| 标题 | 关于铁路项目施工管理创新的探讨 |
| 范文 | 姜华 摘要：近年来，随着铁路市场竞争日益激烈，业主对项目管理的要求越来越高。严峻的市场形势对企业提出了更高的要求，施工单位必须不断创新施工管理，努力提高项目管理水平。本文结合郑西客运专线某项目部的施工管理创新情况，详细阐述了铁路项目管理创新的模式、创新的理念和创新的方法。 Abstract： In recent years， with the increasingly fierce competition in the railway market， the owners are demanding more and more on project management. Severe market conditions put forward higher requirements for enterprises. Construction units must continue to innovate construction management， and strive to improve project management. Based on the innovation of construction management in a project department of Zhengzhou-Xi'an Passenger Dedicated Line， this paper elaborates the mode of railway project management innovation， the concept of innovation and the method of innovation. 關键词：铁路项目；施工管理；创新 Key words： railway project；construction management；innovation 中图分类号：F285；F532 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）10-0032-030 引言 工程概述：新建铁路郑州至西安客运专线是国务院批准的《中长期铁路网规划》四纵四横中徐州至兰州客运专线的中段，在推进中部崛起和西部大开发战略中具有重要地位。郑西铁路客运专线渭南渭河特大桥某项目，线路全长12.9公里，主要桥跨形式有悬灌连续梁、节段拼装梁、支架现浇梁、简支箱梁。主要工程量为钻孔桩3040根，墩台身330个，连续梁3945米，节段拼装1185米，总圬工砼量为53万方，钢筋5.3万吨。主要工期目标为：2008年8月10东跨渭河贯通，2008年12月底西跨渭河贯通，2009年4月底无砟轨道全部完成。该工程为郑西客专全线四个控制性工程之一。 该项目在面临工程量大、工期紧、技术要求高等多个困难下，坚持创新管理，以先进的管理理念、管理方法，较好的完成施工任务，实现了经济、人才、社会的三大效益。1 管理模式的创新 由于管段长、工程量大，项目部下设三个工区，4个拌合站。项目部改变传统的管理模式，对组织架构进行了整合、优化，实行一体化管理。即生产要素统一调配；物资设备统一采购；财务资金统一管理；项目成本统一核算；管理技术人员统一调配；对外关系统一协调。缩短了管理链条，人、财、物和技术设备等资源得到优化配置，六大优势凸显。过去，物资设备由各工区或拌合站自行采购或租赁，造成重复购置和闲置浪费，现在由项目部统一采购，量体裁衣，量入而出，统一调剂使用，既满足了施工所需，又降低了成本，堵塞了漏洞。财务的统一管理，有效地控制了非生产性开支，保证了建设资金用在刀刃上。对技术管理人员的统一调配，两级形成一体，推动了技术和管理力量下沉，促进了生产力的提高。以往，各工区需应对大量对外协调等事务性工作，由项目部统一协调后，不仅能将项目经理的指令直面作业层，还将基层工区从繁锁的事务性工作中解脱出来，集中精力抓施工、抓现场，一心扑在现场管理上，确保安全质量和任务完成。2 管理理念的创新 2.1 坚持“以人为本”的管理理念，创新激励机制和约束机制，调动一切积极因素 项目部共有公司员工245人，外聘人员20人，劳务队伍26家共2200余人，如何有效的管理成为最大的问题。