| 标题 | 跨国民营企业的人力资源管理研究 |
| 范文 | 胡惠婉 邢玉升 摘要：伴随着我国社会经济的发展以及国际影响力的扩大，民营跨国公司获得了更为广阔的发展空间，开始更深层次的参与国际分工，而人力资源管理是跨国民营企业推进国际化经营的关键因素和获得竞争实力的重要途径。本文以华为公司为例从企业文化、人力资源培训与开发、员工激励机制、价值管理体系等四个方面，探究了其国际化经营的人力资源战略，以期为我国跨国民营企业在人力资源管理方面提供借鉴。 关键词：跨国民营企业;人力资源管理;华为 中图分类号：F270 ? ?文献标识码：A 文章编号：1005-913X（2019）07-0139-02 当前在贸易保护主义、单边主义和逆全球化趋势蔓延的背景下，跨国民营企业开展生产经营活动时，应适应复杂多变的国际投资环境，确定合理的经营战略;制定国际营销组合策略，提高产品价值并延伸产品线;科学有效的开发人力资源，使人尽其才以及如何适应各方文化差异等。华为公司在三十多年的发展过程中，从一家民营企业发展成为如今在国际通讯领域领先的行业巨头，其成功离不开独特的企业战略与文化。 一、独特的企业文化为国际市场开拓提供精神支柱 正如任正非说的，“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。” 华为的经营成功归因于其完善的人力资源管理体系和制度的支撑。华为的企业文化是一种以军队文化为核心，并融入了学生文化和工程师文化为补充的独特企业文化。其初期阶段表现为“狼性文化”，即有一种奋不顾身、不屈不挠的精神以及对市场变化有敏锐的嗅觉和洞察力。 截止到2018年，華为在全球160多个国家和地区拥有约18万人的员工队伍。在全球性商业活动中，为避免不同国家的员工的文化、价值观念、行为方式不同产生的沟通障碍和文化冲突，损害企业运转效率，华为通过全面强势的全球性企业文化凝聚和规范来自不同地域、不同文化背景的员工。首先，改变了中国传统文化影响下的家族式企业管理模式，而是采用现代公司的业管理和组织模式，以严明的规章制度约束公司员工行为，以激烈的竞争上岗的形式进行人才选拔。其次，为了给全球化战略提供制度保障，华为公司制定了《华为基本法》，用严格的规章制度来规定组织目标，合理的发展跨国经营活动，也同时遵从“落地性”的文化，即入乡随俗，实行管理人员的本土化。由此可以看出，华为秉承中国传统文化的包容性和多元开放的文化理念，公司经营呈现着多元化、国际化的特征。 二、面向全球化的人力资源培训与开发 人力资源管理过程中，高效的“开发”和“培训”是全球化人力资源管理的重中之重，为此，华为建立了与国际化经营相匹配的人力资源培训开发模式。 华为对人力资源的培训与开发主要通过入职培训、全员导师制、文化培训、在岗学习、轮岗学习、后备人次培养、自主学习、职业生涯培训等八种形式。据统计，华为员工参加培训的时间约占员工工作时间的7%。另外，华为通过多种形式从外部吸引优秀员工加入，如从销售、软件、网络技术等方面的精英挑战赛中发现人才，同国内著名高校建立定向培训合作关系;同时从内部挖掘基层人才，员工可以根据自身的意愿选择不同的职业发展通道，这样既可以保持员工的忠诚度也有利于企业的持续发展。 跨国企业选聘管理人员通常有三种途径：从本国外派、从东道国公民中选拔和从第三国聘用国际化专职经理人。对于华为的外派员工来说，海外的这些经历和积累的经验是比公司丰厚待遇更珍贵的财富，利用海外资源进行的培训使个人能力在多方面得到提升，有利于胜任日后回国更高的管理岗位。同时，对企业来说，外派人员带去的独特的文化价值感可以更好的传播给本地员工，有利于文化传承。 三、以奋斗者为本的员工激励机制 （一）物质激励：增强员工归属感 物质激励会产生比精神激励更直接的效果。华为的物质激励主要包括薪酬激励、股权激励和福利补助。 薪酬激励以绩效为导向，基于职位职责、实际贡献大小，确保贡献者得到及时有效的回报。近年来华为也在积极推行薪酬体系改革，其目的是打破平衡，拉开差距，使工资、奖金向骨干员工倾斜。这样不仅能吸引更多优秀的人才集聚，而且使员工认可高付出才会有高收入，也调动了人才的积极性。同时华为推行全员持股制度，这种长期有效的激励机制，使原来的的雇佣关系转变为合作伙伴关系，让员工以股东身份参与企业决策，同时分享利润，承担风险。 （二）精神激励：为员工提供动力之源 除了物质激励，精神激励也不可缺少。公司设置荣誉奖、荣誉证书、通报表扬等多种对成绩认可的手段，对每一位员工的辛勤付出表示肯定，大大提高了员工的工作满意度。另外，公司实行内部竞争和公平的晋升制度，管理层的晋升建立在考核的基础上，“公平竞争，不惟学历，注重实际才干”。