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基于卓越绩效模式的企业战略实施研究

范文

严风

摘要：近年来，卓越绩效模式作为企业质量管理的主要评价工具，在提升我国企业管理水平方面发挥着越来越重要的作用，其中战略管理在企业发展方面起着导向作用。本文基于卓越绩效评价准则框架，总结并分析战略管理这一主要环节关注点，通过发放调查问卷，对上海地区不同行业的2 54家企业战略实施情况进行统计与分析，重点分析数据所体现出来的问题并探究其原因，为提升我国战略管理水平、完善战略管理体系，促进我国质量管理健康发展提出了针对性的措施与建议。

关键词：卓越绩效模式;战略管理;科学战略管理体系;评价工具

中图分类号：F272

文献标识码：A

0 引言

随着全球市场经济环境的快速变化，企业的发展面临着竞争与考验。为了加快企业发展速度，加强企业组织效率与能力，就需要制定合理的企业战略，开展具有可操作性的企业战略实施手段，从而确保战略目标的顺利完成。因此，如何制定合理的企业战略目标，采用合理的指标评测战略实施情况，并对实施过程进行改进是现今企业发展应当关注的重点。

目前，国内外有关对于战略实施情况评价的方法有很多。李俊亭等在企业战略管理中引进项目管理的方法，通过分析二者之间关系探索企业战略实施的思路[1]。李新宏阐述了平衡计分卡使用原则，并提出平衡计分卡在企业战略管理过程中的实施建议[2]。张铁男等结合层次分析法和灰色关联度分析法对企业战略实施协同效应进行定量评价并提出改善建议[3]。李成刚等基于项目生命周期的方法，将企业战略划分为若干阶段项目评价，然后依据各阶段实施情况提出总体战略实施策略[4]。

1 卓越绩效模式的介绍

卓越绩效模式作为在世界范围内受到普遍认同的、可以有效提升企业管理成熟度的绩效管理模式，最初起源可追溯到20世纪50年代全面质量管理思想的发展，其内容取自于美国波多里奇质量奖、欧洲质量奖、日本戴明奖的评审标准，遵循以卓越的过程到达卓越的结果的宗旨，通过定期评价改进与持续进步追求满足标准要求，在过程中不断整合提升，从而不断实现标杆超越和自我超越，最终达到卓越的绩效水平。卓越绩效模式（PEM）主要由领导、战略、顾客与市场、资源、过程、测量分析与改进等6个过程和一个结果组成，见图3。6个过程共同推动“企业绩效”整体不断向上。“领导”“战略”“顾客与市场”三者驱动着企业进步的方向，企业通过合理配置“资源”、密切关注“过程”，并通过“测量分析与改进”实现不断地螺旋上升，最终达到卓越的结果。

2 卓越绩效模式视角下的战略管理关键环节

战略在企业的发展中起到导向作用，是企业发展不可或缺的一部分。虽然许多企业制定了战略规划，但战略管理仍存在很多问题。本文基于卓越绩效评价准则“4.2战略”模块中对战略管理的具体要求，认为卓越的企业需从战略制定和战略部署两大方面进行战略管理，进一步细化为战略管理需要形成“战略制定战略分析与选择战略计划与部署战略控制”完整闭环，并将战略绩效预测导入到各个环节中，实现科学的战略管理。通过梳理和细化卓越绩效模式准则战略部分的评价要求，总结出战略管理主要环节的关注点如下：

第一，战略制定过程：企业应建立科学的战略制定流程、梳理主要步骤、落实主要参与者;合理划分战略区间，并保证长短期计划之间的协调性。

第二，战略分析与选择：全面收集经济形势、竞争环境、顾客与市场需求、行业影响等方面的关键因素;运用科学的方法（PEST分析模型、波特五力模型、关键成功要素分析法等）分析宏观环境、行業环境、内部环境等方面;制定企业整体战略和战略目标，并细化战略目标对应的时间表和关键的量化指标。

第三，战略计划与部署：制定和部署实现战略目标的实施计划，并根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实;落实企业的长、短期实施计划，获取和配置各项资源来确保计划的实现。

第四，战略控制：建立监测实施计划进展情况的关键绩效指标体系，确保指标涵盖所有关键的领域和相关方;严格控制战略的落实与执行情况，适时地将战略结果与实施计划分析比较，进行战略绩效的考核。

第五，战略绩效预测：运用科学的预测方法来预测长、短期计划期内的关键绩效指标的结果;运用预测结果指导企业的战略制定、分析与选择、计划与部署、控制等，提升企业的整体战略管理水平。

3 基于卓越绩效模式的企业战略实施情况统计分析

企业战略制定和执行的情况与企业的发展有着密切的联系，本文从上文总结战略管理主要环节的关注点出发，设计调查问卷，调查对象主要为上海地区不同行业负责战略管理的部门，在2018年10月到2018年12月发放和收集调查问卷。本次调研共发放问卷371份，其中有效回收了332份，回收率为89.49%。按照无效问卷以及被调查者没有认真填写问卷两个标准，剔除无效问卷共计78份，得到最终的有效问卷254份，即本文分析的问卷，回收的有效率为76.51%，通过对样本总体情况进行分析，认为254份有效问卷可以代表本次研究的样本。本文从产权性质（国有企业、民营企业、外资及其他）和资产规模（≤10亿、10-50亿、≥50亿）两个维度对企业战略管理情况进行分类统计分析，见表1。

