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基于BSC的A公司战略绩效评价体系重构

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徐光华+邵冶秋

【摘要】经济反全球化的到来使得中国制造业企业面临更为激烈的竞争与严峻的市场环境，如何在核心技术人才缺乏、规模生产价格优势面临挑战的情况下提高企业竞争力，成为下一阶段服务型制造业企业谋求发展的重要议题。绩效评价改革作为管理工具，在制造业企业研发、生产、销售、服务等环节发挥着重要作用。基于鼓风机制造企业的发展现状，通过共演模型分析鼓风机制造企业A公司的未来发展需求，分析现行绩效评价体系的局限性，将核心技术研发与市场营销推广作为企业重要战略目标纳入绩效评价体系中，基于平衡计分卡原理重构A公司绩效评价体系。

【关键词】风机企业；平衡计分卡；共演模型；战略绩效评价体系；层次分析法

【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）01-0108-06

随着中国制造业的迅猛发展，其规模在2010年已超越美国，成为享誉全球的制造业第一大国。近年来，中国制造业公司的发展开始面临诸多挑战。首先，随着反全球化思潮的日益加深，“黑天鹅事件”的频繁发生阻碍了全球化经济合作的进程，全球化的模式面临地缘政治和地缘经济的重新平衡，包括风机制造在内的全球制造业呈现出壁垒化、智能化、梯队化、多极化的发展趋势。其次，国内人口红利的优势逐渐消失促使外来制造业公司将生产工厂向非洲、美洲等区域劳动力成本较低的国家转移。最后，2008年国际金融危机后“再工业化”战略的提出掀起了以新一代信息技术为基础的新工业革命，发达国家的先发优势不断强化了其在全球竞争中的价值链高端位置，中国制造业与发达国家的技术差距可能进一步拉大。

全球鼓风机制造业呈现出的新特征与新环境，对中国制造业公司来说，既是挑战也是机遇。一方面，“十三五规划”对制造业企业的转型要求，升级期新技术、新业态和新的经营管理模式的产生，以及国外BK系列高精度三叶罗茨风机缸体及端盖的精加工、HC-S系列低噪音回转式风机的转加工等先进技术的引进，为鼓风机公司的发展奠定了技术、经济和管理基础；另一方面，规模庞大的中国市场为公司提供潜在的市场需求。如何在日新月异的市场竞争中培养公司的内在竞争力成为制造业公司未来发展的关键。其中，建立行之有效的战略绩效评价体系是优化公司内部管理、实现战略目标的有效途径。

本文结合中国制造业公司经营管理的实际情况，以风机制造公司A公司作为研究对象，分析A公司现行绩效评价制度的局限性，结合平衡计分卡相关理论在A公司组织架构基础上重构综合性的公司战略绩效评价体系。

一、A公司绩效评价体系现状及问题

根据A公司管理层构建的绩效评价体系可以看出，A公司现行绩效评价制度以目标管理法为核心，根据部门职能的划分，制定不同部门的阶段性目标，通过对部门工作进行季度、年度考核，实现绩效评价，评价流程如图1所示。A公司组织架构如图2所示。

公司现行绩效评价体系围绕以生产部、销售部、技检部为核心的各部门既定工作指标加以跟踪评价：在生产效益、物资采购、催货答复、安全生产等方面对生产部进行了阶段性部署；针对罗茨风机、HC风机质量以及新产品开发进度对技检部提出了具体要求；将阶段性（季度）销售任务以片区（南、北、江浙沪片区、海外）的形式下达到各片区事业部及相应的风机产品代理店。随着鼓风机制造业国际市场环境的转变，原有制度的局限性逐渐显现，已无法满足公司发展的实际需要，主要表现在以下方面。

（一）战略愿景与绩效评价脱离

Braam et al.[1]认为如果平衡计分卡能够与公司战略有机结合，将对财务绩效产生积极影响，如果将两者相剥离，则可能不利于财务绩效的提高。A公司已树立明确的中长期战略目标：成为鼓风机行业内产品技术一流、效益领先、年销售额超五亿的知名品牌公司。然而，这一战略目标并未被完整地纳入绩效评价体系中。首先，公司绩效考核指标的制定以管理部门与财务部门为主导，存在“战略稀释”现象，业务部门缺乏话语权和能动性。此外，目标评价体系设计较为简单粗放，缺乏层次性。公司层面与部门层面的战略目标被列入同一评价表格中，使得现行绩效评价体系既无法对重要职能部门进行独立而全面的规范化监督管理，也无法完整体现公司层面的阶段性运营成果。

