| 标题 | 传统环境下薪酬时弊及企业管理战略分析 |
| 范文 | 武 静 摘要:现代企业制度条件下,企业薪酬制度管理已成为企业战略管理的重要环节。本站介绍了现代薪酬管理的内涵,分析了传统环境下薪酬制度的主要弊端,思考了科学性酬制度的设计思路,并提出了一些薪酬设计的基本原则。 关键词:薪酬战略企业管理 企业的薪酬管理,就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要 素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中,企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,这是一个充满战略意义的管理过程。 一、战略性薪酬管理概述 随着知识经济时代的到来,我国企业传统的薪酬体系弊端逐渐显现,无法很好地适应企业内外部环境的变化.此时战略性薪酬模式作为一种新型的薪酬管理模式正逐渐被导入我国企业,成为企业增强活力,转换经营机制的动力之源。“什么是战略性薪酬”,著名人力资源管理专家米尔科维奇( Milkovich )认为“战略性薪酬是指对组织绩效具有决定性的模式,亦即凡是能对组织绩效产生重大影响的薪酬决策模式,便具有战略性”,简而言之,战略性薪酬是对重大薪酬模式的决策。米氏认为“战略性”包括有6项要素:即竞争地位、内部结构、组成形式、加薪依据、在HR策略中的角色、实施形态等。 战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分,必须与其他人力资源工作紧密联系,形成一个有机体。从企业战略层面研究并实施薪酬管理,有利于正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向,充实体系的内容,提升体系的效能,调动员工的主动性、积极性、创造性,从根本上增强企业活力。与此同时,人力资源开发管理体系的健全,也有利于薪酬管理制度的改进完善,更好地发挥薪酬管理的作用。 二、传统环境下薪酬时弊分析及战略新设计 战略性是指具有战略意义的,不但是指对外部环境的适应,而且视角要着眼于那些有助组织获取和保持竞争优势的选择上。以资源为基础的战略管理理论,是从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业持久竞竞争优势的来源。一个企业有人力、物力和组织资源这样的三类资源,能力是一系列资源整合的结果。一个企业并不是所有的资源和能力都有潜力成为持久竞争优势的基础,只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿时,这种潜力才可能变成现实。战略性薪酬体系设计就是整合了各种资源,从而有助于形成企业的核心能力,而其本身也就成为企业的一种独特能力,能够帮助企业获取竞争优势。 (一)传统薪酬管理存在的问题 1.缺乏战略层面的考虑 很多企业目前还没有认识到薪酬的战略地位,在进行薪酬设计时很容易在一开始就陷入具体的设计中,反复考虑薪酬的构成、水平差异等,而忽略了薪酬制度设定的目的是帮助企业实现战略目标 2.认识的误区 部分企业管理者往往单纯把薪酬看作企业的纯支出或者成本,对厂房,设备投入很积极,而对员工薪酬水平的提高却不太感兴趣,这中间一个非常重要的因素就是这些企业的经营者还不十分了解,员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环,是企业发展的重要标志。 3.物质资本论 许多企业经营者到现在还是认为企业的利润是物质资本的产物,而员工贡献应得已经由工资形式发放,就不能再参与企业的利润分配,这与知识经济时代的要求显然是不相适应的。企业显然不能把员工的薪酬仅仅看成是成本的消耗,而应该看成是企业的一种投资,如果企业的薪酬政策不合理,就很难留住优秀的员工,这就要求企业将薪酬设计的重点向员工倾斜,促进他们产生成就感和归属感,以更好地吸引、留住和激励员工。 (二)如何设计战略性薪酬制度 管理人员应围绕企业的经营战略,考虑组织结构特点来设计企业的薪酬制度并在选择某一具体的薪酬计划时,必须考虑如何将其有效的融入到企业的整体战略中。“战略性”能给我们的薪酬带来什么好处,答案之一那就是使薪酬的支付达到“平衡”,这是薪酬支付的最高境界。雇主与雇员的平衡;组织内部与外部的平衡;成本与收益的平衡—虽然这种平衡永远是动态的和不可能有止境的。 