| 标题 | 基于人才盘点的人力资源调薪模式 |
| 范文 | 车丽丽 摘要：调薪决策是人力资源的重要决策之一。根据什么调薪，如何调薪正在成为人力资源部门重要的命题，因为它影响到是组织的公平体系和激励体系。本文以调薪为出发点，以人才盘点为基础，讨论基于人才盘点的人力资源调薪模式，以促进调薪内部公平，发挥薪酬管理的激励作用。 关键词：调薪人才盘点人力资源 1.建立以部门为单位的人才地图 很多公司还没有发展到将人才盘点作为人力资源管理的常规性工作的阶段，因为这受到根据公司的发展阶段、组织的文化、人力资源的能力等因素的影响。但实践的经验告诉我们，以部门为单位，也可以从绩效和能力/潜力的两个维度对人员进行盘点，建立部门的九宫格人才地图（见图1）。具体做法如下： 1）绩效维度根据近3年绩效平均分数获得，A/A+对应分数为100分，B对应分数为80分，C对应分数为60分，D对应分数为0分。三年平均绩效成绩85分以上为高，65分以上为中，64分以下为低 2）能力/潜力为工作为胜任工作而需要的能力素质，表现为满足工作现在必备的能力和未来的发展潜力方面的特质，比较通用的项目包括支持与协作、理想的专业技能、能够承担更加复杂或者更加挑战性的工作、想把事情做得更好得欲望是否强烈、心细何掌握新东西的愿望及快慢成都、看问题具有一定的深度或者更广阔的视角等。如部门员工少，可采用部门员工排序的方法综合得出；如部门员工人数多 了，可用5分法评分得出；排序前20%为高，排序后30%为低，排序在中间为中； ３）人才地图的横向代表绩效维度，分为高中低三个层次，纵向代表能力/潜力维度，分为高中低三个层次，根据绩效与能力/潜力的组合，将人才分为9个类型。 各类人才的类型特点描述如下： 人才类型为①②，人才特点描述为绩效差，能力差；绩效一般，但能力差； 人才类型为③，人才特点描述为绩效高，但能力差； 人才类型为④，人才特点描述为绩效差，能力一般； 人才类型为⑤，人才特点描述绩效一般，能力一般； 人才类型为⑦，人才特点描述为能力好，绩效差；（一般为新晋升或新招聘者）； 人才类型为⑥⑧，人才特点描述为绩效好，能力一般；或能力好绩效一般； 人才类型为⑨，人才特点描述为绩效与能力全优； 2.设计人才类型对应薪资区间原则 不同岗位的岗位价值通过不同付酬标准来区分，同类岗位不同员工的胜任水平和潜能通过薪资区间来调节。绩效与能力全优的员工，比如人才类型⑥⑦⑧⑨，都是组织希望重点保留的员工，如离职，组织感到非常遗憾的员工，经过调薪后，他们的薪资应为薪资区间50分位或以上的位置；绩效优秀能力一般或者能力优秀绩效一般的员工，比如人才类型③④⑤，是组织内一般保留的员工，就是如果离职，组织会感到比较遗憾的员工，经过调薪后，他们的薪资标准位于薪资区间25分位到50分位之间；绩效差和能力差的员工，比如人才类型①②，是组织准备招聘替补的员工，经过调薪后，他们的薪资标准位于薪资区间的25分位以下。通过这样的设计，用薪资区间将不同的人才类型区隔开来，体现薪酬的内部公平性和激励性。 3.符合调薪预算的调薪比例设计 如果公司是预算管理，调薪要符合公平性和激励性的原则，还要符合调薪总额预算原则。主要做法如下： 首先根据各职级薪资的市场偏离度来设计各职级的调薪比例，比如对照市场50分位的水平，总监级目前偏离30%，经理级目前偏离60%，主管级目前负偏离10%，科员级正偏离10%，在这种情况下，根据公司的人才管理策略，给各职级设计合适的偏离目标，测算总额和相应的调薪的比例，确保不超过调薪总额预算的基础上，合理确定各职级的调薪比例。 根据人才盘点各职级中各类人才类型的比例分布来测算各类人才的调薪比例。比如人才盘点的９种人才，调薪应用将其分为三类，即重点保留、一般保留和可转移，他们的比例分布分别为30%、60%、10%，即经过人才盘点之后，组织中重点保留的人才占比为30%，一般保留的人才占比为60%，可转移的人才占比为10%，为激励人才，重点保留员工的调薪比例为一般员工调薪比例的2倍，可转移员工的调薪比例为一般员工调薪比例的一半。