| 标题 | 财务共享服务中心建设研究 |
| 范文 | 彭君辉 [摘要]伴随大型集团公司的规模化、全球化发展，大数据分析、互联网应用、管理会计培养等越来越成为企业发展过程中的重要支撑。财务共享服务中心作为一种业财融合手段，借助庞大的数据基础，利用平台整合功能，输出经营管理分析数据，形成标准化、精细化、效率化的现代管理模式。 [关键词]共享服务中心;标准化;效率;管理会计 [DOI]1013939/jcnkizgsc201821144 财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）是近年来出现并流行起来的现代财务管理方式。针对大型集团财务工作中日常的、共性的、重复的，可标准化的常规性事项进行梳理，然后分离出来，通过统一的信息化平台，即财务共享服务中心进行高效、标准化的处理，以达到降低运营成本，提高数据效率和质量的目的。 1财务共享服务中心发展的意义 11降低企业运营成本 财务共享服务中心可实现企业资源的集成管理，解决企业快速扩张过程中资源重复配置的问题。传统财务每个核算主体都要配备一个财务团队，而财务共享服务中心可集中处理所有下属单位的常规性工作。中兴通讯、长虹、海尔建立的财务共享服务中心均为成功案列。这些大型集团近十年来企业规模剧增，但平均财务人员却不增反减。如长虹集团子公司数量从2007年的41家到2016年增长到220家，财务人员仅增加了20%;海尔集团从2006年到2016年业务量不断增长，但整个财务体系的人员反而从原来的2000人减少到800多人。通过集中业务处理，降低了管理成本。 12提高业务办理效率和服务质量 业务集中处理把复杂的工作变得更简单、更标准，分工更明晰，传统的审核报销变成批量化、流水线作业的“会计工厂”运营方式。原有的财务报销模式，从填制报销单据、会计审核、领导签批、出纳支付、会计记账等全流程走完，少则几天，多则十几天;在共享服务中心模式下，经办人员在系统中提交申请，上传相关单据，经各级领导电子签批后银企直联系统直接支付，再自动完成记账，整个过程避免了纸质资料的传递，缩短了业务处理时间。经过系统自动比对相关发票信息，减少财务审核工作量;会计档案无纸化使得资料调阅更加便捷，不用每次到财务部门查找原始单据，进而提升财务部门的支撑服务职能。 13业财融合促进财务人员转型 共享服务中心将集团内各单位的后台功能集中在一起，使各板块的专业财务人员集中共事，面对面交流，取长补短，拓展财务人员知识面。通过举办针对性较强的职业培训，使共享服务中心员工技能水平不断提高。共享中心使得善管理、强分析的财务人员从琐碎的事务中解放出来，投身到更有价值的管理活动中去，由财务会计向管理会计转型。利用平台大数据统计结果，变粗放型管理为精细化管理，结合业务开展情况，突出内部控制关键点，激发内部管理活力，提升价值创造力，真正实现业财一体的管理会计模式。 14加强集团管控，支持集团战略发展 借助共享模式，强化财务管控核心，加强集团对下属单位的管控力度，为集团企业实现有效监管和管理决策提供强有力的技术支撑。共享服务中心提供了一个标准的工作程序和制度体系，使各子分公司更专注于业务拓展，避免子分公司之间和业务部门之间出现执行标准的偏差和内部管理的“黑洞”现象。在共享服務中心标准化生成的管理数据，可实时汇总提取，提高了集团数据分析的及时性和准确性，同时更具有可比性。 2构建财务共享服务中心应夯实基础工作 21项目可行性研究及设计规划 共享模式虽然能为集团带来许多明显优势，但并非适用于所有集团。如同业态的、重复性强的金融行业、连锁企业、家电企业等，可实现业务自动化处理，提升工作效率;但那些多元化集团、个体规模较小、信息化程度较低的集团则不太适合建立共享服务中心。