既然战略性薪酬管理能够帮助我们研究薪酬支付过程中雇员和雇主之间的平衡问题,同时雇主和雇员都在不断地研究权衡彼此的问题,那就使得人们不得不考虑以下几个问题: 第一是竞争地位问题可以引发薪酬的支付水准是领先、顺应还是落后于市场这一问题的思考,这其中最值得对企业日前现状进行“SWOT”分析,即研究企业的强、弱项及机会和威胁,分清目前企业在市场中所处的战略地位。其次分析组织结构中的相关人员所处的地位,然后加以权衡,做出决策。 第二是组织结构与薪酬层级的设置。即其中的差异数,职位评估的标准及与组织机构的一致性匹配问题。 第三是薪酬的组成形式。是“三六九”现钞式,还是长期激励,抑或是短、长期结合,究竞是构成的比例短大长小还是相反, 第四是提薪的依据。即判断提薪参照系统以个人、团体、年功、业绩还是其他,每年提薪的次数, 第五是薪酬的地位与角色。即在企业人力资源管理中薪酬改变对整个机构群体的影响力,人们对个别人加薪的反应及承受能力。 薪酬关系到组织目标和个体目标的实现及其统一性,企业必须也应该首先从战略的角度来看待它。一方面,对最高管理层和人力资源主管而言,当他们在进行薪酬决策,确立指导性原则进而制定薪酬计划时,必须使这一计划从“战略上”,适应企业的目标,使之力一向准确且明确,这一点对一企业来说是至关重要的;同时,在进行薪酬体系具体设计之前,也十分有必要从战略的层面展开分析和思考,这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬体系适合本企业。 三、战略薪酬管理中的内因环境 1.价值理念。价值理念的发展会经历最大产值价值观、最大利润价值观、工们生活质量价值观等阶段。在同一时期内的不同企业也持有不同的价值理念,持有最大产值价值观的企业强调雇员的劳动生产率。持有最大利润价值观的企业,倾向于采用劳动力市场中的低位薪酬水平,忽视对雇员学习性的投入,忽视雇员心理收入的满足。持有工们生活质量价值观的企业,谋求资本收益和劳动者报酬之间的平衡,将提高雇员的工们生活质量当作企业的重要目标,这类企业更容易支付较高的薪酬。 2.企业文化。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化下所形成的薪酬制度大相径庭,不仅表现在薪酬水平的高低上,而且表现在具体的薪酬构成、薪酬模式的推广和尝试上。我国企业尤其是国有企业受制于中国传统文化和大锅饭年代的影响,对差别待遇在观念上难以接受,更谈不上实施。中国企业要加强企业文化建设,创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化,用竞争产生差别的理念来指导企业制度的安排,既要强调竞争又要保证报酬,充分发挥人才的作用,根据个人能力的高低,决定是否给予好的报酬方式和足够的报酬数额。只有在这样良好的企业文化环境中,才能培养员工的归属感和成就感,企业才能留住人才,薪酬管理才能更好的得以实施。 四、战略薪酬设计的基本原则 1、竞争力的原则:企业支付给员工的薪酬必须等于或高于劳动力市场的平均水平,确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相一致,即企业的薪酬水平保持外部均衡。低于外部平均水平,无疑会降低企业人力资源成本,但是它直接影响了员工的劳动积极性,降低了劳动效率,增加了企业员工的流失率。因此,企业必须把握好这个尺度,准确掌握内外均衡这个主要问题,对企业现有薪酬水平进行合理调节,以保证不低于同行业水平。 2、公正性原则:也就是说支付相当于员工岗位所值的薪酬,不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献一致,也就是内部均衡问题。如果差异过大,会造成员工的不满;差异过小,会引起优秀员工的不满,因此,企业应该正视和关注报酬的内部均衡问题。对员工的报酬差异进行有效地调控,可以使员工达到正常的工作效率,当内部均衡不适当,则会削弱员工的工作热情、降低工作效率。 3、激励性原则:适当拉开员工之间的薪酬差距,根据员工的实际贡献付薪,使不同业绩的员工能在心理上觉察到这个差距,并产生激励作用;使业绩好的员工从中得到了鼓励,业绩差的员工认为值得去改进绩效,以获得更好地回报。员工将薪酬视为最重要的指标,薪酬能极大地影响员工的就业行为和工作业绩,企业在制定薪酬制度时,要充分考虑到薪酬的激励性。 4、多边原则。要充分考虑到企业的发展以及对薪酬水平的影响,不断地、经常性的调整薪酬水平,是企业职工对企业远景充满信心。◆ 作者简介: 武静,女,1978.8,大学学历,淮南矿业集团顾桥煤矿企管科助理经济师; 周玉民:淮南矿业集团顾桥煤矿。 |
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