| 标题 | 数字经济时代的企业组织发展趋势 |
| 范文 | 闫长坡 彼得·德鲁克在《21世纪管理的挑战》一书中指出，企业组织形态随互联网的发展呈现出多样化趋势，正确组织或者标准组织或已成为过去式。在数字经济时代，外部环境的复杂性和不确定性增强，云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能等技术的突破式发展和全方位渗透使万物互联、万物智联成为可能，共享经济、体验经济、平台经济等新型商业模式层出不穷，自组织、平台组织、生态组织、海星组织等新型组织形态不断涌现，组织机制和组织方式迎来新特点，组织创新也随之呈现新的发展趋势。 组织效率? 强调组织内外的协同效率 企业组织变革与创新始终围绕如何激活组织活力和提高组织效率这两个主题展开，现任北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长的陈春花在2017年指出，解决效率问题始终贯穿于管理的三个阶段中。 第一个阶段是科学管理阶段，通过科学的动作分析和标准化管理实现产出最大化，重点解决劳动效率最大化的问题。第二个阶段是行政管理阶段，强调中高层管理人员的合理分工和组织职能专业化，重点解决组织效率最大化的问题。第三个阶段是人力资源管理阶段，倡导以人为本，发挥人的主观能动性，重点解决个人效率最大化的问题。 在数字经济时代，伴随互联网、云计算等技术和新型基础设施的迅速发展，社会交易成本、沟通成本和协同成本大幅下降，“多品种、小批量”的范围经济正在很多行业中逐渐取得主导地位。组织效率的内涵和视角随之产生变化，从强调组织内部的劳动效率、组织效率、个人效率转向外部视角的协同效率，不再追求规模化效率和单一的高速度，而是强调组织与个人目标的共同实现、个人价值与组织协同价值最大化、组织内外系统的协同效率。互联网时代，以航天科工、海尔、美的、格力等为代表的传统企业之所以成功实现转型升级，以华为、阿里巴巴、腾讯、小米等为代表的新型企业之所以取得爆发式发展，其中一个重要因素正是因为他们在系统协同效率方面更胜一筹。 组织边界? 跨界式融合、开放式发展成为新常态 工业经济时代，企业组织边界十分清晰，如企业内部边界中的部门、层级、岗位和生产单位等;企业外部边界中的供应商、客户、合作伙伴和主要竞争对手等;企业地理边界中所处地理位置和面对的主要市场等，以上这些都一目了然。而数字经济时代，数字技术全面渗透到生产生活的各个环节中，信息沟通越发便利和透明，社会网络的数据化和智能化，使得企业的组织边界、行业边界、产业边界、市场边界、竞争者与合作者的边界、生产者与消费者的边界逐渐被打破，跨界融合、跨界打劫、多维竞争、开放发展成为新常态。企业不仅要面对来自“同行”的竞争，还要面临“路人”的打劫，如平板电脑和电子书的畅销沉重打击了造纸业，外卖平台的兴起造成方便面销售业绩大幅下滑。 面对如此严峻的形势，企业要在不确定性中寻找机遇，打破过去封闭的组织壁垒和产业价值链，与时俱进融入外部环境，构建开放、共享、合作的产业生态圈。如阿里巴巴打破组织边界，不断拓展经营范围，构建起集电商、新零售、金融、物流、大文娱、云计算为一体的庞大商业生态系统，再如美团通过跨界融合，实施“四纵四横”战略（四纵：娱乐、信息、通讯、商务，四横：搜索、社交、移动、智能硬件），打造“吃喝玩乐全都有”的全方位生活服务平台，覆盖团购、生鲜外卖、休闲娱乐、酒店住宿、休闲旅游等多个生活场景。 组织机制? 从集权管控到授权赋能 工业经济时代，企业组织关注的是如何通过集权监督和控制员工，如何在不同管理层级框架下管控员工，从而实现组织目标。20世纪80年代，德鲁克提出“未来的典型企业以知识为基础，由各种各样的专家组成，这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息自主决策和自我管理”。数字经济时代，知识型员工、90后新生代员工追求个性和自我价值的实现，组织与个体之间由雇佣关系转变为互利共生的平等合作伙伴关系，个体通过平台实现客户价值和自身价值，进而实现组织价值。