| 标题 | 神华煤化工项目管理案例分析 |
| 范文 | 钱建环 摘要：本研究采用案例分析法，在对国内外项目管理模式的基本理论和研究成果进行回顾的基础上，对神华集团竞争环境和发展战略进行了分析。作为神华集团的核心业务板块，煤化工板块项目管理的效率直接影响到神华多元化战略的实施效果和可行性。本研究首先对目前国内现代煤化工行业大型项目管理模式进行评析，发现以业主为主体的“IPMT+EPC+监理”项目管理模式具有明显的优势。进而结合神华包头煤制烯烃项目对神华煤化工板块以业主为主的“联合项目部+监理+EPC总承包商”进行了深入分析，提出相应的意见。 关键词：神华集团 煤化工 案例分析法 项目管理模式 中圖分类号：F242.2 文献标识码：A Analysis on Shenhua Coal Chemical Project Management Qian Jian-huan（China shenhua coal oil chemical co.LTD， Beijing 100011） Abstract：Based on the review of the basic theory and research results of project management model at home and abroad， this paper analyzes the competitive environment and development strategy of Shenhua Group by using case analysis method. As the core business segment of Shenhua Group， the efficiency of project management of coal chemical industry has a direct impact on the implementation effect and feasibility of Shenhua diversification strategy. This paper firstly analyzes the large-scale project management mode of modern coal chemical industry in China， and finds that the project management model of "IPMT + EPC + supervision" has the obvious advantages. And then combined with Shenhua Baotou coal olefins project on the Shenhua coal chemical industry owners to the main "joint project + supervision + EPC general contractor" conducted an in-depth analysis， the corresponding views. Key words：Shenhua Group Coal-chemical Industry Case Analysis Program Management Model 1 神华包头煤制烯烃项目管理案例 1.1神华包头煤制烯烃项目管理案例简介 作为神华集团投资建设的神华包头煤制烯烃项目，占据了两个“第一”。首先，神华包头煤制烯烃项目是以煤为原料，通过甲醇转化生产聚烯烃石油化工产品的特大型煤化工项目，属于世界首套；其次，该项目作为我国能源战略的重要组成部分，是我国“十一五”期间核准的首个特大型煤制烯烃工业化示范工程。 神华包头煤制烯烃项目的建设规模包括180万t/a煤制甲醇、60万t/a MTO、30万t/a聚乙烯、30万t/a聚丙烯、产汽1440 t/h（发电100MW）自备热电站、4套6万标准m3/h空分装置、公用及辅助工程、生产管理及生活设施和厂外工程等。该项目于2007年9月开始施工生产装置桩基，全面建成于2010年5月。 为保证项目顺利进行，神华建立了一体化的组织架构。神华集团在包头成立了神华包头煤制烯烃项目部，项目部由项目主任组、9个职能部门和8个区域项目组构成。 项目部在项目主任组的统一领导下，实行矩阵式管理。工程承包方式根据技术成熟度、工程风险大小、工艺复杂性及投资可比性等因素，分别采用EPC总承包、E+P+C和EPCM等合同模式。在项目组内制定了明确的工作流程，以保证权责明确、提高管理效率。