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标题	基于企业物流成本管理分析及诊断
范文	李冀龙 摘要:以现代成本管理方法为基础,提出了企业物流成本管理理论框架,利用管理诊断分析企业物流成本管理,促成企业物流成本管理精细化、标准化,增加了企业价值,为内部审计向管理审计方向延伸作了有益的尝试。 关键词:管理诊断成本管理诊断 物流成本管理企业用来计划、监督和控制物流成本以支持物流管理决策和物流管理行为的基本流程,它是企业管理的一个重要方面。由于在现行的会计准则和会计制度下无法准确核算企业的物流成本,因此物流学者将其称为“物流冰山”,“冰山沉在水面以下”的部分正是物流成本管理尚待开发的领域,也是降低物流成本的主要目标。 一、建立适合企业实际情况的物流成本管理理论框架 物流成本管理的核心是通过对物流环节运作的管理,降低企业物流成本或总运营成本,增加企业价值。通过对当前先进的成本管理方式方法的研究,笔者认为物流成本管理是一个三维的框架结构(见图1),理论框架的三个维度分别是成本管理方法维度、工具维度和管理层面维度。三个维度中,管理层面维度是物流成本管理的基础,是企业进行物流管理的出发点和根基。企业在管理层面的基础上利用现代管理学中的各种分析工具对物流环节进行分析、优化,然后使用各种成本管理方法对这种优化进行指导、量化和评估,达到提高物流运作效率,降低企业总体运营成本的目的。 企业物流成本管理的起点是企业战略、企业内部价值链、客户需求和产品生命周期分析,通过以上分析并结合企业实际情况,得出物流单项作业目标成本,根据此目标成本生成基于作业的财务预算,为物流作业分配企业现有资源并组织生产,然后归集物流成本数据,根据这些数据进行物流成本分析,物流成本分析主要关注三个方面: (1)根据针对不同成本对象的物流成本归类及分析,得到产品、客户、物流流程及物流区域等与企业战略决策相关的成本信息,根据以上成本信息形成的管理会计报告,进行企业资源的优化配置、生产流程的优化组织、调整客户营销战略以及对产品价格进行调整。 (2)针对物流成本分析,形成标准的财务会计报告,供利益相关者使用。 (3)对物流成本进行责任成本分析,生成责任成本会计报告,与针对预算制定的业绩评价指标进行差异比较,并生成业绩评价报告,对物流服务做正确的导向和有效的激励。 二、当前企业当价值链及战略分析 战略分析和价值链分析是企业物流成本管理体系实施的起点,只有明确了企业当前战略,才能获得企业物流战略的发展方向;只有明确了企业价值链,才能把企业物流活动中的无价值和有价值低效率活动分离出来。 (1)企业价值链分析。价值链分析法是由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的,它把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动是涉及产品或服务的创造及其销售、物流和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。基本活动涉及生产作业、销售、进料物流、发货物流、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。笔者在对A企业运输公司进行管理诊断时分析的A企业价值链见图2。 (2)企业战略分析。战略定位分析是企业通过对内外部环境分析,帮助企业选择适合自身所处行业特征及自己特点的竞争战略。企业物流成本管理框架内的企业战略定位分析是指企业通过战略环境分析,确定应采取的竞争战略,从而明确物流竞争战略及物流成本管理的方向,建立与企业相适应的物流竞争战略和物流成本管理战略。 (3)企业战略目标。