| 标题 | 提升施工企业物料消耗管理的分析 |
| 范文 | 栗彦军 摘要：建筑市场开放较早，己发展为充分竞争市场。各施工企业竞争激烈，营业毛利极低，行业利润普遍不高，亏损项目逐年增加。因此，如何做好成本控制是企业竞争力所在，特别是占成本比例最大的物料消耗管理，更和企业竞争与发展能力息息相关。本文就施工企业生产经营过程中物料消耗控制进行分析、论证，找出物料消耗控制的流程和方法，提高成本管控水平，提高经济效益和竞争能力。 关键词：施工;材料;消耗;成本;管理 工程施工是典型的资金密集型行业，点多线长，体量巨大，需用的工程材料种类多、数量大，材料成本一般要占到工程总成本的60%以上。因此，加强物料消耗过程中的成本管理对企业经济效益有较大影响，被经济学家称为“第三利润源泉”。经分析，对物料成本影响的主要因素为“价”和“量”两个方面，“价”对成本的影响主要在采购控制，“量”对成本的影响主要在物料消耗过程。本文主要从“量”的方面对物料消耗过程的规律进行研究，寻求降低单位物料消耗水平的思路及方法。 1 施工企业物料成本管理的特点及存在的问题 工程施工流动性大，地点分散，工序繁多，公路、铁路等线性工程每个标段几十、上百公里。施工的分散性致使不能按照“大工厂”生产方式组织生产，仓储设施、生产加工点多为临时设施，技术装备程度不高，人员素质也有待提高，现场管控难度很大。近年来，虽在推广“标准化、工厂化”施工，但实际效果并不理想，物资的消耗管理一直是施工企业管理的难点、薄弱点。许多大型施工企业己成为世界500强，但尚未建立有效的物资消耗管理系统，消耗管理流于形式，目标不量化，方法不科学，考核不严谨，造成物资浪费、积压严重，物料消耗水平居高不下，成本管理失控己成为项目亏损的重要因素。 物料消耗管理方面存在的问题长期未有效解决，主要原因是近年来施工企业生产规模在快速增长，而相应的管理制度与手段未同步进行建设，管理提升和企业发展脱节。现阶段亟待提高消耗管理水平，否则将严重影响企业效益与竞争力。 2 物料消耗控制 通过对多个企业调研，结合行业特点进行研究，迫切需要提高物料消耗管理水平，必须规范管理，提高管理效率和效果。要运用先进的管理方法和技术、以“目标管理”为基础，以“过程管控”为重点，建立统一的物料消耗管理系统，使全部物料消耗活动按照流程在系统内部运行，从而达到降低消耗成本的目标。 2.1 制度建设 施工企业物资消耗管理过程中应当制订相关制度，统一公司各个项目经理部在成本管理过程中的目标、程序、核算、奖惩等，明确企业内部各单位在成本管理过程中的责任及控制方法，也便于内部各单位进行横向对比。制度的制定应当根据企业目标，在对本企业及行业内先进企业进行详细调研的基础上，对消耗过程的各个环节进行分析、优化、改进，从而制订出适合本企业的物料消耗管理制度，并在执行过程中不断优化。 2.2 计划及目标管理 物资消耗管理中首先要确定目标，即期望达到的管理效果，然后按照目标管理的方法进行指标分解，使材料消耗过程中的各环节都清楚自己的任务，以及实现目标的利益，从而调动员工的主动性、创造性和积极性，将个人利益和组织利益紧密结合起来，激励员工为实现成本管理目标而努力。 2.3 过程控制 实行限额发料制度是物资消耗控制的基本方法，对限额发料过程中产生的消耗偏差进行分析，找出影响消耗的主要环节进行研究，寻找解决方案，及时进行纠偏。一般情况下，影响工程材料超耗的主要原因有计划不准、保管不善、被盗、下料粗放、成品保护缺失、返工等原因，在日常管理过程中，应当重点对这些因素进行管控，通过工序验收、过程盘点、日常巡查等方法控制此类问题发生，从而将物料消耗控制在合理水平。过程控制中常见措施有以下几种： 2.3.1施工方案的优化设计 在施工过程中通过对施工方案的优化，以减少材料消耗。对降低成本有直接的影响，是最为积极的因素。 2.3.2消耗定额的合理制订 消耗定额是考核物资消耗水平的标准，定额制订时应当考虑到企业的生产装备水平，操作人员技能的平均状况。过高或过低都不利于调动员工的积极性，一般采取平均熟练工人经过努力可以达到的水平。 2.3.3合理下料 通过采取集中加工的组织方式，将各工点需要的钢筋集中由加工厂制作，加工厂利用不同工点需要钢筋长度的不同而进行优化组合，减少钢筋头，提高钢筋利用率。钢板、型材通过集中下料、套裁、组合、余料利用等方法并结合先进的切割工具，提高材料的利用率。 2.3.4定期盘点制度 定期盘点是企业管理中的一项基本制度，通过定期盘点可以及时发现物资消耗过程中存在的问题，及时进行修正，发现有材料积压情况时及时进行调整，盘活材料。一般情况下，盘点应当同核算周期相对应，通过盘点，可以方便计算出材料的消耗数量。鉴于建筑工程的特殊性，施工现场存在大量的半成品、异型材料盘点困难，需相关管理部门相互配合。 2.3.5进行“四新”研究 在物资消耗管理过程中采用新技术、新工艺、新材料、新设备，获得高于社会平均水平的效果，社会效益明显的推广使用。