以项目进度管理为例，神华制定了明确的进度关键路径，即： 详细设计启动→ 长周期设备采购策略 → 反应器订货 → 压缩机、反应器设备、高压临氢设备到场 → 厚壁管和耐磨球阀、预制厚壁管件 → 土建交安结束 → 压缩机、反应器、高压临氢设备安装阶段 → 管道预制安装 → 电气/仪表安装（含DCS） → 装置受送电 →单机试运开始 → 仪表回路调试联校 →装置中交。 项目制定了如下建设目标： 一是进度管理目标：2009年12月18日装置中交气化装置；2009年12月30日装置中交硫回收装置；2009年12月30日装置中交净化装置。 二是质量目标：焊接一次合格率96%，工程质量合格率100%，质量受控、打造精品。 三是投资管理目标：工程总费用在合同规定的框架内，控制在项目管理部下达的各项费控指标以内。 长周期设备是关键设备，但是制造周期相对偏长，因此跟踪、监控与管理其进度与质量是项目管理的重要工作。通常在设计项目组制造图提交、主材到厂、工位、人员及机具准备就绪后，设备制造厂召开制造设备的开工会。与会人员包括四类人员，分别是业主、总承包商设计采购人员、驻厂监理及协作厂人员，这种与会人员的组成结构是为了更好地明确工程进度与质量管理、工艺技术的相关要求。 与会人员分别具有不同的职责，他们之间的工作联系和工作机制是这样的：在设备制造过程中，由驻厂监造师负责监督设备制造质量和进度。如果发现问题，驻厂监造师负责及时报告业主和总承包商，并根据制造过程中出现的具体情况，提出处理意见和处理要求。在设备制造完成后，业主和总承包商则负责指派专业工程师，到设备的制造厂进行出厂前的检验。当设备运抵现场后，业主、生产商、承包商、监理等相关人员共同进行开箱检验。 2 神华包头煤制烯烃项目管理的实施效果 在项目管理和项目实施过程中，神华项目贯彻实施项目群管理模式，在有限资源条件下，进行有效的資源整合和协调；坚持公司的管理理念，全面成功运用公司成熟的项目管理原理、管理方法和工具，固化项目管理流程；加强项目策划，结合项目群特点进行管理流程优化与再造，实现管理技术创新；增强项目执行力，保证项目实施效果；以IT技术为手段，通过计划与资源整合，实现项目管理的系统化、集成化与信息化。 项目进度管理上，本项目所确定的计划管理与进度控制的工作原则：以计划为主线，协同作战，打造项目执行力，得到了很好地执行和落实，实施效果良好。项目进度快：整个项目历时21个月，全部实现了按合同控制点中交的目标。 质量管理上，质量管理效果较好：装置安装工程合格率在98%以上，10项被评为精品工程。 同时，包头项目还做到了安全无事故（无一安全事故，完满完成HSE目标）、投资受控（投资均控制在项目管理部下达的控制指标之内），神华包头项目在业主方的项目经理带领及参建各方的努力下最终圆满完成了所负责的主要项目建设任务。 其中，值得重点突出的是，在对关键设备和材料设计和采购环节，由于反应条件苛刻，涉及固、液、气三相流以及材料的耐压、耐磨、耐高温等的设计，对设备和材料的质量要求非常高，同时还要厂家具备一定的研发能力，共同处理技术问题，经过综合评审，采购部结合EPCM项目管理的模式，在费用控制指标的要求下，高瞻远瞩，锁定了全球范围内的知名厂商，选定了国内/国际定级厂家的高端产品，事实证明，设备和材料的适度投入，换来的是质量的可靠，客户的信赖，为装置一次开车成功和试运行提供了可靠保证。今后，在煤化工项目建设中，将进一步整合资源，加大不同区域、相同或不同装置项目采购策略、过程管理的研究，提高自动化软件综合管理应用水平，以实现多项目的物资协调管理，更好地实现时时监控的目的。 项目实施过程中，设计、采购、施工组织之间的深度交叉，但EPCM优势发挥仍然有挖掘空间。例如，如厚壁管的设计、制造、安装和实施组织工作如果能做的更加细致一些，会争取更多的绝对工期，实现项目提前中交的目标将更加宽裕。在EPMC总承包管理中要特别加强对设备、材料监造和出场检验环节的组织工作和管理投入。 在施工分承包商的选择上，鉴于煤直接液化项目相对同行业加氢项目对施工技术的更高要求，务必要加强对施工分承包商的质量保证能力的考核，加强对分包单位质量保证体系运行情况、质量控制措施的检查考核。 2.1神华包头煤化工项目管理成功经验 一是建立健全技术体系，归纳、规范业主设计管理。通过建立健全公司运行管理体系、项目管理体系、技术管理体系以及HSE管理体系，编制完成四大系列的体系文件，形成了比较完备的管理体系，使项目的各项管理始终处于受控状态。 二是在项目管理上，整合联合管理团队的优势，充分调动发挥PMC的积极性，使得项目管理水平有大幅提升。 三是抓住设计关键点，超前组织积极配合，向采购和施工两大环节的纵深延伸。