| 标题 | 集团企业财务共享服务中心建设 |
| 范文 | 韩敏 [摘 要]集团企业的财务管理工作中，需要加强财务共享服务中心的建设，提高财务管理的统筹规划水平，从而实现集团企业整体财务工作的根本性变化。当前我国集团企业的财务共享工作已经积累了一定的经验，但是在实际的处理当中依旧存在部分问题，而且随着信息化等技术的发展，集团企业在财务共享中心的建设当中遇到了一定问题，文章针对问题进行了讨论，希望能够为财务共享服务中心的建设提供借鉴。 [关键词]集团企业;财务共享中心;财务管理 [DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.21.090 在当前企业规模不断拓展的情况下，运用信息化技术做好财务共享服务中心的建设能够提高集团企业对于业务的控制能力，更加有效的应对当前复杂的经营环境，实现对于市场的良好适应，并在行业竞争当中具有更明显的优势，能够对资源实现有效的整合。但是当前大部分的集团企业财务共享服务中心的建设工作往往存在高投入而收益低的问题，没有办法对自身的资源做到有效的整合，虽然进行了财务共享服务中心建设的尝试，对自身的成本降低有了一定的推动作用，但是为了实现企业的长远发展，集团企业还应当对财务共享中心的建设进行更加有效的探索，提高自身的管理能力。 1 集团企业财务共享中心建设趋势 集团企业在目前市场经济环境变化之下其整体的业务开展趋向于多元化，而且在规模方面也在不断增长，为了能够有效降低整体的管理成本，做好企业规模不断扩大的准备，需要就财务共享服务中心平台的建设问题进行完善，改变以往的经营模式，降低自身组织结构中存在的风险，从传统的垂直机构进入扁平化的管理模式，减少自身在财务管理方面的结构冗杂的问题，实现财务方面的精简工作，做好内部信息的共享。而且当前集团企业人力技术以及劳动等资源方面的关系更加密切，运用大数据以及云计算等先进技术能够做好资源之间的有效整合，这也促使集团企业不断探索财务共享服务中心的建设，将不同的分散业务内容整合到统一的集中性质的组织当中，运用统一标准实现高质量管理。 当前财务共享服务中心建设的趋势主要是为了强化资金管理，对集团企业的沉淀资金等进行有效激活，同时为集团企业提供整体的职能支持，提高财务工作的真实性，降低有可能因为财务风险可能造成的经营风险，结合企业战略运用统一的标准以及流程系统模式，做出更加具有战略性质的财务决策，对财务管理、费用报销、员工薪资以及战略决策等方面的综合性管理，将战略思维运用于日常的财务管理，提高整体的内控能力，提升企业的整体执行效率。 2 集团企业财务共享中心建设中存在的问题 2.1 财务共享中心建设对当前管理情况的挑战 集团企业实行财务共享中心建设，需要运用全新的运营管理模式，这不仅会对集团企业的业务经营方面存在冲击，为了适应财务共享中心的建设，集团企业有可能对业务需要进行重组，对之前的财务资源进行整合，重新确立财务工作的规范以及标准，有可能对集团企业的业务经营情况造成了不利影响，甚至会在一定时期内影响集团企业自身财务管理质量提升，而且财务共享中心的建设改变了传统集团企业当中财务数据层层上传的方式，采取扁平化的管理方式，因此在新的财务工作转型期间如何建立有效的资源共享库，对财务信息的精确性做好严格的控制工作，实现各方面信息的有效调整，运用信息化的管理技术，实现财务数据的无缝连接，对当前集团企业财务管理工作提出新的挑战，而且由于集团企业涉及业务范围较为广泛，因此整体的变动内容较多，有可能花费时间较长。 2.2 集团企业的财务共享中心控制流程问题 在财务共享中心建设之后，如何对财务共享中心控制工作进行有效管理，应对当前集团业务多元化以及規模不断扩大的情况，保证确定好不同人员的职责，实现整体工作效率的提升以及人员的配合，是财务共享中心建设工作当中的又一问题，由于财务共享中心的建设缺乏一定的成熟体系，需要集团企业根据自身的情况进行调整，以适应集团企业经营的要求，因此集团企业需要对整体的工作流程体系进行重新确认，而且集团企业还需要根据财务共享中心的工作情况，建立起相应的监督机制以及奖励机制，提高财务共享中心的工作质量。 