从产权性质角度看，国有企业有124家，占到样本总量的48.82%;从资产规模角度看，资产规模大于10亿的企业占到65.78%。根据卓越绩效评价准则中“4.2战略”对战略管理的具体要求设计的问卷，发现企业存在以下几个问题。

第一，国有企业、大型企业在战略管理方面做的较好。国有企业在战略管理方面在11个关键控制点结果均高于外资及其他、民营企业，说明在战略管理方面国有企业做的较好，制度比较完善，而民营企业仍有很大的进步空间。大型企业（资产[1]50亿）在战略管理上明显优于中型企业（资产在10-50亿之间）、小型企业（资产≤10亿），且中型企业好于小型企业，说明企业规模越大战略管理的更加成熟，有着明确的发展目标，因此民营企业、外资企业需要向国企学习，中小型企业需要向大型企业学习。

第二，企业需要重视收集信息的渠道、资源配置计划和战略绩效监测体系等方面工作。在调研的254家企业中，只有141家企业多角度收集信息，占到样本总体的55.5%，其中只有33.3%的民营企业收集战略分析的信息，说明企业在战略信息收集方面需要加大重视;有149家企业制定了资源配置计划，占到样本总体的58.7%，资源配置计划是战略规划正常实施的保证，因此需要加强制定人、财、物、信息、基础设施等方面的计划;有132家企业拥有战略绩效监测体系，占到样本总体的52%，战略绩效监测体系是对战略实施情况的监测，起到战略计划控制的作用。

第三，企业在战略分析方法、战略调整机制、战略预测体系、对比分析方面存在较大改进空间。在调研的254家企业中，有117家企业采用战略分析方法，占到样本总体的46.1%，其中只有31.6%的民营企业、37%的小型企业采用战略分析，说明许多企业在战略分析中缺少科学的分析方法;有86家企业拥有战略调整机制，占到样本总体的33.9%，其中只有17.5%的民营企业、30.4%的小型企業采用战略分析，说明企业在遇到环境变化时，未建立响应机制，即缺乏战略调整机制;只有85家企业拥有战略预测体系，占到样本总体的33.5%，说明许多企业不能科学预测关键绩效量化指标体系，即缺乏建立战略绩效预测体系;仅有49家企业采用绩效对比分析，只占到样本总体的19.3%，其中只有26.6%的国有企业、8.8%的民营企业、13%小型企业采用了绩效对比，说明绝大部分企业未进行绩效对比，包括竞争对手的对比和往年绩效的对比。

4 提升战略管理的措施与建议

4.1 全面提升战略管理水平

通过调研，发现许多企业在战略分析方法、战略调整机制、战略预测体系、收集信息的渠道、资源配置计划和战略绩效监测体系等环节存在较大改进空间，这是战略管理的关键环节，同时也是企业存在的普遍问题的环节，因此企业需要高度重视这几个方面的问题。企业需要了解和学习战略管理的方法，并运用到战略制定中去;建立战略调整机制，当内外部环境发生重大变化时，及时响应，进行调整;细化战略目标，同时制定资源配置计划，确保基础资源能够适应整体战略的落实;建立战略预测和监测体系，定时进行分析，以便掌握战略的执行情况，方便企业从整体进行把控。企业只有从各个方面进行评价和改进，才能真正提高战略管理水平。

4.2 科学建立战略管理体系

根据卓越绩效模式“4.2战略”模块的具体评价准则，结合企业自身特色，建立适合企业战略管理的体系。本文提供通用的战略管理流程：一是企业从使命、愿景和战略方针等方面评估当前的战略水平;二是运用PEST分析法分析企业外部环境、波特五力模型分析行业环境、价值链模型分析内部环境，并运用SWOT分析法制定战略目标;三是将战略目标进行细化，形成和确定战略方案、资源配置计划等;四是建立战略监测体系、预测体系和对比体系，测评、改进和控制战略绩效。在完整的战略管理闭环中，进行各环节的战略评价细则，并持续改进，提升战略管理水平。

参考文献：

[1]李俊亭.以企业项目管理模式实施企业战略发展导向[J].科技管理研究，2009，29（9）：437-439.

[2]李新宏.平衡计分卡在企业战略管理中的应用研究[J].管理观察，2013（19）：17-19.

[3]张铁男，曹洪亮，马文江等.基于BSC的适应性企业战略实施协同效应评价分析[J].北京科技大学学报（社会科学版），2016，26（1）：37-43.

[4]李成刚，基于项目生命周期的企业战略实施研究[D].中国海洋大学，2010.

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经济周期 Business C ycle

经济周期理论解释了资本主义经济的产出增长为什么会出现反复无常的现象。

影响经济周期的有三种因素。把注意力放在这三种因素之上，这样的做法可能是有益的。第一种因素是经济冲击的作用，这一作用会使总需求和总供给发生变化。经济冲击包括诸如70年代石油价格的急剧上升，1991和1992两年英国政府利用高利率来保持英镑汇率不受汇率机制作用的影响，以及意料之外的货币供给急剧增加。第二种因素是指存在着一股力量，这股力量建立在初始冲击基础之上，加剧了初始冲击带来的影响。例如，投资取决于对未来的预期。如果发生冲击，使得产出增长幅度以及对未来增长的预期都下降，或者使得不确定性程度增加，那么投资就要受到影响而下降。第三种因素涉及到内部力量，这些力量会改变因冲击或内部变化而引起的产出变化，从而解释了为什么繁荣不会持久，而萧条时期会发生膨胀的现象。

（克利夫·普拉顿）

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