项目的设计、采购和施工是一个既相互衔接又相互制约的工作链，充分利用EPC总承包商的优势对各项工作做出合理安排从而做到设计、采购和施工的深度交叉，从而提高工作效率。 四是统一标准、优化设计、综合协调、精细管理。重点抓质量管理、HSE管理和界面管理；与职能部门密切配合，充分发挥矩阵式项目管理模式下协同作战的能力；发挥生产人员的优势，体现出生产与项目建设专业化基础上的一体化管理。 五是进度管理上借鉴总承包的管理经验：具体工作的重点放在进度计划动态跟踪和调整；加强和提高设计人员与采购和施工间协调；利用多方资源（业主、监理、政府、社会科研机构）调动施工工作的积极性，管理工作简单有效；工作计划的制定力求全员参与，团队努力，把更多的问题暴露和规划在项目策划和启动阶段；在基础设计阶段就尽早启动业主长周期设备采购周期，并促进供货厂商及早提出资料满足设计进度需要等。 2.2小结 以业主为主的“联合项目部+监理+EPC总承包商”管理模式是神华包头煤制烯烃项目所采用的项目管理模式。通过建立专业化的建设单位项目管理团队，对项目建设管理进行全方位和全过程的策划，对于项目建设过程的各个阶段目标实现情况或发展趋势进行测量、分析、考核和评判。在合同和建设单位管理规定章程的基础上，对各参建方的项目团队进行一体化管理。这种模式保证了项目建设在全过程中，能够始终保持有序和受控的状态，为项目建设总体目标的实现提供了有利条件，因此这种模式成为建设单位建立项目管理体系的一种创新的模式。 神华煤化工板块经过长期的项目管理实践经验的积累，在国内煤化工行业的项目管理上有较强的竞争优势，并培养了一批经验丰富的项目管理专业人员，但与国际集团公司相比差距依然存在，需要在未来的发展中不断改进、优化。 3 神华煤化工项目管理的对策建议 本研究结合现有的研究成果及对各种项目管理模式的把握，对未来神华集团煤化工板块的项目管理提出以下几点建议： 3.1构建企业ESPM系统模式 神华集团在其发展过程中确定了企业一体化的发展战略，这一战略对企业不同业务发展模块之间的相互协调及配合提出了严峻的考验。企业是一个复杂动态开放的系统，有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求，并从企业整体角度出发整合其范围内的所有项目管理活动，进行企业战略项目管理。 企业战略项目管理（ESPM）作为一种新的管理模式的企业项目管理为这一课题提供了平台。ESPM把战略管理思想引人到EPM平台，利用项目管理方法论将战略管理的思想整合到企业项目管理体系中，从企业战略的高度挑选合适的项目，以项目的完成方式将企业战略付诸实践，并从企业战略的角度对项目成果进行评估，以此构建企业的ESPM模式。 实际上，国外很多成功的企业已成功地将并行工程、变更管理、风险管理、全面质量管理五种方法整合到它们的项目管理方法论中。神华煤化工项目管理模式在未来的发展中应结合神华集团“一体化战略”及“大销售战略”，使神华更好地应对经营环境的不确定性，充分发挥煤化工板块与其他相关业务板块之间的协同效应，促进神华集团向现代的项目型管理企业转变。 3.2项目管理模式的选择及要求 大型煤化工项目有不同的管理模式，其实很难简单比较评价不同项目管理模式的优劣及适用性，且武断地用单次案例和数据判断某种项目管理模式最合适也是不科学和不负责任的。选择合适的项目管理模式要综合考虑各项因素，主要包括： 一是项目规模大小。衡量项目规模大小的主要指标是工程的总投资，随着投资规模的扩大，项目的规模、复杂程度及组成单元都会相应增加。在项目规模较大时，通常可采取项目管理商PMC承包模式和IPMT项目管理模式，是最好的选择。然而，对于中等规模或规模较小的项目， EPC总承包模式、工程监理模式、E+PC管理模式或者E+P+C管理模式都会比较适用。 二是设计与技术的复杂程度。项目施工的困难程度，关键取决于施工工艺及设计难度。如果釆取新工艺或者新流程，介质要求高等的设计工艺难度高，而且国内尚无经验可以借鉴；高温高压管线多，工艺管线材质合金钢材料较多，需采用大型吊车、设备吨位较重等对施工的要求就会很高。工艺流程越多，技术难度越大，项目的设计就越复杂，项目实施过程中潜在的变更就越多，因此无论设计还是施工产生的费用就越多，对业主来说进行投资控制就越困难。这种情况适宜采用EPC项目总承包模式，把风险转移给总承包商承担。 三是工程进度差异。对进度要求的差异也会影响项目模式的选择。这是因为每种项目承包模式的建设周期有所不同，不同模式在工程立项后由于不同的侧重点， 整个工程的工程进度及工期会受设计、采购及施工三者的相互协调的影响。对工期短的项目来说，设计过程与施工过程的紧密配合是非常重要的，将设计、施工和采购分割开来、进行单独招标是不太可行的， 此时EPC项目总承包模式更为适用。