（二）绩效评价指标设置的失衡

短期指标与长期指标设置失衡。技术研发和创新是鼓风机企业提高市场竞争力和实现长远发展的核心所在。现行体系仅仅关注近期鼓风机相关产品开发进度等短期目标，对鼓风机科研课题、核心技术合作研究项目等公司研发部门参与的重要科研项目缺乏长期的跟踪和管理。

过程指标与结果性指标设置失衡。鼓风机及相关产品的销售是企业扩大市场份额、实现持续发展的重要保证，现行体系着重强调片区、海外事业部罗茨风机、单机高速离心风机、HC-S型回转式风机等主要产品的销售任务完成情况，侧重对结果性指标的考察。对于潜在客户跟进情况、不同业务形态的业绩比重、销售服務成本与交易成功率等过程指标有待进行系统性的梳理与分析。

（三）团队建设管理目标缺失

作为鼓风机制造公司，在当前激烈的市场竞争与日渐消失的人口红利背景下，其发展要义与根基在于风机产品技术研发的创新与生产工艺的精进，因此，“知识密集型”团队的人才培养以及技术型生产团队的建设成为下一阶段A公司绩效评价不容忽视的重要内容。然而，A公司现行的绩效评价制度仅涉及不定期的员工技能培训与薪酬绩效奖励，缺乏对团队建设、员工职业发展的管理，松散的管理模式不利于提高研发团队成员的工作积极性与公司文化认可度，不利于提高技术型、服务型生产团队的生产能力和留存率。

二、A公司战略绩效评价体系重构

考虑到上述A公司现行绩效评价制度局限性对公司长远发展产生的影响，为实现公司战略目标与经营管理的融合，结合图3中所示A公司在成长阶段的共演模型，A公司在起步阶段已实现组织定位、产品定位与服务定位，在发展阶段应侧重于通过服务过程中的市场反馈进一步调整组织战略、鼓风机技术研发、新产品升级与服务升级。本文拟运用平衡计分卡基本原理，构建A公司战略绩效评价体系。

（一）战略地图

A公司已确立未来发展战略为“成为鼓风机行业内产品技术一流、效益领先、年销售额超五亿元的知名品牌公司。”基于四维度框架对该目标进一步加以剖析。平衡计分卡在企业内部系统中的运用，有利于帮助企业管理者有效地实施战略型绩效评价制度[2]。

财务维度。财务指标是公司经营业绩的直观体现，鼓风机产品广泛用于环保水处理、建材水泥、化工、电力、石油、钢铁、冶金等行业的鼓风曝气、气力输送或气源供应，项目规模较大，售后安装调试成为风机销售业务的重要环节。因此，将售后服务（安装调试服务）的销售情况纳入到财务维度的绩效评价内容中。

客户维度。产品市场是公司经营利润的直接来源，A公司产品畅销国内外，并在国内多个城市设立产品代理店，实现片区销售。鉴于鼓风机产品使用范围的特殊性和专业性，且风机研发周期较长、新技术支持存在不确定性，如何在现有版图的基础上拓展市场，敦促销售团队提升市场营销能力、挖掘潜在市场，成为未来绩效评价的重点工作之一。

内部流程维度。流程优化是公司经营管理的有效手段，A公司现有的流程系统为OA系统，该系统的建立在生产经营和行政管理两个方面提高了业务流转效率，降低了管理成本。随着公司规模的进一步扩大，业务内容的不断扩充，未来绩效评价系统的构建应当考虑如何在现有的信息系统基础上进一步简化业务流程并缩短不同部门、不同层级间的流转时间。

学习与创新维度。团队建设是公司经营生产的重要保障，A公司现行绩效评价体系仅涉及人员招聘与团队活动支出的管理，尚未建立完善的团队建设体系，未充分体现公司文化的内涵与要义。A公司未来绩效评价体系应当逐步将人才培养、公司文化建设与团队建设纳入到管理范畴中，敦促相关部门建立规范化的培训机制和完备的信息系统。