按照这样的设计，以经理级为例，假设经理级一般员工调薪比例为Ｘ，测算方法如下： 经理级员工调薪总额＝重点保留经理调薪总额＋一般保留经理调薪总额＋可转移经理调薪总额 其中：经理级员工人数Ａ已知； 经理级员工平均工资Ｂ已知； 经理级员共平均调薪比例C已知； 则：B*A*C＝B*A*30%*2X＋B*A*60%＊ｘ＋B*A*10%*0.5Ｘ 根据该公式，可计算出一般保留经理的调薪比例，由此可推算出重点保留经理和可转移经理的调薪比例。 根据人才盘点的结果确定了调薪比例，还要兼顾到员工本身的薪资水平，才能实现上述的理想薪资水平分布，不同的人才类型对应不同的薪资区间。 比如相同职位级别的员工，如果同样是重点保留的员工，工资越低加薪相对越高；同样位级别的员工，如果工资水平相同，综合评价越高，加薪越高，被评价为重点保留的员工调薪甚至可以为一般保留员工的两倍。上图中对于不同职位等级、不同综合评价以及不同薪资水平的调薪进行了详细设计和说明，其中A1〉A2〉A3〉A4〉A5。A公司希望通过上述原则的调整，未来2-3年内，可以实现公司重点保留的员工，薪资水平处于公司薪资区间的50分位以上，一般保留的员工，薪资水平处于公司薪资区间的25-50分位之，可转移的员工，即离开公司但公司并不感到可惜的员工，薪资水平处于公司薪资区间25分位以下。体现薪资的激励作用。 任何一项孤立的人力资源政策作用都非常有限，只有和其它模块巧妙组合才能发挥它应用的价值。基于人才盘点的人力资源调薪模式，通过有效整合薪酬管理与人才盘点管理，实现调薪过程中的公平性和激励性。摘要：调薪决策是人力资源的重要决策之一。根据什么调薪，如何调薪正在成为人力资源部门重要的命题，因为它影响到是组织的公平体系和激励体系。本文以调薪为出发点，以人才盘点为基础，讨论基于人才盘点的人力资源调薪模式，以促进调薪内部公平，发挥薪酬管理的激励作用。 关键词：调薪人才盘点人力资源 1.建立以部门为单位的人才地图 很多公司还没有发展到将人才盘点作为人力资源管理的常规性工作的阶段，因为这受到根据公司的发展阶段、组织的文化、人力资源的能力等因素的影响。但实践的经验告诉我们，以部门为单位，也可以从绩效和能力/潜力的两个维度对人员进行盘点，建立部门的九宫格人才地图（见图1）。具体做法如下： 1）绩效维度根据近3年绩效平均分数获得，A/A+对应分数为100分，B对应分数为80分，C对应分数为60分，D对应分数为0分。三年平均绩效成绩85分以上为高，65分以上为中，64分以下为低 2）能力/潜力为工作为胜任工作而需要的能力素质，表现为满足工作现在必备的能力和未来的发展潜力方面的特质，比较通用的项目包括支持与协作、理想的专业技能、能够承担更加复杂或者更加挑战性的工作、想把事情做得更好得欲望是否强烈、心细何掌握新东西的愿望及快慢成都、看问题具有一定的深度或者更广阔的视角等。如部门员工少，可采用部门员工排序的方法综合得出；如部门员工人数多 了，可用5分法评分得出；排序前20%为高，排序后30%为低，排序在中间为中； ３）人才地图的横向代表绩效维度，分为高中低三个层次，纵向代表能力/潜力维度，分为高中低三个层次，根据绩效与能力/潜力的组合，将人才分为9个类型。 各类人才的类型特点描述如下： 人才类型为①②，人才特点描述为绩效差，能力差；绩效一般，但能力差； 人才类型为③，人才特点描述为绩效高，但能力差； 人才类型为④，人才特点描述为绩效差，能力一般； 人才类型为⑤，人才特点描述绩效一般，能力一般； 人才类型为⑦，人才特点描述为能力好，绩效差；（一般为新晋升或新招聘者）； 人才类型为⑥⑧，人才特点描述为绩效好，能力一般；或能力好绩效一般； 人才类型为⑨，人才特点描述为绩效与能力全优； 2.设计人才类型对应薪资区间原则 不同岗位的岗位价值通过不同付酬标准来区分，同类岗位不同员工的胜任水平和潜能通过薪资区间来调节。绩效与能力全优的员工，比如人才类型⑥⑦⑧⑨，都是组织希望重点保留的员工，如离职，组织感到非常遗憾的员工，经过调薪后，他们的薪资应为薪资区间50分位或以上的位置；绩效优秀能力一般或者能力优秀绩效一般的员工，比如人才类型③④⑤，是组织内一般保留的员工，就是如果离职，组织会感到比较遗憾的员工，经过调薪后，他们的薪资标准位于薪资区间25分位到50分位之间；绩效差和能力差的员工，比如人才类型①②，是组织准备招聘替补的员工，经过调薪后，他们的薪资标准位于薪资区间的25分位以下。