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标题	班组管理体系中的PDCA循环
范文	曾芳 摘要：PDCA是由休哈特在19世纪30年代构想，随后被戴明采纳、宣传，获得普及，所以它经常也被称为“休哈特环”或者“戴明环”。此概念的提出是为了持续改善产品质量的，随着全面质量管理理念的深入，该循环在质量管理领域得到广泛使用，取得良好效果。本文就班组管理体系如何应用PDCA循环模式进行策划并实施的过程进行了讨论。 关键词：班级管理 ?体系 ?PDCA循环 班组管理是企业管理的基础，企业的各项指标任务，规章制度都要在班组贯彻落实，班组管理的好坏直接关系到企业的一切工作。班组建设以“务实、有效”为原则，以创建同行业一流班组为目标，以制度建设、规范管理为重点，以“争先创优”、正向激励为手段，整体规划、分步实施，先易后难、循序渐进，分层管理、分级负责，强化责任、狠抓落实，不断提升班组建设水平，为企业安全生产、经营管理打牢基础。加强班组建设，搞好班组管理，要以加强基础管理为重点，规范作业流程，做到制度化，经常化，班组的基础管理工作才能收到实效。 受管理体制等因素的影响，大多数班组管理未形成科学的体系机制，很难对班组建设产生持久的效力。由于PDCA持续改进循环把相关的资源和活动抽象为过程进行管理，而不是针对单独的管理要素开发单独的管理模式，所以这个循环具有广泛的通用性，现已被多个管理领域所采纳，每一项活动，不论多么简单或多么复杂，都适用这一持续改进循环。班组管理是一个过程与结果并重的动态管理，因此，我们在班组管理体系建立的过程中尝试利用PDCA循环进行动态管理，以保证体系持续改进。 为实现班组关健结果领域，抓住班组管理以下重点： 彻底贯彻工作中的“6S”，减少现场浪费和损失;作业中出现的问题要及时反馈，使之明确化;培养多能工，让班组内成员均能兼顾各方面的工作;工作合理化，制作标准书，明确改善的重点;逐一解决问题，充分发挥员工的聪明才智，并进行改善;用数据列出各项成本损失，引起员工的重视，并降低成本损失;建立改善团队，用数据和图表展示改善成果;致力于成本，工作、作业等可视化管理。 班组管理的目标是：以“ORA”为方法：明确责任，并对工作能力进行评估。（ORA即组织架构、职责、评估鉴定。）以“OEC”为方法，健全班组日清管理制度。（OEC即全方位、任何时候、控制和清理。）具体分解为：培养班组文化氛围;立足公司生产经营目标进行提升;建立高效团队;不断创新。 所采用的过程模式如图1所示，可简单描述如下： 图1 PDCA过程模式 企业建立班组管理体系的目的在于：考察班组工作及目标完成质量，通过绩效手段汇总分析评价班组工作实效;同时，通过对班组各项规章制度的制定与修订，为完善企业标准化建设提供了详细依据;通过考核，及时发现班组机构、责任分工等问题，及时做出相应调整，并开展有针对性地员工培训工作。可以认为：考核工作贯穿企业班组管理体系的各个环节。 基层管理工作中，主导工作举足轻重，在班组管理系统中，“PDCA”循环正是含盖了前期、同期、反馈三个环节，责任部室在各其它职能部门的配合下，负责所需资料的开发设计。班组也不是处于单一的被管理位置，同时可充分调动其积极性，参与企业各项管理系统运行，及时发现问题、制定目标、分析原因、采取对策，从而使整个企业管理绩效的提高。 管理体系规定了班组建设的范围、管理目标和指标、体系策划、职责及权限、内部沟通、资源管理以及班组考评等内容。各阶段的主要任务如下： P（计划）—对管理体系进行策划，使之成为一套班组建设管理体系，以满足管理目标和指标的要求。班组建设管理体系根据进度及考评重点，每年进行一次修订。建立班组管理体系评估，精心班组管理的准备、计划及系统设计。 一是确定合理的文件化范围和方针。文件涵盖体系范围、班组管理环境、班组管理方法、班组管理评价标准。二是设计系统循环各个细节，并坐到程序化、表格化。三是统一认识，必要时组织班组培训。四是总结经验，建立目标计划。计划是针对每一项工作建立的详细处理方案和实施时间表，不仅可以指导后续的管理活动，还可以作为与高层管理者、主管机构、班员进行沟通的桥梁。五是获得管理者授权。 D-运行班组管理体系。 班组所在部门检查指导工作，具体负责部门班组建设工作，落实对班组建设各项安排，对存在的问题及时进行协调和反馈，提出改进措施，持续推进部门班组建设工作。班组做好日常管理工作，并结合完成情况等做好汇总分析。 通过实施班组体系工程，构建班组建设工作的抓手，明确各项工作的标准，形成一系列有利于生产经营的班组建设举措。 C（检查）—评价班组管理体系，诊断和纠偏。 一是考察班组工作质量及工作目标完成情况，通过绩效考核的实施，评价班组管理的优劣。二是评审班组管理体系的有效性;收集审核的结果和其他方面的建议和反馈。三是组织检查班组日常管理工作开展过程，目的是检查班组任务能按部就班的展开。四是检查结果是否符合体系运行的要点是：班组活动遵循公司生产经营方针;有适当的技术控制（例如作业指导书等控制），且行之有效;前期检查和评审所认同的措施已经被实施; 五是活动记录涵盖影响班组管理体系所有有效事件。 A—综合评估，保持班组管理体系持续改进。 这一阶段的主要工作是： 一是分析班组管理体系是否满足公司方针和目标方面的业绩。利用各级汇总资料，对D阶段未解决问题做出分析，制定纠正措施。二是沟通结果及活动，进行奖励或处罚，组织开展培训。三是通过调查汇总情况及时改进体系，做出书面分析报告并上报，必要时修订班组管理体系。四是确保修订达到预期的目标。 在班组建设指导意见框架下，以企业战略与文化落地为目标，继续通过构建班组管理规范、推广班组管理方法、建设班组交流平台、实施班组积分体系、组织班组自评提升、促进知识协同管理，实现 “点更亮、线成网、面拓广”，推动自我高绩效管理。 班组体系建设是一项系统工程，需要从理念、氛围、机制、和系统四个方面去系统推进，必须是一把手工程，上下联动;班组建设的重点是激发班组的活力，调动员工的积极性;为巩固成果，纵深发展，需要建立长效机制，持续改进，不断前进。为使班组建设统一到新框架倡导的方向上来，企业要以班组体系建设文件为指导，对班组所有的标准、规章制度进行系统的梳理和评估，做到可操作、可执行、可监督，使班组乐于执行、能够执行、便于执行。通过班组建设工作的开展，可使企业管理水平迈上一个新台阶，企业的管理效率和经济效益都将大幅提升。
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