分为三个层次,首先,企业战略环境分析的目标是选择有潜力的行业进入,企业面临的行业前景是企业选择自身竞争战略的前提,也是提高企业核心竞争力的主要因素;其次,企业战略环境分析的目标是在行业中确立相对的竞争优势地位,企业一旦进入某一行业,其在行业竞争中的地位是关系到企业长期生存与发展和企业成败的关键;第三,企业战略环境分析的目标是将日常成本管理与企业战略管理结合,避免企业经营上的短期行为,提高企业的核心竞争力。企业战略环境分析的方法有很多种,笔者推荐使用SWOT分析法。因为SWOT分析法的优势在于能够综合企业内外部竞争环境的评价得出相对客观的企业战略环境分析。 三、企业物流运作缺陷分析 比照物流成本管理框架,对企业物流成本管理体系进行审视,发现其中的管理缺陷,为下阶段的实施物流成本管理变革确立对象。笔者在管理诊断中发现 A企业物流活动存在着物流资源地理位置的配置不合理、钻井搬迁业务标准化和专业化程度不高、经营性成本管理对决策支持能力弱、工作量分布不均衡及物流信息渠道不畅、业绩评价系统过于复杂,执行困难等缺陷。对于以上物流活动缺陷,笔者认为其产生原因有三个方面。 (1)体制上的分散式经营否决了物流运作整体协调优化的可能。A企业的钻井设计工作由企业外部单位实行,难以从设计上保证钻井生产物流运作处于最优化的状态;而且在物流实际运作中,运输公司只承担物流运作中的运输业务,而井场仓储、安装等物流业务由企业钻井公司负责,由于各自业绩评价考核的压力,对于一些影响整体协调的业务,双方均站在自己的成本角度上考虑问题,影响了整体协调优化的施行,例如在处理低洼井搬迁时,双方出于各自成本考虑都不愿购置低洼地通行和起吊设备,造成搬迁延误,影响企业整体效益。 (2)基于成本总量的预算考核体制不能有效地在事前综合优化物流运作。目前A企业包括运输公司在内的物流参与者对于内部成本的考核还停留在成本总量预算考核水平上,对于各分项考核不是力度不够就是因为基础成本数据欠缺而导致考核流于形式,不能真正的起到正确的导向作用,更无法把优化物流运作的思想贯彻到物流运作的每一个层级,使得战略上事前优化物流资源配置和物流运行难以实现。 (3)基础数据的欠缺无法有效评价真实的物流成本状况。A企业物流运行过程中没有对统计数据进行细化收集,更没有对物流数据进行全面深入的分析,而且统计数据口径不同,无法作横向比较。由于历史遗留下来工作量按路单统计的办法,各运输小队对于按吨公里结算的路单按吨公里统计工作量,按台班结算的路单按台班统计工作量,分公司统计全年完成的工作量包括吨公里和台班两个部分,而以台班为单位的统计工作量由于运距差异无法折算成吨公里工作量,因此造成物流运作运输成本数据严重失真,无法有效评价A企业真实的物流成本状况。 四、管理建议 结合先进的成本管理方法,利用管理诊断这一媒介,能够有效的提升成员企业的物流成本管理水平,降低企业运行成本。而且这将进一步增加内部审计在企业中的影响,达到提高企业运行效率,增加企业价值的目的。 (1)经过对A企业物流成本管理现状的调查,结合企业物流成本管理理论框架,笔者从战略、策略和经营三个层面逐级优化A企业物流成本管理体系,完善物流运作流程,利用目前运输公司试运行基于GPS定位系统的生产管理信息系统,增加相关成本数据采集模块,进行基础数据采集、分析和物流作业优化,达到优化A企业物流运作,降低物流成本,提高企业盈利能力,增加企业竞争力,规避战略风险的目的,提出了先打基础,后细化管理的两步管理细化建议。 (2)A企业管理层非常重视对本次管理诊断提出的缺陷和建议,提出了在战略上“打造运输公司差异化运输劳务比较优势”增强公司的核心竞争力;生产运作上,公司表示将围绕生产作业信息系统的基础支持作用,细化物流成本管理;业绩评价体系方面积极探索有利于激发职工工作积极性的薪酬分配机制,建立健全职工绩效管理评价体系具体整改措施。◆ 参考文献: [1] 卢锋.经济学原理[M].北京:北京大学出版社,2000.
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