通过这样的设计，用薪资区间将不同的人才类型区隔开来，体现薪酬的内部公平性和激励性。 3.符合调薪预算的调薪比例设计 如果公司是预算管理，调薪要符合公平性和激励性的原则，还要符合调薪总额预算原则。主要做法如下： 首先根据各职级薪资的市场偏离度来设计各职级的调薪比例，比如对照市场50分位的水平，总监级目前偏离30%，经理级目前偏离60%，主管级目前负偏离10%，科员级正偏离10%，在这种情况下，根据公司的人才管理策略，给各职级设计合适的偏离目标，测算总额和相应的调薪的比例，确保不超过调薪总额预算的基础上，合理确定各职级的调薪比例。 根据人才盘点各职级中各类人才类型的比例分布来测算各类人才的调薪比例。比如人才盘点的９种人才，调薪应用将其分为三类，即重点保留、一般保留和可转移，他们的比例分布分别为30%、60%、10%，即经过人才盘点之后，组织中重点保留的人才占比为30%，一般保留的人才占比为60%，可转移的人才占比为10%，为激励人才，重点保留员工的调薪比例为一般员工调薪比例的2倍，可转移员工的调薪比例为一般员工调薪比例的一半。按照这样的设计，以经理级为例，假设经理级一般员工调薪比例为Ｘ，测算方法如下： 经理级员工调薪总额＝重点保留经理调薪总额＋一般保留经理调薪总额＋可转移经理调薪总额 其中：经理级员工人数Ａ已知； 经理级员工平均工资Ｂ已知； 经理级员共平均调薪比例C已知； 则：B*A*C＝B*A*30%*2X＋B*A*60%＊ｘ＋B*A*10%*0.5Ｘ 根据该公式，可计算出一般保留经理的调薪比例，由此可推算出重点保留经理和可转移经理的调薪比例。 根据人才盘点的结果确定了调薪比例，还要兼顾到员工本身的薪资水平，才能实现上述的理想薪资水平分布，不同的人才类型对应不同的薪资区间。 比如相同职位级别的员工，如果同样是重点保留的员工，工资越低加薪相对越高；同样位级别的员工，如果工资水平相同，综合评价越高，加薪越高，被评价为重点保留的员工调薪甚至可以为一般保留员工的两倍。上图中对于不同职位等级、不同综合评价以及不同薪资水平的调薪进行了详细设计和说明，其中A1〉A2〉A3〉A4〉A5。A公司希望通过上述原则的调整，未来2-3年内，可以实现公司重点保留的员工，薪资水平处于公司薪资区间的50分位以上，一般保留的员工，薪资水平处于公司薪资区间的25-50分位之，可转移的员工，即离开公司但公司并不感到可惜的员工，薪资水平处于公司薪资区间25分位以下。体现薪资的激励作用。 任何一项孤立的人力资源政策作用都非常有限，只有和其它模块巧妙组合才能发挥它应用的价值。基于人才盘点的人力资源调薪模式，通过有效整合薪酬管理与人才盘点管理，实现调薪过程中的公平性和激励性。摘要：调薪决策是人力资源的重要决策之一。根据什么调薪，如何调薪正在成为人力资源部门重要的命题，因为它影响到是组织的公平体系和激励体系。本文以调薪为出发点，以人才盘点为基础，讨论基于人才盘点的人力资源调薪模式，以促进调薪内部公平，发挥薪酬管理的激励作用。 关键词：调薪人才盘点人力资源 1.建立以部门为单位的人才地图 很多公司还没有发展到将人才盘点作为人力资源管理的常规性工作的阶段，因为这受到根据公司的发展阶段、组织的文化、人力资源的能力等因素的影响。但实践的经验告诉我们，以部门为单位，也可以从绩效和能力/潜力的两个维度对人员进行盘点，建立部门的九宫格人才地图（见图1）。具体做法如下： 1）绩效维度根据近3年绩效平均分数获得，A/A+对应分数为100分，B对应分数为80分，C对应分数为60分，D对应分数为0分。三年平均绩效成绩85分以上为高，65分以上为中，64分以下为低 2）能力/潜力为工作为胜任工作而需要的能力素质，表现为满足工作现在必备的能力和未来的发展潜力方面的特质，比较通用的项目包括支持与协作、理想的专业技能、能够承担更加复杂或者更加挑战性的工作、想把事情做得更好得欲望是否强烈、心细何掌握新东西的愿望及快慢成都、看问题具有一定的深度或者更广阔的视角等。如部门员工少，可采用部门员工排序的方法综合得出；如部门员工人数多 了，可用5分法评分得出；排序前20%为高，排序后30%为低，排序在中间为中； ３）人才地图的横向代表绩效维度，分为高中低三个层次，纵向代表能力/潜力维度，分为高中低三个层次，根据绩效与能力/潜力的组合，将人才分为9个类型。 