管理者关注的不再是简单的分派任务、监督下属、指挥员工，而是通过共同愿景、文化引导和授权赋能，鼓励员工扮演多样性角色、参与挑战性决策、负责丰富性工作、担任流动性职位，最大限度地激发员工的潜能、创造力和工作热情，精准对接员工的专业特长、兴趣爱好、职业特质与客户的个性化需求。 从决策机制看，企业的决策权力格局由集中走向分化，由单一决策中心走向多个决策中心，由企业管理层的知识和经验决策走向基于大数据的决策，由层层授权走向员工自我管理与决策。从激励机制看，组织激励从短期激励转向中长期激励为主，从物质推动型激励为主转向物质激励、精神归属激励和自我激励相结合，从原有的固定工资、绩效奖金、项目奖金、保险福利转向内部创业、创客、小微主、平台+项目小组、事业合伙人等多样化的激励方式。从资源配置机制看，强调通过市场化和内部交易方式对企业资源进行最优配置，为内部工作提供核算和改善的衡量标准，从而激发组织效能。总之，团队精神、合作、协同、自组织、自主管理、自我激励和学习，逐渐成为管理者和员工共同应对不确定的复杂环境的重要指导原则。 组织方式? “平台+个人”的分工协作方式崛起 从分工协作方式看，工业经济时代，企业是基本的经济主体和单位，以“企业/公司+雇员”为代表的科层制组织占据主导地位，主要采取“企业+个人”的分工与协作方式，强调基于专业或职能分工基础上的协作。数字经济时代，平台型组织的崛起使得“小微企业/个人”逐渐成为基本的经济主体，原有的组织链接、信息流动、沟通交流和劳动分工协同方式被数字技术颠覆， “平台+个人”的方式更加强调基于协作基础上的分工。同时，伴随数据和知识的重要性日益增强，分工与协作走向自组织、大规模、实时化、社会化，个体的工作生活更加柔性化，移动办公、弹性工作、碎片化学习、体验式教育等新形态更为普遍。如海尔把传统组织颠覆为创业平台，平台上的三类主体：平台主，小微主和创客，采取竞单上岗，按单聚散的模式。 从企业治理方式看，工业经济时代，企业治理基于资本雇佣劳动和委托代理关系，由股东控制企业，股权设立的原则是同股同权，目标是实现股东价值最大化。数字经济时代，企业治理基于人本理论，财务资本和智力資本以“股东终极控制”和“内部人控制”的形式加速博弈，强调财务和智力资本共治共享共创，由此出现同股不同权、AB股等双层股权设计，目标是公司价值最大化。小米、京东、百度、拼多多等企业在上市过程中无一例外都采用了双层股权结构。 组织形态? 由科层制组织向平台型组织演变 工业经济时代，企业主要有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、流程型组织等多种组织形态，并且都呈金字塔式的科层组织结构，其主要特点是企业组织边界清晰明确，领导权力相对集中，指挥命令由纵向层层传递，强调基于专业分工的部门岗位配置，部门墙、流程桶、隔热层等问题突出，决策执行效率低，对市场反应速度慢，难以适应动态、复杂的环境变化。数字经济时代，瞬息万变的外部环境重构了企业组织的定义，带来多品种、小批量、个性化、多样化的消费需求，组织效率与价值观发生改变，组织边界越发模糊化，组织与员工关系实现了价值重构，“平台+个人”的分工协作方式得以崛起，特别是数字技术的爆发式发展，驱动企业主动抛弃或改进金字塔式的科层制组织，进而选择扁平化、柔性化、网络化、智能化的平台型组织。当前全球市值排名前十的公司中有7家是互联网公司，包括亚马逊、苹果、微软、谷歌、Facebook、阿里巴巴、腾讯，而这些互联网公司的组织形态特点都是平台型组织。 就目前来看，中国大部分企业仍然采用科层制组织结构。当然，也并非所有企业都必须从科层制转型到平台型组织。在企业的不同发展阶段，无论科层制还是平台都发挥了各自作用。从某种意义上说，科层制是平台型组织起步的基础，是局部最小单元。随着企业规模的壮大，其组织形态应该从金字塔发展到平台，当平台发展到一定程度，运行机制、制度也更为完善，科层制将让位于平台。大企业要解决“大企业病”，实现高质量发展，必须打破金字塔组织，要么平台化，要么被平台化。 |
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