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医院财务一体化下科研项目经费的全生命周期管理

范文

臧青刘馨钰

关键词：科研经费? 全流程? 财务一体化

当前科研经费的管理如果还按照以往的管理模式来进行的话就会产生许多弊端，再加上政府对会计制度进行了改革，新的会计制度不但能平行记账、还能提供双报告以及双功能，这样在管理科研经费时账务也更好处理，不但能够提前做预算，对项目的各项支出也容易核算。在管理经费时最重要的就是要了解资金的属性、并且还要按时详细记录经费的支出，医院想要严格按照国家制定的会计制度来管理，就必须要对科研经费的管理进行优化改进。在政府制定的会计制度中严格规范了在医疗领域怎样核算会计账目，在一个核算系统中分了两种核算方式，在此基础上建立了新的核算方式，此核算方式具有双重功能。如果不详细了解科研经费的管理流程、并让其按照以往的思路进行管理，政府出台的会计制度就没办法真正得到落实，也就不能提高科研能力。想要让科研项目的管理達到一个最佳状态，不但要实现信息共享，还要将盲点难点都解决掉、除此以外还要对科研经费管理活动进行全面优化，其中最重要的是优化管理流程。一、传统科研项目经费管理的问题

（一）重项目申请，轻经费管理

现在怎样来判断一个医院的科研能力如何呢，通过以下几个指标就能作出判断，一是要看医院每年发表了几篇SCI 论文;二是要看每年医院能够得到多少国家自然基金课题的研究机会。所以各大医院都设立了自己的科研管理部门，凡是申报的科研项目他们都非常重视，从开始写标书到最后的专家评审，这一路走来他们都很重视，对此他们不但投入了许多精英人才，还给予了许多物力支持;但是他们却不太重视管理科研项目经费，在开始申报项目时不提前编制经费预算，在项目立项之后经费的支出又太过随意，缺少系统的管理。所以，在以往对科研经费进行管理时，因为预算做的不严谨、所以执行时就会脱离预算、除此之外在报销科研项目经费时也没有严格按照规章制度来办理、经费经常会不按规定使用，严重的甚至有人会造假来套取经费，因为监管不严，时常发生这种情况。

（二）重会计核算，轻过程监管

自从政府颁布了新的会计制度以后医院财务部门都开始依照它来开展工作，新的制度做出了明确规定必须“专款专用”，科研经费必须用在科研项目的研究中，所以要单独对其进行管理与核算，要明确罗列收入与支出以便核算。但是在实际工作中，财务人员往往只对金额进行核对，很少有人对审核经费是不是用在了该用的地方、更极少有人会将实际收支拿来和预算做对比，这样就很难掌握预算到底执行到哪个阶段。

与此同时，还需要专门派人来监管科研经费的使用，这里的监管不仅仅是针对支出进行监管、还包括监管合同的签订以及预算的调整以及设备的购买等。

（三）缺协调机制，信息不对称

科研经费下发以后通常都是由相关的多个部门共同决定用途和使用金额，一般来说，不但财务部门对这笔资金有发言权，科研管理部门也有发言权、项目负责人也有发言权，这三方在相互监督的同时也相互合作，这样就避免了一言堂的产生、经费的使用也会更合规、更合理。但是虽然规划的很完美，但是具体开展业务时也会出现错乱或者出现管理不到位现象。有的项目负责人权利过大，而有的人又会过于严格，导致项目反反复复、难以顺利开展。在对经费进行管理时，不但管理流程不够标准、各部门之间的协调度也不够，这样沟通就会不及时各方接收的信息也会有误差，最终会造成科研管理部门以及项目负责人对经费的审批以及使用不够了解，而财务部门对项目的进展不太了解，这些因素都会阻碍科研项目的开展和实施。

（四）缺信息平台，管理效率低

如今医院的财务部门在开展工作时都已经引进了财务软件，有了财务软件会计核算就变得容易许多，也能够独立对科研经费设置会计科目进行单独核算，但是对于预算的制定以及预算的分配财务软件基本上就起不到作用了。当然有的医院已经成立了自己的科研项目管理系统，但是它的侧重点往往比较单一，通常只为科研管理部门服务，大多都只关心科研项目的有没有顺利立项、如何结题以及取得了哪些成果。通过分析发现，以上两个系统它服务的群体都比较单一、没法同时为所有部门服务、既不能很好的共享信息也不能有效沟通，“信息孤岛”就会因此产生，科研到底进展到什么程度了项目负责人说不定也不能完全了解，而审批还是采用传统的纸质传递方式，不但手续麻烦、管理效率也上不去。