平衡计分卡四维度之间通过逻辑关系相互作用。团队建设与信息建设为生产经营与行政管理事务奠定必要的人力基础，推动内部流程的不断优化，研发、生产、销售效率的提高有利于推动公司进一步拓宽风机销售渠道，提升风机品牌知名度，实现阶段性业绩目标，最终实现长期战略目标。同样的，公司通过阶段性财务指标的评价结果对客户关系、内部流程、学习创新维度加以完善。根据方振邦等[3]提出的基于平衡计分卡的制造企业绩效评价体系，制造业企业的平衡计分卡战略绩效评价四维度模型如图4所示。

（二）平衡计分卡战略绩效评价目标及指标

基于A公司战略绩效评价体系的四维战略地图，在评价方法、评价流程、指标体系方面对绩效评价体系加以完善[4]。在原有的静态财务指标体系上增加了非财务指标，使动态性增强。静动结合，更全面、更及时地反映企业业绩的情况[5]。在此基础上，将绩效目标进一步细化，拟定考核指标。

财务维度。由于A公司正处于成长期，经济业务往来较为频繁，财务部门工作内容冗杂，为提高财务管理工作效率，前期指标从盈利能力、营运能力、偿债能力与发展能力四个方面列示，以基础数据为主，辅之以鼓风机销售相关的数据运算，待财务岗位配置与财务信息系统较为完备后根据实际需要进行调整。

客户维度。共生理论中，企业和社会环境之间双向互动的关系对企业的长远发展有着举足轻重的作用[6]。业主方、渠道商等客户关系的拓展与维系是风机企业的发展战略的重要组成部分。为实现鼓风机销售的全过程管理，将指标细化为市场营销与市场占有两个方面，其中，市场营销包括客户维系与拓展、客户满意度、不同业务形态业绩比重、商务费用成本率等内容。为避免销售问卷调查的称许性偏差，将原有的客户满意度问卷调查管理替换为对订单投诉率的考核。为推进公司未来“供应链融资”计划以提高资本运营能力，应持续关注业主方（直接用户）、渠道商订单在项目订单中的比重，为未来合作奠定客户基础。

内部流程维度。对产品研发、生产、销售以及流程审批等环节进行差异化管理：强调新品开发、项目科研的重要性；严格把控风机产品产能与质量；监督销售节点的完成情况与回款情况，敦促销售支持部门对鼓风机项目订单的支持以及特殊应急事件处理情况；提高内部报告审批效率和生产安全意识，提高部门间协作与沟通效率。

学习与创新维度。推动公司逐步建立完备的人才培养与团队建设机制，鼓励知识型员工的科技创新，注重员工精神奖励与薪酬奖励的结合，继续夯实信息系统基础，建立客户管理信息系统，以便更好地掌握市场动态，实现鼓风机客户个性解决方案。

表1为A公司平衡计分卡战略绩效评价指标体系。

指标计算方式如下：

营运资金周转率=365÷（存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数+预付账款周转天数-预收账款周转天数）

速动比率=（流动资产-存货-预付账款-待摊费用）÷流动负债

客户保持率=（期末客户量-本期新增客户）÷期初客户

客户满意率=1-投诉订单数÷订单总数

催貨答复合格率=答复合格订单数÷催货订单数

目标市场占有率=产品销售收入÷产品市场总份额

开发进度达标率=1-延误项目÷新产品开发项目总数

销售回款及时性=1-回款延误订单÷订单总数

售后服务及时性=1-售后服务延误订单÷订单总数

信息传达及时性=（实际传达时间-制度规定时间）÷制度规定时间

培训计划覆盖率=计划培训人数÷员工总人数

信息系统覆盖率=信息覆盖岗位÷岗位总数

（三）公司战略绩效评价体系指标权重的确定

如上文所述，A公司战略绩效评价体系兼具定性与定量指标，指标数量较多且受到若干因素的影响，因此，本文采用层次分析法确定指标权重，运用层次分析法（AHP）对各评价指标做出主观和客观赋权。[7]

1.层次结构模型

将A公司战略绩效评价体系四维度考核指标体系转化为层次结构模型，如图5所示。该模型分为三层，分别为目标层、维度层、指标层。其中，目标层和维度层是完全层次关系，维度层与指标层是不完全层次关系。