项目部除制定了一般规章制度外，还增加了多个考核、考评办法，实行目标管理，调动管服人员和劳务队伍的积极性。具体制度有： 一是项目考核制度。考核分为劳动竞赛、工序和工序衔接考核、工效创新等三部分，其中：①劳动竞赛主要考核施工产值、文明施工环境保护、执行能力、团队建设、成本效益、安全生产、工程质量和宣传报道八个方面。月末考核一次，前两名进行奖励。奖金覆盖至工区全体人员。劳动竞赛体现的是工区和拌合站的综合管理能力，极大的激发了工区之间、拌合站之间争第一的思想。②工序考核，主要考核队伍，目的是为了加快工艺熟练程度，提高工人积极性。工序衔接主要考核工区的综合管理水平，进一步实现管理和经济效益挂钩的原则。如：钻孔桩主要考核成孔、下钢筋、孔口焊接、封孔等单工序时间和总用时；模板主要考核倒用次数，提高队伍劳动效率，降低队伍成本。③工效创新考核：按照工程项目类别，每月设立工效创新奖，即对单工序循环时间最短的分项工程进行奖励。每月底根据统计结果对取得第一名的相关管理人员、劳务队伍分别进行奖励，这种方法不但能加快单项工程施工进度，创造施工记录，还能带动和提高工序整体施工水平。 二是项目考评制度。主要做法是采用民主评议的方法对管理人员进行考评打分，考评结果当月兑现。该办法包含了项目部各部门、各工区、各拌合站，实现了全员参与，激励管服人员敬岗爱业、提高工作效率和质量。其中项目部的评分也起到了一定的管控作用，避免了管理脱节，使大家在工作中既有动力也有压力。 2.2 创新作业层管理理念，提高服务意识、风险意识 劳务队伍是项目管理的基础，队伍管理的好坏直接决定项目的成本、进度及安全质量。该项目部在劳务队伍管理方面，要求全体员工树立两种理念，即“成本理念”和“双赢理念”，提高两种意识，即“服务意识”和“风险意识”。 ①“成本理念”，就是牢固树立“队伍的成本就是项目部的成本”，主要从以下几个方面进行管控：一是抓工序及工序衔接，提高队伍劳动效率；二是抓队伍的各项材料消耗，减少浪费，主要控制钢筋、波纹管、砼、防水卷材、涂料等材料损耗；三是配备合理的机械设备，使各项资源均衡利用，减少闲置；四是抓方案指导、技术和安全培训，使队伍减少停工、窝工和返工，避免发生安全质量事故；五是抓队伍内部的承包机制，掌握承包单价，使其合理，增强队伍工人劳动积极性。 ②“双赢理念”，主要做法为：一是想方设法为队伍节约成本；二是引导队伍服从项目部的整体安排，减少管理费用；三是帮队伍查找管理漏洞，分析存在的原因，及时补漏；四是抓队伍的材料浪费，特别是砼、钢筋、钢绞线、波纹管、防水卷材、涂料等主材；五是抓队伍的劳动效率，减少项目部的投入（如挂蓝、节拼膺架、底座板、桥面系模板投入）。 ③提高“服务意识”，树立“为队伍服务就是为项目服务”，“为队伍解决问题就是给项目解决问题“的意识，并努力提高服务质量、服务效率。主要表现为：一是报检时间超过20分钟必须上报项目部领导；二是物资设备、砼供应必须及时；三是组织安排、技术准备必须超前；四是培训、指导必须到位；五是工作延误超过2小时必须处罚：六是禁止施工队伍请监理吃饭，主要由工区和监理进行沟通。七是加强与队伍的沟通，主要管理人员和外协队伍负责人不定期进行谈心交流，了解队伍问题，及时解决。 ④提高“风险意识”，作业层风险是项目的主要风险，该项目部将作业层风险作为项目管控的重点之一。加强对队伍的监控管理，提倡风险共担，而不是一味的将风险转嫁给队伍。主要做法为：一是尽最大可能保证材料、机械设备供应及时，避免队伍窝工。二是项目部做好施工计划的统筹管理，保证生产持续、均衡进行，避免队伍停工、窝工和不必要的抢工；三，做好民工工资发放工作，直接由财务部门发放到一线工人手中。 2.3 创新用人理念，挖掘管理潜力 由于高铁基建刚刚开始，相关人才严重不足。项目部为满足施工需求，大胆进行用人理念创新，坚持尊重人才、挖掘人才、培养人才，让每一个人都实现自身价值，以此来激发项目管理潜能。首先，用人之长，项目部根据每个人性格、专业特点安排相关的岗位。其次，加大培养年轻人才，除经常委外培训，还经常在项目部开展技术交流，帮助他们提高业务水平，项目部主要领导经常深入一线关心年轻人才的生活、学习、培训，在一定的时候给压担子，逐渐加快他们的成长速度。第三，对于已经具备管理能力的予以提拔。项目结束后，共培养项目经理6名，副科职14名。 