理人员仅关注对设备购置及施工等环节的成本控制，却忽视了对前期规划、竣工结算及营销相关的成本控制。在土地竞标阶段，企业未对相关竞标土地进行充分的市场调研及可行性研究论证，就乐观地认为后期的销售价格足以覆盖土地成本，盲目参加土地竞标，导致土地成本占比过高;在设计阶段，设计人员只关注设计效果，却忽略了成本因素及市场需求，设计变更频繁，导致项目成本增加、工期延误甚至销售困难;在招标阶段，相关人员在招标前未对项目的范围、工期、质量要求、付款方式、结算方式等内容进行细致的研究，进而未确定合理的最高标价和最低标价，导致中标单位不符合施工要求;在竣工决算阶段，企业对施工方报送的工程决算资料内容、签字及盖章审核不严，同时未深入到施工现场，仔细核对其包含的工程变更单、签证单、结算单，导致工程成本超过预算总额;在营销阶段，由于营销人员缺乏销售经验，没有制定科学合理的营销计划，使得企业投入了大量的广告费用，但销售成功率不高。 （三）成本管理人员配置单一，专业能力欠缺 大多数房地产开发企业没有成立专门的成本控制中心，都是由成本核算部或者财务部兼管成本管控工作。成本核算部人员擅长的是成本造价方面的工作，但在设计、财务、营销、融资等领域都不专业，同样，财务人员也只能单一地通过对比目标成本数据，分析实际成本是否超支，而不能从设计或者工程造价的专业角度方面，分析成本节约或者超支的原因。所以，如果由单一职能部门人员来负责成本管控工作，因专业能力限制，相关人员无法做到成本的全盘统筹，进而会影响成本测算数据的全面性和准确性。 （四）成本管理信息化不足 房地产开发企业成本管控的相关信息数据量较大。目前，企业大多仍以传统的手工方式处理信息，缺乏完善的内部成本管理系统，这样既浪费了大量的人力物力，又对信息处理的时效性和准确性产生了影响，再加上部门间沟通不到位，导致各部门对成本项目的理解认知不一致，比如口径不一致、数据不共享甚至割裂，同样，也无法做到在建、完工项目成本数据的完整归集。因此，如果没有完善的成本信息化管理系统作为依托，企业就很难实现即时性、动态化、全方位的成本管控。 （五）资金管理不到位 当前，房地产行业宏观调控政策持续收紧，很多房地产开发企业融资渠道有限，筹资手段单一，导致资金成本过高。同样，企业内部沟通不到位，也会影响资金管理的效果。在编制资金预算前，财务人员未从项目开发进度及销售政策方面，与相关人员做充分的沟通，导致资金预算与相关环节的预算不匹配，同时，也存在部分销售人员为了拓宽市场，盲目采用宽松的资金政策，使客户的首付款、按揭款不能按时足额回笼，甚至会导致资金链断裂。 三、完善房地产开发企业财务成本管控的对策 （一）健全成本控制体系 企业应建立一套完整的成本控制体系，从事前、事中、事后三个阶段进行成本管控。首先，通过市场调研及客户群定位，确定市场价格，再根据目标利润算出初步的目标成本，然后经过集体决策研究，确定最终的项目预算成本。其次，将预算成本层层分解成具体的成本管控指标，把目标变成切实可行的分部门行动计划，并在执行过程中利用动态成本法将实际成本与预算成本进行对比分析，找出节约及超支的原因。如果发现有效的成本控制措施，要坚持和推广，必要时形成具体的规章制度，成本超支的，要找到合理的解决办法。同时，将成本管控指标的完成情况纳入部门及个人的业绩考核体系，有助于强化员工成本控制意识，真正做到每项成本的控制责任落实到个人。 （二）实现全阶段精细化动态管理 要想真正将成本管控工作落到实处，企业就必须将成本管控细化到房地产开发的每个阶段。