当公司内部出现空缺职位时，公司便召开公开竞聘大会，首先考虑内部员工，这样给希望向上的员工发展的机会，更做到了量才适用，激活已有的人力资源。 四、基于价值评估为核心的价值管理体系 第一，职位价值体系。聘请美国的HAY公司做顾问为自己设计专门的价值体系，对每个岗位规定能力要求、风险、责任度，对完成岗位职责的员工量化评估，这样一方面确保了公司内部价值分配的相对公平，一方面保证了职位价值体系的公平。 第二，任职资格体系。这是对企业员工日常工作行为的要求，同时推动员工不断学习。华为将专业人员从低到高分为六个等级，每个级别都有任职级别的能力要求，从一级向二级晋升时，会用绩效贡献和关键能力来评估员工承担上一级别岗位责任的能力准备度，员工会更清楚自己在哪方面更需要学习和提高。 第三，绩效管理体系。绩效考核的内容和工作目标相关，以“考”、“评”相结合，目的是将“优”和“劣”区分开来，确保公平回报，激励大多数人。“考”主要是计算KPI得分，KPI指标自上而下地分解到各个系统、各个岗位，通过计算测试员工是否完成指标。“评”主要是主管述职评分，由主管向上级汇报团队工作，根据情况打分。 第四，劳动态度评估体系。到年末，公司行政人员会让每位员工填写态度评价表，会问一些诸如“上班时间有没有打过私人电话”，“能不能为了公司的整体利益牺牲个人利益”等问题，其目的不是监督职员是不是如实回答，而是让职员在填写的过程中自我检查、自我监督，这其实是在潜移默化的将公司的价值观和统一的文化传递给每一位员工。 五、华为经验对跨国民营企业人力资源管理的启示 （一）建立有效的人力资源培训体系 我国各个层次的人力资源相对丰富，如果能充分利用好培训资源，加大企业人力资源的培训力度，构建有效、科学的培训体系，便能提高企业的国际竞争力。 首先，要提高企业人员对培训重要性的认识，实施人才培训与开发计划，包括岗位技术培训、专业知识培训、企业文化培训等，让企业工作人员充分认识到终身学习的重要性。其次，要整合相关外部和内部资源，加强内部优化、改进、完善培养体系，适应企业的发展需要。要吸引人才，开发人才并要留住人才。总之要不断总结、反思、沉淀人才培养与开发过程中的知识、经验、教训，形成企业自身的独具特色的人才选拔和培养之路。同时，跨国民营企业人力资源的培训要与国际化接轨，因为企业国际化运营是产品、服务、资金跨越国界的过程。华为在高速发展的过程中，始终把优秀的国际化企业作为自己学习的对象和追赶的目标，在企业管理的各个方面都注意引入西方大型跨国公司的管理经验，并与这些知名跨国公司的合作，在流程、组织、建设等方面，持续推动管理系统的创新。在系统的引进过程中，华为公司对员工进行了大量的培训，使员工能夠认识、接受、使用这些系统，从而使公司的管理能够同步甚至超前于公司的国际化经营步伐。 （二）完善绩效考核、激励机制 建立的公平的机制，科学的评价机制是华为成功的驱动力。因而对跨国民营企业来说，要想企业快速发展，离不开全体员工的共同努力，这就需要企业建立公平合理的价值评价体系以激励每一位员工合理定位，认识到自身在公司发展中的地位，完备的绩效考核制度可以作为强效手段，针对不同层级、不同门类岗位设置不同的考核指标，将考核结果通过薪酬表现出来，真正表现出岗位凭能力，收入看贡献的公平做法，激发了员工积极性的同时也让员工在精神上有成就感和归属感。同时从企业到部门要量化工作任务，细化工作责任，对员工以及生产经营活动实行有效的监督管理。用差异化的薪酬管理激发员工活力，比如，对长期的海外外派人员，要对其设置安家福利和合理的休假，并按照西方那样的市场化管理方式将海外薪酬管理简单化，对大家都不愿意去的工作地区，适当提高特有的激励待遇，从而防止人才流失。对跨国公司东道国的员工，企业要做到提供合理的发展和晋升空间，这样才能达到人力资源本土化的目标。跨国民营企业在人力资源管理方面不能仅仅把绩效考核流于形式，要切实做到稳步增长的薪酬体系、行之有效的绩效考核制度，这样才能对企业的发展起到积极的促进作用。 当然华为公司之所以能够成为世界500强企业，不仅是依靠自身的努力以及一套完整的人力资源管理体系，还得益于中国改革开放以及国家政策的支持。 参考文献： [1] 符燕艳.华为如何管理海外员工[J].IT时代周刊，2003（23）. [2] 程达军.高科技企业国际化经营的人力资源培训——基于华为公司的个案研究[J].经济论坛，2013（2）. [责任编辑：方 晓] |
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