项目部在劳务队伍培养方面也起到了积极作用，时值国家铁路基建刚刚进入高潮，劳务队伍短缺成为企业发展的瓶颈，项目在施工过程中也遇到了很大的困难，以悬灌连续梁施工为例，高峰期项目部共有30个悬灌梁同时施工，在经过多方联系后，队伍资源不能满足施工需求，为此，项目部扶持了一些内部职工队伍加入悬灌梁施工，度过了施工难关。截止项目结束，新培养核心桥梁施工队伍9家。 2.4 创新工作理念，即“时间就是效益” 坚持向时间要效益。渭河特大桥两跨渭河段桥梁工程原定开工日期为2006年1月10日，实际到图时间为2007年7月12日，图纸晚到1年半，从非重点工程变为制约全线通车的瓶颈工程，项目部面临了前所未有的工期和成本压力。首先，项目部提出挑战极限、自我加压的口号，统一思想，鼓舞士气，为项目部在战略思想上赢得主动。其次，牢固树立时间就是效益的管理理念，珍惜每分每秒抓进度，抢工期，实行24小时作业制，抓雨天施工，尽最大可能缩短工期，降低成本。其三，转变工作方式，凡是当天需要完成的工作绝不过夜，一切工作安排提前筹划，服务工作提前保障到位，确保施工节点按时完成。3 管理方法的创新 3.1 运用数理统计原理管控成本 针对项目工程量大，管服人员和队伍数量多的特点，项目部坚持用数理统计管控成本，成为该项目管理的亮点之一。例如：项目部有5台皮卡车，以前耗油指标差距很大，单靠制度难以管理。实行数理统计制度后，对每公里车辆耗油、过路过桥费进行了核算，并对5台车进行了横向比较，对耗油量、过路过桥费偏高的车辆提出警告或处理，有效控制了不合理成本。后期项目部机械设备耗油量、过路过桥费等指标均控制在一个合理的范围内。数理统计还帮助队伍管控成本，每个月项目部将劳务队伍的完成情况、耗油量、耗电量、扩孔率、工效进行统计比较，帮助队伍分析原因、查找漏洞，以便及时采取措施，确实存在较大问题时，项目部将劝其退场，有效规避了施工队伍成本风险和项目部的管理风险。 3.2 运用网络技术优化施组 针对项目部重难点工程多，进度管理难度大的特点，项目部运用网络信息技术，实行静态和动态双重管理，将工期、成本、资源管理进行优化组合，有效的管住了工期，还降低了成本投入。 静态管理主要利用网络计划软件编制总体工期进度图，找出关键线路，抓住重点施工，确保总工期。其中双代号网络图具有简单易懂，便于修改的特点，非常适合生产管理，同时能够发现工序之间的衔接关系，指导施工过程。项目部利用网络技术管理模板的倒用，起到了显著效果。如：西跨渭河第一阶段施工，由于墩身模板少、工期紧，為有效控制工期，减少模板投入，项目部制定了墩身网络计划图，明确了模板调转方向和调转时间，相关部门通过网络图及时监督，最终按期完成了墩身施工任务。 动态管理，主要是针对悬灌梁等重点部位多，施工队伍水平不一样，计划和进度经常产生偏移，为控制总工期，项目部通过制定的网络图随时调整当前工序时间，发现图中前锋线有所变化时，立即采取措施调整施工部署。通过这种方法的使用，项目部两跨渭河实现了提前贯通。 3.3 创新流程化管理制度，提高安全质量管控 针对项目管理跨度大，高风险工点多，现场作业人数多等特点，项目部创新制定了工艺流程管理制度，以此抓好安全质量。如《墩身流程表》：内容包含从测量放线、绑扎钢筋、立模、砼浇注及养生每一道工序，现场技术、安全、质检人员根据每道工序的验收情况进行签字确认，不合格的坚决不许进入下道工序，有效规范了施工过程，保证了安全质量。4 技术管理创新 该项目依靠技术创新，对加快施工进度、降低成本起到了显著效果。首先，创新技术管理体制，鼓励各级人员进行技术创新，对创新成果起到作用的项目部拿出一定的收益进行奖励，并上报公司进行表彰。其二，注重技术工艺创新，如：悬灌梁0#块固结工艺优化，降低了劳动难度、缩短了工期、节约了成本。44米节段拼装原设计方案为移动模架造桥机工艺，后改为移动膺架法施工，极大的缩短了工期，提高了经济效益。膺架法施工工艺还获得2011年国家发明专利。以上技术创新对项目管理取得了较好的促进作用。参考文献： [1]王鹏飞.试析如何以规范的党建工作推动铁路项目施工管理[J].建材与装饰，2017（07）. [2]任德元.研究分析铁路项目施工管理[J].科技创新导报， 2014（17）. [3]柏威.浅谈铁路项目施工管理[J].山西建筑，2009（24）. |
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