2.3 财务共享建设中心建设中的人才以及信息化管理问题 财务共享中心的建设是为了能够提高财务控制能力并且实现财务信息的有效沟通，但是新的财务工作模式对集团企业的财务工作人员提出了新的挑战，不仅需要财务工作人员掌握基本的财务会计核算能力，还需要对先进财务工作方式进行了解以及学习的能力，完善自身的财务处理技能，对财务共享中心的财务信息进行统筹规划，在战略性的基础上进行处理，实现管理会计的工作职能。然而当前集团企业财务工作人员自身工作能力有可能存在问题，无法胜任财务共享中心的工作要求。 3 集团企业财务共享中心建设的优化对策 3.1 根据集团企业发展策略选择财务共享中心建设模式 集团企业建立财务共享中心需要根据自身的战略规划，做好财务共享中心建设目标的确定，根据企业的实际经营情况，从财务质量以及财务效率还有管理机制等方面入手，派遣专门的工作人员做好全面的评估工作。 首先是财务共享中心的选址方面，集团企业应当注重以成本控制以及效益提升为原则，根据企业长远规划的发展策略，以提升业务处理效率以及可控性为原则进行地址的选择。在对地址进行选择时，可以不必选在较为繁华的地方，以方便进行财务处理为前提。其次是关于财务共享中心的运营模式的选择，集团企业应当注重以客户为导向，根据市场情况选择合适模式，并在财务共享中心的模式选择做好审查制度的建立，保证财务信息准确性。最后是对于财务共享中心运用的系统方面，可以选择目前较为成熟的ERP等财务管理系统，在财务工作的转型中，还应当对当前财务信息数据进行管理，运用云端服务系统等将数据纳入统一的数据库当中，提高数据整理的效率，尽量避免对于原有财务工作的影响，同时确保新型的财务工作能够有效地支持数据库。 3.2 建立并完善财务共享中心控制制度 集团企业建设财务共享中心，提高对于财务共享中心的控制力度应当从以下两方面入手：首先是需要保证财务信息的运输效率，既能够保证财务信息的准确性以及传输效率，同时也能够保证整体财务数据具有可追溯性，实现源头数据的保留。其次是对于整体的财务数据管理方面，应当做到规范性，对数据管理标准进行统一规划，同时对于管理数据的部门以及人员等做好精简工作。 如为了能够保证数据的规范性，应当对财务共享中心内部的标准化进行明确的制度规定，保证数据标准能够统一化，防止因为数据标准不一致而带来的工作失误，同时为了能够保证会计信息的准确性以及真实性，应当对会计凭证进行有效保存，并通过电子化扫描等方式将原始数据进行出巡，为了能够进一步提升财务共享中心的控制精确程度，还应当将业务内容与财务共享中心的管理系统进行匹配，保证财务共享中心对当前的业务情况以及财务控制情况进行及时了解。而对于各部门的管理人员，应当根据财务共享中心的运营要求，对人员结构进行精简，明确好不同的组织分工，将责任落实到具体的个人，保证提高财务共享中心工作人员的工作效率。 3.3 加强人才培养工作 财务共享中心的有效管理需要专门的复合型人才进行集中管理，并且能够适应当前的大数据以及云计算等新兴的技术，因此集团企业应当做好服务型人才的引进工作，对财务共享中心的工作人员做好激励制度的建立，提高财务共享中心的工作人员的工作积极性，同时进行定期的考核，对不合格人员予以淘汰，而且对于当前的信息化管理方面，也应当加快智能财务的发展水平，通过对财务工作人员进行定期培训，提高其财务管理能力。 4 结论 集团企业整合财务共享中心的建设需要从多方面入手，既防止对当前财务工作产生较大的影响，也应当对之后财务工作的整体掌控能力加强重视，提升集团企业实际财务工作质量。 参考文献： [1]王琳.完善企业集团财务共享服务中心的探讨[J].财经界（学术版），2019（1）：155-156. [2]辛晓红.财务共享服务中心的构建研究[J].财会学习，2019（7）：61，63. |
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