在项目决策阶段，要聘请专业人员进行充分的市场调研，并针对项目做可行性研究论证后才能立项;在设计阶段，须由工程、成本、设计、营销、财务等相关专业人员组成评审小组，共同协商优化设计方案，既要考虑市场需求也要兼顾成本控制，做好各方面的平衡，尽量选用性价比高的施工材料，使设计功能无浪费、施工材料成本最优，在一定程度上也能降低设计及工程变更的频率;在招标阶段，需选派相关人员组成招标小组，对投标单位的资质进行严格审查，进一步规范材料样板及工料要求，并选择与实力雄厚、信誉良好的施工、监理单位及设备供应商签订合同，这样可以减少履约纠纷及风险;在施工阶段，须聘请经验丰富的项目经理负责施工现场的监管工作，并设置规范的工程变更审批流程，保证变更审批完毕后再施工，严禁“先变更，后批准”现象的發生;在竣工决算阶段，加强对竣工决算资料的审查力度;在营销阶段，制定科学合理的营销计划，完善企业奖惩机制，进一步调动销售人员的积极性。 （三）加强人员培训，优化成本管控人员配置 企业须成立专门的成本控制中心，负责房地产开发项目的成本管控工作。成员由投资、设计、营销、成本、工程、财务等相关专业人员组成。专业人员可以从各自专业的角度出发，结合专业知识，综合全面分析问题，这样不仅能够做到成本的全覆盖，也能够做到项目成本在不同职能部门管控成本中的平衡，最终做到成本的优化整合。同时，企业应定期组织成本管控人员，参加内部培训或进修，提高成本管控人员的专业素质，保证相关人员在掌握本专业业务知识的基础上，增强其他专业相关的业务能力，使其能够更好地胜任相关工作。 （四）建立项目管理信息平台 随着信息技术的发展，为了满足企业对项目信息准确性及时效性的需求，房地产开发企业必须要建立项目管理信息平台。通过规范业务操作流程，此平台可以辅助企业建立项目成本管理体系，将成本核算和成本控制理念融入到整体项目的开发过程中，实时跟踪记录项目的进展情况，实现项目、财务、资金管理的有机结合。项目管理围绕合同管理实施，需设置估算成本、预算成本、合同台账、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。首先，将目标成本录入系统，随着项目的推进，根据设计变更、工程签证单、决算等信息及时更新系统，使全员都能够及时掌握项目的动态。其次，由相关人员根据业务系统实时监控预算执行过程中的实际成本，对比分析预算成本和实际成本的差异，发现问题及时纠正。同时，项目竣工决算完毕后，系统可以自动实现项目成本数据的汇总整理，进一步完善项目成本信息数据库。同样，资金管理也是成本管理的重要组成部分。根据信息平台提供的合同付款节点及以往的付款情况，可以估算出资金需求，及时筹集调配资金，保证项目的顺利完成。通过建立项目管理信息平台，可以提升企业成本管控工作的质量和效率，进而提高企业的核心竞争力。 （五）完善内部资金管理 房地产项目资金投入大，开发周期长。企业只有拥有充足的现金流，才能够使项目按期保质保量地完成。首先，企业应综合利用股权融资、债权融资、内部利润积累等方式，合理安排资金结构，控制负债比例，降低财务风险。在条件允许的情况下，开发资产证券化等新型融资模式，降低融资成本。其次，要加强企业内部人员沟通，在每月的25日前，由营销、工程、采购、成本等部门，结合相关的营销计划、项目开发计划、材料设备采购及项目施工进度，编制各部门次月及年度资金滚动收支计划，经各部门领导审核通过后，一并上交至财务部。财务部统一汇总，并编制公司次月及年度资金滚动收支计划，及时安排资金筹措工作。同时，为了防止贷款资金沉淀，企业必须制定严格的工程付款审批流程。工程付款申请必须由施工方提出，经监理单位、工程管理部、成本管理部、财务部、企业负责人审核无误后，结合施工进度和合同付款节点，支付相关工程款，避免产生不必要的利息支出。 参考文献： [1]安峻武.房地产开发企业成本管控的探索[J].中国集体经济，2019（32）：52-54. [2]魏新水.房地产企业成本管控研究[J].纳税，2019，13（25）：253-254. [3]贾丽芳.房地产企业成本管控分析[J].全国流通经济，2019（32）：121-122. [4]刘静.浅谈房地产企业的成本管控[J].纳税，2019，13（29）：231-232. （作者单位：菏泽城建工程发展集团有限公司） |
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