| 标题 | 商业银行成本管控研究 |
| 范文 | 涂莉君 摘 要 近年来，面对复杂多变的经济金融形势，银行业竞争加剧，经营管理面临前所未有的挑战。商业银行要想实现高质量发展，必须通过精细化管理提升成本管控水平，围绕价值创造导向，实现成本领先。在成本管控上取得优势是决定商业银行成功的重要因素，这也是在我国实行供给侧结构性改革的经济新常态下，贯彻落实中央经济工作会议“三去一降一补”重大决策战略的具体体现。本文分析了商业银行成本管控工作的重要性，并结合成本管控中面临的问题，有针对性地提出对策，进而以点带面，以期通过研究助力商业银行提升成本管控水平，推动经营管理高质量发展。 关键词 商业银行 成本控制 现存问题 解决措施 A银行成立于1913年，为某大型国有商业银行下辖重点一级分行，本文以A银行为样本，旨在通过对商业银行成本管控的研究，探寻其提升成本管控水平，增盈利、提效率、防风险的有效途径，从而全面推动经营管理实现高质量发展。 一、商业银行成本管控的重要性 （一）有助于提升盈利能力 成本收入比指标反映商业银行的投入产出效率，被普遍用于衡量商业银行的成本管控能力。该指标反映出每一单位的收入所需要支出的成本，比率越低说明单位收入的成本支出越低，商业银行获取收入的能力越强。由此可得，商业银行成本管控水平的高低与其盈利能力呈现出了较高的相关性。通常成本收入比越低，盈利能力指标值越高，说明成本管控得越好的商业银行盈利能力越强。 （二）有助于优化资源配置 商业银行加强成本管控，用最少的成本支出办最有效的事，是提升经营管理水平的具体表现，对于实现自身高质量发展具有至关重要的作用。成本管控水平的提高，能够助其取得竞争优势，在激烈的市场竞争中制胜。通过将成本管控的触角延伸至经营管理的全部机构层级和全部业务条线，强化全过程管理;通过着眼于长远发展，加大对重点区域、重点业务、重点客户的配置力度;确保商业银行资源投入满足刚性需求和对战略业务引导推动的同时，不断优化成本支出结构，促进资源高效优配。 （三）有助于防范经营风险 商业银行的成本管控，不仅关注成本的支出问题，还关注成本支出的合规性问题，通过前瞻、主动、差异化的合规管控手段，全面提升合规管控效率，为防范和化解经营风险奠定基础。一方面，通过强化财务监督能及时发现风险。在加强成本管控的过程中，通过加强监督，能够及时发现违规、违纪甚至是违法问题，及时暴露经营管理风险。另一方面，通过坚持科技引领能合理评价风险。建立常态化的量化风险评价机制，可以发挥监控平台风险量化的重要作用，在提升监控效率的同时，推动合规管理由“人控”向“机控”转变，最终实现“智控”。 二、商业银行成本管控存在的问题 （一）重大营销项目的事前分析不足 以往银行管理较为粗放，项目投入时事前控制不到位，对于重要项目的投入、没有做好事前测算和可行性研究。对于投入较大、期限较长的重大营销项目主要由条线管理部门审核后直接提交至行长办公会审议，虽然按照业务处理流程进行了单个项目的成本收益測算，但未结合全行整体经营和财务承受情况综合考虑，出现了资源分配与重点业务、重点客户的契合度不高，向外盯市场、拼市场的引导不够等问题。 此外，相对于资源投入效率，业务部门更多的是追求业务指标和客户关系，对市场研判及预测不足，甚至可能出现重大营销项目合同执行后期超预算的情况。以A银行对当地某“985”重点高校“校园信息化”建设项目的投入为例，曾因合同签订初期对市场和业务量的研判不足，而出现执行中业务量超预计带来的成本超预算情况，从而加大了A银行的成本管控的压力。 （二）固定常规类项目统筹力度不够 根据A银行的财务制度，对费用支出管理遵循严格的分类授权，各单位根据费用支出事项的性质和金额，严格按照不同管理层的审批权限，执行审批流程。如省行本级，达到一定金额以上的费用项目需提交行长办公会审议。每年本级相关条线部门均会采购全辖或武汉市城区的信科保维、保安、押运、保险等固定常规类大额项目。上述项目均由费用使用部门发起项目立项，由于每个项目存量的到期时间不一致，有时会出现一个部门一年内多次发起费用立项的情况，导致项目发起分散，行长办公会频繁审议。以A银行向其关联企业B保险公司采购全辖各类保险为例，每年均由不同业务部门分头向B保险公司采购全辖各类相关保险项目，后续的立项、采购流程均未集中统筹。 （三）全员成本管控的主动意识匮乏 在部门方面，目前A银行的现行成本管理方式是由财务管理部年初下达全年成本可用额度，相关部门在可用额度内开展工作，通常相关部门以被动执行为主，只需保证开支额度不超过预算即可。由于相关部门没有充分参与到成本管控工作中，使成本管控的主体较为单一。在员工方面，成本管控达到理想效果，需要从管理层到基层员工的共同努力才能实现，但目前大多数非财务部门的员工没有意识到成本管控的重要性，主观上仍然认为成本管控与其关联度不高。 （四）成本管控评价与监督不足 科学的成本管控应为全流程管控，目前商业银行较重视成本预算的制定、分解与下达，过程管理则略显不足。对成本执行过程中的跟踪、监控和分析力度有待提升。