物料消耗控制是全过程控制，不同施工阶段有不同的侧重点。在提高材料利用率上不管使用技术方法还是经济手段，要始终把人的主观能动性放在首位。 2.4 核算及奖惩 通过对材料计划消耗量与实际消耗量的核算，即可知一段时间内成本管理的成果。对核算结果进行评估后应及时进行奖惩兑现，以调动员工的积极性，起到激励作用。 2.5 总结与提高 分析成本管理过程中的问题，解决问题，逐渐完善，提高成本管理水平。 3 物料消耗控制的思想及方法 在物资消耗控制中要对物资进行科学归类，运用经济责任制调动积极性，以消耗定额为控制目标，综合运用先进的管理设备，形成科學高效的成本管理系统。 3.1 ABC分析法 ABC分析法是根據事物的“80/20法则”形成的一种管理方法，即根据物料的重要程度，按在工程中消耗额大小进行排序，将只占总数量8-10%，但占总金额80%的物资分为A类物（特别重要物资），将占总数量70-80%，但只占到总金额5%左右的物资确定为C类物资（一般物资），其余为B类物资（一般重要物资）。在管理和控制过程中，对A类物资进行重点管控，对B类物资进行次要管控，对C类物资进行一般管控。常用的工程用材料有几千种，对成本的影响程度各不相同，不可能对所的材料一视同仁，应当有所取舍，对影响成本较大的钢材、水泥、混凝土、油料等重要材料进行重点管理;对影响不大的砂石料、外加剂等进行次要管理;对影响较小的工具、铁线、焊材、螺栓等零星材料实行一般管理。管理的侧重点不同，可使管理人员将精力投向重要物资，从而提高管理效率和效果。 3.2 经济责任制 经济责任制是经济活动的一项基本原则，把物料消耗过程中责、权、利相结合。物料消耗过程中，人是最积极的因素，为了提高使用者的主观能动性，将使用者在使用材料过程中的成本责任，操作的权利以及节约材料的利益相结合，对节超进行奖罚，在追求个体经济利益的同时实现成本管控目标。在经济责任制实施过程中，执行层对管理层的信任最为重要，要一以贯之，不能朝令夕改，挫伤执行者的积极性。 3.3 消耗定额管理 消耗定额是指在企业现有正常生产条件下，完成单位工作量所消耗材料的标准数量。企业的消耗定额管理是企业的基础管理工作，是计算材料应耗数量的主要依据。随着生产组织方式的变化，工程设计的多样性使原有的物资消耗定额己无法满足需要，逐渐淘汰，目前消耗定额更多体现在材料损耗率上。实际管理过程中A、B类物资主要根据施工图计算和损耗率确定消耗定额和应耗量，C类物资因金额小，统计难度较大，一般是根据既往工程中的历史数据制定消耗定额，包干使用。 3.4 新的成本管理技术的应用 物资消耗管理过程中，因点多线长，种类繁多等原因，使得传统的管理方法无法满足管理要求，需应用新的、先进的管理技术。主要有以下几类： 3.4.1北斗导航系统及无线通信系统 该系统可以通过在车辆上安装定位设备，从而实现对运输中车辆的位置、速度、停留时间、油料消耗情况进行实时监控，从而实现油耗控制及实时调度功能。 3.4.2出入库计量设备 一是使用视频技术、固定（移动）式称重系统对进、出库货物进行计量，杜绝砂石、水泥等材料在出、入库环节的漏洞;二是使用卡式自助加油机，实现加油自助化，降低发放误差，减少工作量，也便于油料消耗核算;三是物流码技术。物资进、出库过程中通过使用物流码与扫码枪技术减少仓库作业人员的劳动强度，提高作业效率;四是物料场内物流路线的合理规划。线性工程运输距离较长，使用新的物流技术、规划工地内的物流路线，以降低运输成本，提高供应效率。 3.5 物料消耗管理系统 物料消耗管理的各项制度、流程、管理方法最终要通过计算机技术进行集合，形成一整套物资消耗成本管理软件，按照“制度管人、流程做事”的原则将成本管理的各项工作常态化。该管理软件根据消耗规律，对各个工作环节进行流程设计，将一切物料消耗全部纳入系统进行管理。该系统可以做为“物资管理系统”中的一个模块（也可做为ERP系统中的一个模块），实现数据共享。这样，通过物资管理系统的流程去规范日常的物资消耗管理工作，实行对物料消耗控制、降低成本的目的。 4 结束语 物资消耗过程管理是一项群众性的管理活动，需全员、全过程参与管理。通过完善各项基础管理工作，采取目标管理与责任制的方法，调动操作人员的积极性。将物资消耗过程中的计划、发料、消耗、核算等业务进行流裎设计、优化、整合，建立系统的“成本管理系统”软件，从而达到材料消耗实时控制及数据共享，实现降低消耗成本，提高经济效益，增强企业竞争力的目标。 参考文献： [1] 李傑.供应链管理技术一采购和仓储实践者的一创新笔记[M].北京：人民邮电出版社，2018. [2] 周志轩.目标管理与绩效考核[M].成都：成都时代出版社，2008. [3] 王丽霞.建设工程项目成本控制中的问题与对策研究[J].中国市场，2014（33）：2678-2679. |
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