| 标题 | 浅谈如何有效推进烟草商业企业对标工作 |
| 范文 | 骆春莲 摘要：对标工作是2009年国家烟草专卖局提升基础管理的抓手，是烟草行业全面开展的一项工作，但在基层推进过程中，大多单位停留在“指标对标”而非“管理对标”。这里笔者作为基层对标管理员，结合烟草行业特点和工作实际，对如何有效推进烟草商业企业对标工作谈点粗浅认识和体会。 关键词：烟草 企业管理 管理对标 指标对标 对标工作 中图分类号：F274 文献标识码：A 一、对标管理 （一）对标管理的由来 对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，施乐公司的罗伯特·开普是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。施乐公司曾是世界复印机代名词，但在1976年以后，一直保持着市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，佳能、NEC等公司以其成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的对标管理。从产品拆解、实地考察和全方位集中分析比较几个方面弄清了这些公司的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。并创建了颇具特色的 “五阶段十二步”对标管理法，得到了企业管理专家的推崇和很多著名企业的实践验证。 （二）对标管理的内涵 对标管理也称标杆管理和基准管理， 是不断寻找和研究一流组织的最佳实践方法，以此为基准进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，进入创造优秀业绩的良性循环过程。对标管理本质意义是不断的“测量分析与持续改进”。 二、烟草行业开展对标工作的意义 国家烟草专卖局（公司）是垂直管理、垄断经营的国有企业，其规模大、管理层级多，在推进市场化改革的道路上，面临着如何提高企业管理效率和竞争力，防止大企业病的问题。而对标管理可开阔企业管理视野，明确企业努力方向。首先企业通过开展对标管理工作，在与国际国内先进企业的最佳实践比较中可以站在全球视角审视企业自身发展，扬长补短；其次企业通过开展对标管理工作可以放远战略眼光，打破固有的思维局限，学习先进的管理思想、管理经验和管理模式，进而明确改进方向。总之，企业开展对标管理工作可查找差距，重新梳理管理标准和制度，优化业务流程，加强基础工作管理，促使企业通过技术创新和管理创新来降低成本费用。同时还可通过把对标指标纳入绩效考核范围增强危机意识，传递竞争与发展的压力，提高绩效考核的激励作用，推动学习型组织的建立，最终切实转变发展方式，提高发展质量，提升行业的整体综合实力，实现中国烟草“严格规范、富有效率、充满活力”的建设目标。 三、推进对标工作的想法 （一）与体系管理相结合，筑牢追求卓越的对标管理理念 烟草行业对标工作的目标是 “对比标杆、改进短板、整体提升、争创一流” 。“标杆”是针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效；“标”是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准，“杆”是参照物。因此，对标只是过程和手段，做一流企业才是目的。那什么算是一流企业呢？通常说，三流企业做产品，二流企业做技术，一流企业做标准。“做标准”是指组织全方位工作都有精益的标准并不断的改进完善。各项工作标准制定得科学合理，同时对各项标准的执行也十分到位。并不是指我们创造了什么行业标准，因为那还是停留在技术层面。因此，标杆管理的灵魂在于“对标准的不断完善与创新”。目前，很多地市级烟草商业企业标准不够科学合理，不精益，标准和执行不相一致，执行不到位，还存在两张皮、甚至三张皮的现象。在体系建设中，没有充分发挥内审和管理评审作用，没有系统识别瓶颈问题，制定战略改进计划，严格按照对标课题研究的步骤开展课题研究。对标工作开展不深入，很多职能部门和县级分公司没有认真开展基本对标工作，检查通报定性评价缺乏数据描述支撑，且使用质量指标评价少，深层次的问题不易暴露，同时更缺乏对比外部标杆和内部指标评分等级排位等。提到对标，只关注对标指标数据，没有关注数据背后的深层原因，没有抓住对标管理本质意义，仅“指标对标”而不是“管理對标”。因此，对标工作应与体系管理相结合，将追求卓越的对标管理理念融入日常工作中。