EPC模式一方面可以降低进行因为单独招标而产生的大量人力、物力、财力成本，另一方面可以节省组织专人协调人力、物力、财力三方面之间的关系所消耗的大量时间。 四是匹配合同类型。项目的管理模式的选择需要考虑匹配合同类型的选择， 固定總价合同对于建设工期短的项目是非常适用的， 清单报价合同则对于建设工期较长的项目是非常适用的。业主可以首先确定自己准备采用的计价方式，之后再进一步确定该项目的具体管理方法和模式。 五是项目的风险度。项目中需要的工艺和实施流程需要随着技术的发展而改进，采用一些不断出现的新工艺或者新方法，这种情况会导致项目在操作过程中遇到的不确定性比起以前大幅增加。例如，如果制作工艺不成熟，那么在项目的实际施工过程中，可能经常需要修改工艺流程、安装设置、材质规格，因此导致了数量相对较多的更改，所带来的成本费用就相对增加，这样对于项目的投资管理和控制会带来不利的影响。因此，在项目风险度较高的情况下，为了转移风险，企业更适合采用EPC总承包模式。 六是项目的投资主体的不同。如果项目的投资主体有所不同，那么项目管理模式的选择也需要有所不同。以神华的煤化工项目为例，由于基本是神华自有资金投资且有自己的工程管理公司，具备一定的工程管理人员，因此选择了“联合项目部+监理+EPC总承包商”的项目管理模式。可根据业主的工程项目管理能力和市场条件及其他特性选择项目的管理模式。 七是项目的外部环境。一般情况下，应由业主协调解决工程项目的电通、水通、道路通、场地平整的问题，简称为“三通一平”。例如，如果由工程项目的总承包商或者工程项目的设计负责“三通一平”事宜，那么，一方面由于工程项目的承包商对工程所在地的关系、环境、交通、资源等了解不够、比较生疏，导致处理“三通一平”的时间较长，而且处理的效率相对更低；另一方面，工程项目的承包商也会把处理“三通一平”的费用计算入项目费用，其中包括风险费用，这样发生的费用较大。工程项目选址的征地、拆迁及补偿等相关问题和事宜，由业主负责时所产生的费用相对更低。 八是项目内部依赖性。项目内部依赖性是指项目内部的各个子项目或者项目组成单元之间在施工技术和施工组织等方面存在着相互依赖的关系，而且相互依赖的程度不同。如果相互依赖的程度不同，那么项目所釆取的管理承包模式就不尽相同。由于项目存在多个承包商，而他们代表的都是自己一方的利益，占自己一方的立场，所以在协调业主方面存在非常大的困难，为了解决问题，业主往往需要承担费用；相反，当采取项目管理商承包模式时，就能把这些承包商利益和立场不同的问题转化为内部的问题，通过承包商们自己协调便可解决，因此业主就不需要为解决问题付出费用。因此，当各个子项目之间施工组织与施工技术需要比较大的协调力度，那么采用将项目设计、项目釆购与项目施工隔离开来的模式便是不合时宜的。 综上所述业主无论选择何种项目管理模式，一定要根据上述条件及对本公司的专业管理水平、资金的来源情况以及管理人员的数量及综合素质等情况综合评估，进行合理统筹安排。 3.3构建完善的项目管理效果评价体系 工程项目管理的中心任务就是控制项目的质量、成本、进度三大目标，保证工程项目建设目标的实现。除此之外，还要根据国家的法律法规，在施工过程中实行安全管理和现场管理。因此，对工程项目管理效果进行全面的、综合的、定量的评价，就是对工程项目目标管理的效果进行考核的过程，可作为施工企业对项目管理班子的业绩进行评价的依据。 目前常用的工程项目管理的效果综合评价方法包括模糊评价、专家评估、加权评分、熵评价等。在建立神华项目的效果评价体系时，要综合考虑各种因素和指标及其对项目的影响，才能做出全面合理的评价。一般来讲，完善的项目管理效果评估体系不仅应涵盖成本-预算等经济指标，社会指标及环境指标等也应该在评价体系中占一定的权重；效果评估不仅应考虑到企业及顾客的角度，第三方的角度能为企业带来更多新的看法和思路。 工程项目管理效果的综合评价是一个系统工程，是多因素相互作用下的综合评价问题。对工程项目目标管理的效果建立合理的评价指标体系，选用合适的方法确定各指标的权重，对于正确评估项目管理效果、提高未来的项目管理绩效具有非常重要的意义。 4 神华项目管理模式的未来趋势 4.1强调项目管理的行业应用研究 目前，很多行业都在普遍采用项目管理的理念、方法和模式，项目管理也朝着多元化发展，随之产生了各行各业项目管理的新挑战和新需求，并不存在一个放之四海而皆准的普遍适用的项目管理方法体系，学界和管理界都需要及时关注、着眼于行业项目的发展的现状、特征和趋势，科学地、系统地、持续地充实与完善对项目管理的方法体系。 4.2组织项目管理的成熟度 在进行项目管理战略规划时组织都希望能够制定一个完美的计划。