（五）缺周期管理，考核不到位

每一个科研项目都要经历一个完整的过程，从立项到开始实施，然后是出研究成果，最后是对成果进行审核，在整个流程中都会牵扯到科研经费的使用，所以绝不能忽视。而对于科研经费的管理工作也要从不同的层面展开，不但要关注预算的编制、关注预算的实施及调整、还要对预算进行讨论分析、考核预算的实施结果，这几个步骤在项目实施过程中都是必不可少的。但是现实中对于科研经费的管理还是存在许多漏洞，尤其是管理人员大多不太重视对预算执行的分析、也不太重视预算的考核，这样一来项目的实际工作进度可能就不符合预算中的工作进度，最终会导致项目都结题了还会出现许多课题使用经费。二、财务一体化模式下的科研项目经费管理

（一）在 HRP 平台基础上形成的财务一体化模式

财务一体化指的是在一个平台上将各数据模块集合到一起，只要处于一个共同的网络中，信息就能共享，一般来说医院的运营包括三大块：一是具体业务管理模块;二是财务管理模块;三是行政管理模块。而财务一体化能同时将这三个模块融合到一个平台中，同时又引进了先进的计算机技术。将这三个模块按照先后顺序设置了处理流程，只要进入平台就会知道先干什么后干什么，业务以及财务数据也能合二为一，这样就能够实现数据信息共享。

（二）对科研经费设立使用流程，让科研资金能够按时投入使用

根据时代的需要建立的一种新型的信息体系，通过大数据将各方信息进行整合，建立了功能比较完善的科研服务管理系统，这样就会将分散的信息进行重新整合，沟通就方便了很多，各部门之间的信息就不会闭塞，每个部门都会看到科研经费的使用情况，这样科研经费的管理就会更合理、更智能。财务系统的数据与科研系统的数据完美对接以后，不但科研项目的开展进度能够共享、预算数据也能共享，而优化管理流程能帮助我们调整预算、也能帮助尽快落实经费的使用、还能推动项目的进度，部门之间能够共享信息才能方便在线办理业务。

（三）优化科研经费的核算流程，让各方都能实现信息共享

现在的一体化管理不仅包含薪酬管理模块、还包含成本核算模块以及业务管理模块，通过这几大模块不但能掌握项目的开展进度也能掌握经费的使用情况，这样不但能够跟踪预算的执行进度还能对经费的成本进行合理控制。除了内部资源以外，外部还有国税局办税平台辅助以及其它技术平台的支持，通过各方的通力合作，不但能够减少时间成本、成本核算效率也能大幅提高，财务的整体服务水平也能得到提高，除了这些以外还能对公司内部控制流程进行优化，消除管理中的漏洞，降低财务风险。这样管理才能真正做到流程化、制度化、各岗位才能各施其职、表单也能够信息化。通过新媒体手段的合理利用，不但能使财务系统得到进一步优化，还能让各服务更到位。

（四）在“放管服”的影响下，科研经费的流程都进行了优化，人们不但对支出的管理转变了思路，也逐渐对科研规律重视了起来，又优化创新了科研结项流程

科研项目结项涉及到多个部门，如审计部门、科研部门以及财务部门，从这几个部门进行采集数据以及完成数据的交换，并根据各自的需要来完成结项工作。至于科研部门的任务不但要对项目指标进行考核、还要对所需资料进行汇总、除此之外还要跟踪项目预算的落实情况。而财务部门的任务除了对项目预算的执行情况进行审查以外，还要归集各项成本开支。其中对于数据的保存以前都是对纸质凭证进行留档，现在可以将其转变为电子信息进行存档。在审批结项时，依照科研部门之前签订的合同，就能够对对应项目的财务信息进行查询，业务涉及到的所有资料以及凭证都能够被调取。通过各种大数据以及信息平台，审计部门可以很轻松的找到风控点，就能够按部就班的进行抽样审计或者开展调查，最后项目结项就可以顺利完成。

科研经费在采用了财务一体化的管理模式以后，不但管理效率有了很大提高，管理成效也比之前好了许多，除了这些好处以外，它对医院财务管理的升级转型也起了一定推动作用，不但能够自动生成财务凭证，还让财务管理发生了很大改变，由原来的事后核算慢慢的转变为了监督整个业务开展过程，也不再是单纯的只审计收支明细，也慢慢的转向了综合预算的管理，这个项目经费整体的管理效率就得到了提升。制定了新的管理流程，不但需要上级管理部门的配合、还需要全员共同参与，这样不但能够解决科研人员的立项难题，还能轻松完成成本核算，各部门之间的信息也能够共享，科研经费从获取到使用再到对金额进行核算这些步骤通通能够理顺。

对科研经费的立项流程进行简化、对成本核算过程进行简化，在项目完成后还要进行考核绩效，让科研经费真正落实到科研项目中，对财务人员也提出了要求，财务人员要拿出更多的精力来监督项目的实施、还要对项目的各流程进行审核，因此财务人员要对自身的業务能力进行提升，也要提升自我素养，这样才能帮助医院完成财务管理的转型，让其不再仅局限于财务收支的管理。

参考文献

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