2.判断矩阵

对指标层进行重要性判断，构建成对比较判断矩阵。以财务维度指标为例构建指标矩阵，其他维度计算方式与此一致。按照表2中的比较标度构建战略绩效评价指标成对比较矩阵。矩阵横行数值为每个指标分别与其他指标的比值，如图6所示。

3.指标权重

A公司各级管理人员对各指标重要性根据1—9的标度进行打分，取结果均值作为最大特征向量值，归一化处理即为指标权重，如表3所示。同理，计算出指标层各指标权重，表4为A公司战略绩效评价体系指标权重分配表。

三、A公司战略绩效评价体系实施保障

平衡计分卡作用发挥与否的关键，在于企业是否能够将平衡计分卡的理念成功運用到制度设计、流程再造和后期保障等方面[8]。为确保战略绩效评价体系建设的顺利进行，设置办公室稽核人员、部门内部绩效评价人员、绩效评价执行人员，绩效评价结果经办公室审核递交总经理及董事长。办公室稽核人员统筹、监督绩效评价相关工作，对绩效评审结果行使奖惩权力；部门内部绩效评价人员根据各部门实际工作情况整合绩效评价相关资料递交办公室，同时反馈绩效评价制度运行中的部门意见与建议；绩效评价执行人员逐级对所属层级下级员工落实绩效评价工作相关细则与指标，将战略绩效评价工作深入到日常工作中。

（一）建立有效的沟通渠道

战略绩效评价的有效实施离不开有效的沟通与反馈渠道的构建。首先，在战略绩效评价制度推行之初，公司需要构建自上而下的传达渠道，确保战略绩效评价措施落实到位并得到员工的理解与支持。其次，在战略绩效评价制度实施之后，绩效评价人员应当构建自下而上的反馈渠道，针对有失公允的考核结果、偏离工作目标的指标设置、基层合理的建设性意见等对战略绩效评价体系做出调整与完善。

（二）制定契合的奖惩制度

奖惩制度是公司激励员工和团队的重要手段之一，将绩效考核的阶段性成果通过相应的奖惩制度进行激励与处罚，能够有效地加强各部门、各岗位人员对战略绩效评价工作的重视程度，提高工作积极性，约束违规违纪行为。此外，战略绩效评价体系的构建也体现了奖惩制度客观、公正、公平的原则。两项制度的衔接，有利于公司实现有效的内部控制，提高团队竞争力与创造力。

（三）完善管理信息系统

随着A公司经营规模和经营范围的不断扩大，战略绩效评价工作将面临多种挑战。一方面，合理地运用现代管理信息技术代替人工进行信息收集与数据分析，能够在很大程度上提高绩效评价工作的工作效率，降低管理成本，避免人为操作可能带来的职业道德问题。另一方面，信息技术的数据采集、核算与分析功能有助于公司建立完备的战略绩效评价信息数据库，为智能化管理奠定基础。

四、结语

平衡计分卡战略绩效评价体系的构建为公司提供了更加合理、全面的战略管理手段和战略绩效评价平台，作为动态平衡的指标体系，需要A公司在长期的经营管理实践过程中不断加以调整与完善，以适应公司未来发展的实际需要。

【参考文献】

[1] BRAAM G J，et al.Performance effects of using the balanced scorecard[J].Long Range Planning，2004，37（4）：335-349.

[2] 孙清华，赵景华.基于平衡计分卡的企业战略性绩效管理[J].山东社会科学，2008（2）：149-152.

[3] 方振邦，王国良.基于平衡计分卡的绩效评价体系——以某合资制造类企业为例[J].中国人力资源开发，2005（5）：64-68.

[4] 池国华.内部管理业绩评价系统设计框架[J].预测，2006，25（3）：12-16.

[5] 孙海涛，刘柳.基于平衡计分卡的企业业绩评价体系研究——以科技型中小企业为例[J].会计之友，2016（4）：107-110.

[6] 徐光华，周小虎.企业共生战略绩效评价模式研究[J].南开管理评论，2008（5）：19-26.

[7] 张学军，赵梦盈.组合赋权法在平衡计分卡评价体系中的运用——以某白酒企业为例[J].会计之友，2017（5）：122-126.

[8] 阮平南，邵亚平.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用[J].新视野，2010（2）：33-35.

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