各类人才的类型特点描述如下： 人才类型为①②，人才特点描述为绩效差，能力差；绩效一般，但能力差； 人才类型为③，人才特点描述为绩效高，但能力差； 人才类型为④，人才特点描述为绩效差，能力一般； 人才类型为⑤，人才特点描述绩效一般，能力一般； 人才类型为⑦，人才特点描述为能力好，绩效差；（一般为新晋升或新招聘者）； 人才类型为⑥⑧，人才特点描述为绩效好，能力一般；或能力好绩效一般； 人才类型为⑨，人才特点描述为绩效与能力全优； 2.设计人才类型对应薪资区间原则 不同岗位的岗位价值通过不同付酬标准来区分，同类岗位不同员工的胜任水平和潜能通过薪资区间来调节。绩效与能力全优的员工，比如人才类型⑥⑦⑧⑨，都是组织希望重点保留的员工，如离职，组织感到非常遗憾的员工，经过调薪后，他们的薪资应为薪资区间50分位或以上的位置；绩效优秀能力一般或者能力优秀绩效一般的员工，比如人才类型③④⑤，是组织内一般保留的员工，就是如果离职，组织会感到比较遗憾的员工，经过调薪后，他们的薪资标准位于薪资区间25分位到50分位之间；绩效差和能力差的员工，比如人才类型①②，是组织准备招聘替补的员工，经过调薪后，他们的薪资标准位于薪资区间的25分位以下。通过这样的设计，用薪资区间将不同的人才类型区隔开来，体现薪酬的内部公平性和激励性。 3.符合调薪预算的调薪比例设计 如果公司是预算管理，调薪要符合公平性和激励性的原则，还要符合调薪总额预算原则。主要做法如下： 首先根据各职级薪资的市场偏离度来设计各职级的调薪比例，比如对照市场50分位的水平，总监级目前偏离30%，经理级目前偏离60%，主管级目前负偏离10%，科员级正偏离10%，在这种情况下，根据公司的人才管理策略，给各职级设计合适的偏离目标，测算总额和相应的调薪的比例，确保不超过调薪总额预算的基础上，合理确定各职级的调薪比例。 根据人才盘点各职级中各类人才类型的比例分布来测算各类人才的调薪比例。比如人才盘点的９种人才，调薪应用将其分为三类，即重点保留、一般保留和可转移，他们的比例分布分别为30%、60%、10%，即经过人才盘点之后，组织中重点保留的人才占比为30%，一般保留的人才占比为60%，可转移的人才占比为10%，为激励人才，重点保留员工的调薪比例为一般员工调薪比例的2倍，可转移员工的调薪比例为一般员工调薪比例的一半。按照这样的设计，以经理级为例，假设经理级一般员工调薪比例为Ｘ，测算方法如下： 经理级员工调薪总额＝重点保留经理调薪总额＋一般保留经理调薪总额＋可转移经理调薪总额 其中：经理级员工人数Ａ已知； 经理级员工平均工资Ｂ已知； 经理级员共平均调薪比例C已知； 则：B*A*C＝B*A*30%*2X＋B*A*60%＊ｘ＋B*A*10%*0.5Ｘ 根据该公式，可计算出一般保留经理的调薪比例，由此可推算出重点保留经理和可转移经理的调薪比例。 根据人才盘点的结果确定了调薪比例，还要兼顾到员工本身的薪资水平，才能实现上述的理想薪资水平分布，不同的人才类型对应不同的薪资区间。 比如相同职位级别的员工，如果同样是重点保留的员工，工资越低加薪相对越高；同样位级别的员工，如果工资水平相同，综合评价越高，加薪越高，被评价为重点保留的员工调薪甚至可以为一般保留员工的两倍。上图中对于不同职位等级、不同综合评价以及不同薪资水平的调薪进行了详细设计和说明，其中A1〉A2〉A3〉A4〉A5。A公司希望通过上述原则的调整，未来2-3年内，可以实现公司重点保留的员工，薪资水平处于公司薪资区间的50分位以上，一般保留的员工，薪资水平处于公司薪资区间的25-50分位之，可转移的员工，即离开公司但公司并不感到可惜的员工，薪资水平处于公司薪资区间25分位以下。体现薪资的激励作用。 任何一项孤立的人力资源政策作用都非常有限，只有和其它模块巧妙组合才能发挥它应用的价值。基于人才盘点的人力资源调薪模式，通过有效整合薪酬管理与人才盘点管理，实现调薪过程中的公平性和激励性。 |
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