但是，如果要完全实施项目管理战略规划，需要以预先试验作为基础。著名学者哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner）在项目管理领域做出杰出贡献，首次提出了项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model），用这个模型来配合项目管理战略规划的实施。项目管理成熟度模型总共包括五个层次，第一个层次是通用术语，第二个层次是通用过程，第三个层次是单一方法，第四个层次是基准比较，第五个层次是持续改进，每一层次都标志着不同的项目管理成熟度，有利于帮助企业评价和判断项目管理的状况和成果。值得注意的是，在这五个层次中，在项目管理的实际操作中，某些层次可能发生重叠情况，然而不能改变的是完成每个阶段的次序。学者预测，在未来的企业化项目管理的发展中，项目管理成熟度模型将会占据非常重要的角色。 4.3企业管理的项目化发展 无论是在产品升级、新产品研发、技术创新方面，还是在产品生产线、生产设备方面，抑或企业营销或品牌公关活动等方面，专业化的项目管理方法在企业内都得到了普遍应用，渗透到了企业管理的各个领域。国内外有许多企业将项目化管理的理念应用于企业管理中，将项目管理的理念升级为一种企业管理思想、管理工具和管理模式，这已经在很大程度上超越了对项目进行管理的本身。研究者将这种企业管理思维模式称为企业管理的项目化（Enterprise Projectization Management）。企业管理的项目化是指人们将企业中一次性的（case）、目标明确的，预算定量的，具有明确进度要求的，多种任务的活动看作是项目，在管理上依照项目的专业化方法和专业化技术，这种方法能够比常规传统的方法更快并且更好地实现企业目标。 项目类别有多种划分标准。根据项目的管理范围和复杂性的分类标准，一般说来，项目可以划分为三种级别，分别是小组级别、部门级别和企业级别；根据项目的特性和创新性的分类标准，可以将项目划分为保持、改善和创新三种类别，因此，形成了多样化的不同类型的企业项目。企业管理的项目化发展具有的特点是，突破原有业务型或者职能型的企业或组织架构或组织形式，而非一味地沿用；将创新作为项目管理的导向，并非强调不能改变什么，而是强调什么可以改变；着力培养企业的创新型文化。 4.4职业化与专业化的项目管理发展 项目管理应用的普及及企业化项目管理的发展对项目管理的职业化及专业化发展提出了需求。随着企业中越来越多的职业经理人涌现出来，未来专于项目管理的职业项目管理者及职业项目经理也会越来越多。项目管理职业化发展为人们在企业中的职业发展提供了更多的选择余地及发展空间，从负责一个小小的项目开始，员工可以慢慢成长为负责一个中等规模，甚至影响企业未来发展的大项目的职业项目经理。对于企业员工来说，追求的不再是数量有限的部门经理，而是有广阔前景的、具有较大成长空间的、无限的大大小小的项目管理者。项目管理资格认证的广泛开展将更有助于项目管理的职业化和专业化发展。 4.5建设企业项目管理体系 项目管理是一项技术性非常强的工作，需要符合社会化大生产的需要，项目管理既要实现标准化，也要实现规范化。然而，目前并不存在一套“包治百病”、适合所有企业的项目管理体系。无论是从理论角度来看，还是从实践角度来看，企业在建设项目管理体系时，既要适应企业化项目管理的发展，又要契合该企业自身的特点，两者缺一不可。在将来的项目管理的应用、完善和发展中，项目管理研究者与企业内部的项目管理实践者必须共同探讨，传承经验，开拓进取，建立企业项目管理体系。在市场经济和中国国情的大背景下，项目管理研究者与企业内部的项目管理实践者应该引入批判性思维，秉持全面发展的观点，对国内外标杆项目管理案例和著名企业项目管理体系的建设框架进行分析，去其糟粕，取其精华，最终建立符合市场需求、中国国情和中国企业特色的企业项目管理体系。 4.6项目管理的软件发展 项目管理软件（PMS）随着项目管理应用的广泛化发展，开发PMS将成为项目管理发展领域的另一个热点。企业化项目管理的发展，项目的大型化、复杂化和动态化对PMS的功能提出了更加系统和全面的要求，单一功能和方法的PMS适应领域将更加减少。行业项目管理的应用也将促进行业PMS的涌现，PMS的多元化发展成为未来发展的必然趋势。 参考文献： [1] 方杰，方龙，焦桂丽.对大型社会工程项目管理实施的探讨——解读神华工程项目管理模式[J].中国集体经济，2009（25）：70- 71. 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