A银行通常根据年初的配置规则，按月跟踪并反馈二级行和部门的成本费用执行情况，通过监测及时掌握二级行和部门的预算执行进度，但后续管控仅是定期在绩效考核中体现，手段单一。对于成本分析也仅是简单分析数据变化，未深度挖掘引起数据变动的深层次原因，未及时找到引起数据变化的经济业务实质。 三、改进商业银行成本管控的对策 （一）建立重大营销项目预审机制 A银行建立了重大营销项目预审机制，采取重大项目集体论证的方式，对大额成本支出项目开展事前论证。由A银行财务管理部和相关业务部门联合成立联动工作小组，对重大营销项目开展投入产出分析，并进行集体评议与后评价。评议遵循成本效益的整体原则，结合全行经营情况以及财务承受能力，根据项目在整个投资回报期内的拨备前利润、成本收入比两项核心指标表现，予以分类支持。 针对重大营销项目因事前预测不科学导致的合同履行中超预算情况，银行在做好测算的同时，还应在合同签订时保留补充条款，促使双方能够根据实际经营情况的变化动态补充合同内容，重新定位风险与收益，避免出现成本超预算的现象。 （二）建立固定常规类项目统筹管理机制 对原分散在不同条线部门的固定常规类项目立项，指定A银行的财务部门为牵头部门，牵头部门年初统筹收集相关条线部门的项目立项需求，并集中提交至行长办公会审议。统筹完成项目立项后，持续跟踪项目后期的采购和付款情况，在确保流程精简、合规高效的同时，提升银行的议价能力。如保险采购项目，鉴于目前A银行与B保险公司的合作项目相对固定，且存量业务的赔付率高于系统和行业平均水平，A银行通过采取集中立项、统一合同到期时间、保证最低赔付水平等方式提高效率，压降成本。 第一，集中立项。由A银行财务部门牵头，对与B保险公司的合作实施集中管理与统筹。在坚持成本效益的基础上进行整体测算，将保险费用纳入年初预算，收集项目情况，并统一提交行长办公会审议。 第二，统一合同到期时间。考虑各项目存量合同到期时间、续签次数、续签年限等因素，通过签订补充协议的方式将目前已续签存量合同到期日统一延续至某一固定时点。 第三，保证最低赔付水平。从统一的固定时点起，A银行统一与B保险公司签订中长期战略合作框架协议，约定合作期内的合作项目、合作金额及最低整体赔付率。 （三）建立宣导与归口管理机制 成本管理工作不仅是财务部门的事，其涉及商业银行的每个部门、每个员工。目前，A银行主要从加强宣导和归口管理两个方面着手，推动全员树立牢固的成本管控意识。在加强政策宣导方面，每年初在全行经营形势分析会或者板块会议上宣讲当年资源配置政策及财务合规要求。在加强费用归口管理方面，强化责任意识。A银行明确归口管理部门职责，由归口管理部门对其统筹管理，或者经办业务的相关费用支出进行统一的管理。首先，对省行本级百余个费用核算码进行了梳理，逐项对应归口管理部门。其次，由归口部门负责拟定与归口费用相关的开支标准、管理制度及归口费用支出事项审批制度;并审核归口费用预算，统筹整合多部门提请的相同需求，避免重复开支;在对归口费用进行预算分解的基础上，对费用执行情况进行后续的监控和分析。最终，通过加强费用归口管理，打破费用管控主体单一的模式，提高非财务部门的参与程度，由归口管理部门负责归口费用的日常管理，各司其职。 （四）分析与监测并举，实施动态管控 通过加强评价及跟踪，为成本管理活动的高效开展提供额外保障。一方面，银行可以建立工作评价与通报机制，滚动监测、定期点评分析成本费用执行情况，对预算偏离较大的机构和部门采取约谈措施，加强督导。同时，财务人员积极作为，加强分析，找到引起成本数据变动的深层次原因。另一方面，围绕价值创造导向，坚持财务服务于全行发展战略，加强成本动态管控，根据经营形势的变化，动态调整优化资源配置政策，通过实施具体的、有针对性的成本管控措施，强调资源投入对全行经营发展的重要引导与推动作用，助力年度经营目标的顺利完成。 四、结语 提升成本管控的质量和效率是促进商业银行自身良性发展的有效途径之一。面对复杂的经营形势，商业银行应坚持守土有责、守土担责、守土尽责和守土有方的原则，不断发挥专业优势，加强精细化管理，寻找更适合自身经营管理特点的成本管控方法，不断提高成本管控工作的针对性和管理水平，从而在激烈的市场竞争中制胜。 （作者单位为中国银行股份有限公司湖北省分行） 参考文献 [1] 王靖.我国国有银行成本管理存在的问题与对策[J].财税金融，2018（25）：90-91. [2] 李存.新時期商业银行成本管理存在的问题与对策研究[J].中国管理信息化，2018（8）：4-5. [3] 赵玉红.商业银行成本管理问题及对策研究[J].财会学习，2019（18）：124-126. [4] 吴小刚.商业银行成本精细化管理及其策略解析[J].企业改革与管理，2018（24）：171-172. [5] 张莉.商业银行成本管理与价值创造[J].财政与金融，2019（6）：43-44. |
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