在项目推进过程中，需结合企业自身实际情况，平衡可操作性，评估是否能达到预期效果，创造的价值与建设支出相比是否具有明显的优势，经过充分的论证后才能评判项目是否具有可行性。在确定项目可行后，需针对集团业务情况，量身定做，选择合适的共享模式，一般来讲遵循先易后难、循序渐进的原则。 22统一思想，团队建设 共享服务中心的推进意味着很大一部分财务人员岗位调整，甚至被辞退，也意味着需要从熟练的操作流程转移，去适应新的操作系统，加之系统搭建初期，一般会新旧两套系统并行，这相当于额外增加工作量，这个过程财务人员难免会有抵触、畏难情绪。其他诸如行政部门、资产管理部门、人事部门等，同样会面临新系统上线一系列的数据清理、迁移等增量工作。因此，务必加强前期的宣传培训，统一员工思想，充分调动他们的积极性和主观能动性。取得上级领导的绝对支持和企业绝大多数人的认可，才能促进人、财、物资源的合理配置，提高共享服务中心建设效率。 23统一流程，组织基础建设 企业建立财务共享服务中心的过程其实质就是流程再造的过程，其最核心的管理是对流程的管理，最为明显的表征为信息流、资金流的集中处理。原有各单位依据企业内部管理制度进行业务审批，在共享模式下需要 重新梳理各流程，找到各单位之间的最大公约数，能统一执行的就统一，不适合统一执行的就个性化保留。平台建设初期，一般要求做到集中报账、集中收支、集中核算，支撑这三个模块就需规范审核签批、资金支付、账务处理、档案管理、影像传输。与流程管理密不可分的是制度搭建，流程的设计是基于制度的描述，制度的完善才使平台运行有章可循。 24统一核算体系，数据建设 核算体系的规范分为两个部分：一是原有科目体系、客商信息、账户信息、人员信息、往来账信息的梳理和迁移，二是制定这些信息新的核算规则。在此之前，应尽量解决历史遗留问题，完成那些“僵尸”往来账的清理。成员企业间原有科目核算级别、客商辅助信息、人员信息等存在一定差异，要把这些信息集中到共享服务中心，就必须有新的标准去消化这些差异，在基本统一的基础上，才能实现自动核算，达到提高效率的目的。 3应用中应关注的问题 （1）理论与实际的结合。实际操作过程中，想要提高效率的同时还要保证质量做到精益求精，其实是非常困难的，这需要不断修正管理制度和管理理念，积极解决运营过程出现的问题。财务共享中心的建设本身就是对丰富财务管理知识的一种升华，只有不断改进，才能离预期效果越来越近。 （2）系统运营稳定性。虽然财务共享服务中心在我国已经发展了13年，在许多大型集团也取得了明显的效果，但不可否认系统在运行过程中仍然存在许多不足。主要体现在流程优化是否具有灵活性，系统日常检查维护是否达到预期效果，应急方案是否及时有效，数据传输是否绝对安全等。 （3）员工队伍的稳定性。在共享模式下，财务工作更多的是执行标准化的操作，内容枯燥，和其他部门的直接沟通势必会减少。对那些业务能力强、有抱负的财务人员来讲，可能会觉得背离了自己的专业，不利于自身多方位地发展，进而引发人才流失风险。因此，要制定有效的绩效考核指标以及晋升机制，加强共享中心人员的培训，引导他们向更高层次的管理人员转型。 4结论 共享服务中心的推行是对传统管理模式的巨大冲击，它不仅改变了业务人员和财务人员的工作方式，也会对相关部门带来利益冲击。要真正建立起以共享财务为核心的经营管理模式，必须得到管理层的充分支持以及各个部门的积极配合。在平台运营过程中，不断优化流程、定期维护系统、出现问题及时解决才能保障共享中心成功运行。 参考文献： 吴玥瑭财务共享中心支撑企业战略发展——基于长虹的案例分析[J].财政监督，2018（2）. |
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