在企业战略目标、年度目标和职能性目标制定中体现追求；在行动计划和实施推进中展现卓越；在日常或定期检查、例会、调研、考察及通报中体现“测量分析”对标工作要求；在对照标杆、标准查找问题和研究解决办法时运用精益工具；在绩效评估、经验总结时提炼标杆做法，将最佳做法完全整合到工作流程中，不断完善体系标准，实现“持续改进”。 （二）与目标管理相结合，落实整体提升的对标管理要求 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。烟草行业实行的是垂直管理垄断经营，层层签订的责任书主要内容是生产经营目标和财务目标，很少有对标指标。加上烟草产品的特殊性及国营垄断经营带来的市场和人员的固定性，基层提升劳动效率和降本增效的动力不足，缺乏主动意识。为提升企业管理水平开展的体系建设、对标工作和精益管理，主要依据上级精神来制定的实施意见或实施方案，存在等待浪费和文件下发滞后等一系列问题。因为提升管理的上级文件分别下发和评价考核标准的人为割裂，目标、要求多，有交叉重复，且与企业战略目标结合不够，上行下效、逐级叠加，使得基层不能很好理解和运用，造成被动应付。原本很好有效的管理提升方法在推进过程中给基层感觉工作越做越多，形成低效和形式主义恶性循环。因此，对标工作要与目标管理相结合，围绕“两个利益至上”，紧盯客户需求，瞄准一流水平，准确运用标杆管理“五阶段十二步”，从计划、分析、目标、行动、固化各阶段，将整体提升管理要求，从上到下转化为具体质量目标和实施方案，与生产经营目标和业务管理要求同步下发和实施，使工作质量指标体系和工作体系得到不断完善，使企业进入创造优秀业绩的良性循环过程。 （三）与绩效管理相结合，营造争先创优的对标管理氛围 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。但在具体实施过程中，很多企业绩效管理的重点往往放在绩效考核上，常常忽略绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。还有一种情况是绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标，考核内容更像是对工作要求的说明；缺乏操作性强的具体质量提升目标，与降低成本、费用和提升效率的要求相脱节，目标的引领作用没有充分发挥。没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分。 烟草商业企业实现价值是通过服务，相比烟草工业企业，工作流程和标准没有那么精细和严格，这就在绩效目标的制定上弹性较大，加上国人文化中要面子，国有企业淘汰机制不健全的特点。被考核部门分分计较，不愿暴露问题，习惯站在本部门的立场，不从公司整体利益以及工作效率出发，未能实现通过绩效考核来发现问题，促进公司管理流程和业务流程优化。而对标工作的基础就是对工作质量的测量分析和评价。对标指标都是质量指标，衡量对应主体的过程转换能力和效果，对标工作也是在寻找用最少投入（人、财、物和时间等）产出最多产品、价值和收益的过程。要使对标工作真正成为企业决策管理的“参谋部”、成本管控的“晴雨表”、精益管理的“信息窗”。对标工作要与绩效管理相结合，“处处立标杆，时时对标杆，人人创标杆”。将劳动效率、问题整改率和对标指标提升率等指标纳入绩效考核，明确改进目标和提升要求。“抓两头带中间”，大力开展“精益十佳”创建、“抓典型树标杆”活动，深入推进全员参与的预算管理、精益管理和体系建设。同时要充分发挥各职能部门的作用，重视对知识的管理，做好“创标建模”，及时将 “典型案例”和成功经验，进行总结提炼、归纳和对照，并體现到标准里面。改变以往仅仅把先进单位（或个人）典型经验在现场会、培训会、表彰会等会上发言就结束的模式。做好标准的更新和运用，使标准和执行相一致，减少或杜绝体系运行两张皮现象，使企业进入“立标、对标、达标和创标”良性循环。 四、结语 烟草商业企业要从“指标对标”向“管理对标”转变，必须将对标管理融入日常工作，将对标工作与体系管理、目标管理和绩效管理相结合，完善指标体系、工作体系和考核体系。通过标杆环的持续运行，实现“对比标杆、改进短板、整体提升、争创一流” 的工作目标。 参考文献： [1] 陈泓冰.标杆兴国[M].北京：现代出版社，2013. [2] 陈俊松，杨宗武.张谦烟草企业开展对标管理工作的实践与思考[J].经济问题探索，2011（1）：122- 124. [3] 陈铭.对标：打开精益管理“信息窗”[N]. 东方烟草报，2015- 11- 23. |
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