| 标题 | 县级融媒体中心建设的长兴经验 |
| 范文 | 王晓伟 【摘要】近年来，浙江湖州长兴传媒集团以媒体融合为核心推动力，以大数据为强劲引擎，走融合、智慧、品牌、文化、人才的创新发展之路。强调小媒体要有大格局，巩固主流舆论阵地；坚持小媒体要有大方向，做好群众引导工作；提出小媒体要有大智慧，树立融合至上、做好服务的理念，打造现代互联网智慧型区域融媒体集团。 【关键词】长兴模式 媒体融合 创新 用户 智慧 【中图分类号】G221 【文献标识码】A 浙江省湖州市长兴传媒集团由长兴广播电视台、长兴宣传信息中心、长兴县委报道组、“中国长兴”政府门户网站（新闻板块）整合而成，是全国第一家整合广电和报业资源的县域全媒体集团。目前，集团旗下有3个电视频道、2个广播频率、1份报纸、1份杂志、2个网站，“两微一端”用户超65万人，有线电视用户18万户。 2018年9月20日至21日，中宣部在长兴召开全国县级融媒体中心现场建设推进会，“长兴模式”在会议上亮相并推向全国。会议要求利用三年时间，在全国所有县实现县级融媒体中心全覆盖，2018年首先完成600家县级融媒体中心建设。 近年来，长兴传媒集团以媒体融合为核心推动力，以大数据为强劲引擎，向创新、融合、智慧、品牌、文化、人才六大发展领域纵深挺进，加快打造现代互联网智慧型区域融媒体集团。 一、小媒体要有大格局，巩固主流舆论阵地 长兴传媒集团组建以后，强化用户思维，坚持“融为一体、合而为一”的理念，围绕“集聚资源、集约发展”，从“优势互补、共建共享”着手做好整合、聚合、融合、联合四方面文章；从创新机构设置、运行机制、人才保障、考核激励等方面开展工作，建立区域媒体融合的高效运行体系。 （一）强化顶层设计 一是整合机构资源。2011年4月，按照中央有关深化文化体制改革的文件精神，中共长兴县委将县级媒体的改革作为全县文化体制改革的破题之举，及时做出组建传媒集团的决策。对原广播电视台、宣传信息中心、县委报道组和政府网新闻板块进行整合，克服利益调整、人事变动、资产重组等困难和考验，组建了全国首家县域全媒体传媒集团，为融合发展打下坚实基础。 二是优化领导体系。集团贯彻“党管媒体”原则，在党委会的领导下，设立董事会、编委会、经委会，实行绩效管理，形成职责权力清晰的领导体系。 三是把握发展方向。县里成立媒体融合工作领导小组，县委常委会定期研究媒体融合工作，每年研究并推进一批媒体融合重点项目，出台《长兴县推进传统媒体和新兴媒体融合发展实施意见》，明确媒体融合发展目标，在培育新兴媒体、改造传统媒体、加强区域媒体融合等方面提出具体要求。 （二）优化激励机制 一是加强动态监测评估。制定“媒体融合，整合发展”量化评估标准，定期对传媒集团媒体融合情况进行动态监测和成效评估。 二是强化绩效考核评价。将传媒集团纳入全县党群考评组序列进行统一考核，综合实绩分和评议分，同时由县委宣传部、县政府办、县国资委、县财政局四家单位联合出台针对传媒集团年度目标的责任制绩效考核办法，既考核集团作为党和政府喉舌的对外宣传、主题宣传等方面成绩，也按照企业化运作的思路，考核广告营收、产业拓展等国有资产保值增值的情况。 三是完善薪酬晋升机制。按照事业单位企业化运作的模式，将集团中层以上人员的收入与全年绩效挂钩，强化领导班子结构专业化，将优秀管理中层和采编人员纳入全县副科级后备干部库，先后将集团内部10多名专业人才提拔到领导岗位。几年间，传媒集团8次获得县综合考核一等奖。 （三）抓好要素保障 一是加强人才保障。引进人才享受县内企业人才购房积分奖励政策和高层次人才租房补贴；落实高端人才一人一议政策，将传媒高层次人才纳入《长兴县名师名家培养行动目录》；全力支持集团的改革创新，鼓励创新、允许试错，通过全县中层干部竞岗，实现机关干部与传媒骨干双向交流。近5年，传媒集团先后有16人到机关交流，人才管理逐步科学化、系统化和规范化。 二是支持硬件建设。2007年，县政府划拨龙山新区兴建传媒集团大楼，集团自筹资金1.5亿元建设传媒大楼和开放式演播厅、600平方米大型活动厅等，拥有的非编系统、硬盘播出系统等硬件设施在当时全国县级媒体中屈指可数。近3年，集团又投资6000多万元，对电视高清转播车、高清摄像编辑设备及“中央厨房”等进行了全方位建设和改造。 三是进行战略投资。传媒集团与中国空间技术研究院（航天五院）共同实施信息资源平台研发项目。传媒集团和县国资委共同出资1亿元，其中长兴传媒集团投资7000万元，成立长兴慧源有限公司，承接政府社会投资类信息化项目，打造具有复制推广价值的运营模式和产品体系，建设运维云数据中心，形成长兴“智慧枢纽”。 （四）注重用户思维 一是开展解放思想大讨论。融合之初，由于来自不同单位、员工之间的价值观念和工作理念等都存在较大差异，对媒体融合的非议此消彼长。为此，集团组织开展解放思想大讨论，围绕“如何让传媒融合得更好”展开探讨，在思想碰撞中不断破除固有观念束缚。集团讨论认为，做好媒体融合就是要强化移动互联网思维，其核心就是用户思维，做到快速、极致、口碑。 二是组织开展形态各异的学习。每年开展“万物生长”融媒人才养成计划，集团投入100多万元，支持继续教育；不断引进专家学者进行讲学，学习先进理念，从而进一步把思想和行动统一到媒体融合工作中。 二、小媒体要有大方向，做好群众引导工作 长兴传媒集团始终坚持媒体是党和人民的耳目喉舌这一功能定位。在8年的融合实践中，长兴传媒逐渐由平台的简单相加向系统的深度相融轉变，实现了从物理反应到化学反应的蝶变。 （一）传播媒介有变，党媒属性不变 长兴传媒集团拥有广播、电视、报纸、杂志、网站、客户端、微信、微博等多种传播平台，传播形态也丰富多元。但不管传播载体形态如何演变、如何多元，媒体融合坚持党媒性质不会改变。长兴传媒集团在构建媒体融合发展格局的过程中，始终坚持党媒属性不动摇，保证媒体融合沿着正确的政治方向前进和发展。 （二）体制机制有变，人才导向不变 在事业单位企业化运作的原则指导下，不断推进体制机制的改革创新，实行党委会领导，内部设立董事会、编委会、经委会，形成重大决策、舆论宣传、经营创收三大体系统一运行、互助发展的总体管理架构。长兴传媒集团不断探索融媒体运作的全新机制，并通过深入推进人事分配制度改革等举措，建立符合传媒业发展要求的现代企业管理制度。理念在转变，机制在优化，但是人才为本、人才优先的发展理念从未改变。集团以培养打造“一专多能一尖”的融媒体采访队伍为目标，通过内部锻炼、跨岗交流、外部引进、师徒结对等多项措施，全方位提升人才队伍的素养。 （三）创收模式有变，价值取向不变 随着传播方式和媒体形态的不断演变，集团运营模式和发展路径不断创新，推动经营创收方式转型升级，从纯广告业务为主，到产业多元化经营拓展。目前政务合作、活动营销、产业经营、商业广告创收比例基本为3：3：2：2，为媒体融合的推进提供了坚实的基础。集团始终坚持正确的政治方向、舆论导向、价值取向，紧密结合长兴实际，全力做大做强正面宣传，传播主流声音、弘扬社会正气，凝聚积极、健康、向上的正能量。 （四）传媒技术有变，内容为王不变 内容与技术，是神与形的关系。在媒体趋于深度融合的当下，新技术是媒体融合的助推器，也为打造优质内容带来了更多的可能。近年来，长兴传媒集团加快回归媒体本质属性，把更多精力投向内容创作，生产更多有思想、有温度、有品质的新闻内容，不断提升媒体的传播力、引导力、影响力、公信力。 三、小媒体要有大智慧，融合至上，更好服务群众 （一）机制的融合 一是完成架构重组。2011年集团组建后，设立全媒体采访部，2012年升级为全媒体采访中心，2014年搭建全媒体新闻集成平台，2015年升级为融媒体平台，2017年4月，架构重组，组建融媒体中心。打通各媒体平台，下设10个部室，促进管理扁平化、功能集成化、产品融媒化的融合发展，从而实现“一次采集、多种产品、多媒体传播、多元经营”的发展格局。同时，借鉴“中央厨房”的先进经验，打造县域版的“融媒眼”。 二是完善激励机制。传媒集团一直实行“双聘+五档薪酬”的机制，打破人员身份的编制限定，实现按岗定薪、同岗同酬、量化考核、多勞多得的分配模式。2017年，实行“积分制考核体系”，进一步细化完善五级贯通升降制，深化分配制度改革，充分调动聘用人员的工作积极性，逐步建立注重能力、注重实绩、坚持标准、保证质量、科学量化、全面考核、择优晋升的分配激励机制。 三是实行管理和业务提升双轨制。在人才选拔提升方面，建立中层管理人员和业务骨干人员的双轨提升机制。集团对于具备一定管理协调能力的人员，结合双聘机制、中层选拔机制，进行严格筛选，纳入到中层岗位，并实施中层年薪制；对于业务能力较强的人员，往业务骨干的方向培养，并出台配套的特殊人才年金制和首席人员首席待遇制度，使员工获得最大化的提升空间，有效稳定了人才队伍。 （二）内容的融合 作为新闻媒体，内容永远是根本，是“硬通货”，是核心竞争力。传媒集团始终坚守“内容为王”，以内容优势赢得发展优势。 新闻本土化。集团每年推出切合当地县委县政府中心工作的重大主题报道近40个，小型报道栏目60多个。 栏目民生化。民生栏目《小彤热线》，是浙江省新闻名专栏，充分发挥“6111890热线”“市民督导团”两大载体的作用，创新策划《温暖》栏目，累计播放500多期，感动和带动社会各界人士参与帮扶低保户、低保边缘户、残疾家庭、大病家庭等困难群众。2017年，在爱心企业的支持下，筹集到200多万元爱心款，成立了“温暖公益基金”，使传媒集团成为一个有温度的媒体。 活动品牌化。集团每年举办各类活动300多场，其中广播部一年就要完成各类大小活动100场左右。“那样芬芳”“走在乡间小路上”“了不起的乡村匠人”“诵读过家家”等大型活动广受好评，并且都荣获浙江省对农大型活动政府奖一等奖。集团同上级媒体和知名互联网平台的合作不断深化，专题活动逐渐向定制化、全网化、高端化、系列化发展。 专题精品化。集团积极拓展专题制作业务，年均完成近100部专题作品，实现创收400万元。广播部常年制作系列音频产品，并逐步走向市场，实现定制化生产。 移动优先化。移动端产品多样化，目前每月短视频生产量突破50条，单条最高阅读量突破6万人次，2018年对超强台风“山竹”的直播达到将近40万人次传播量。纪念改革开放40周年短音频节目《历史的回望》第一集《狄家斗的故事》，传播量达到60多万人次。客户端推出“微直播”栏目，主打各类突发、服务、新闻类直播，“河长带你去治水”直播总观看人数超过11万。台风“山竹”突袭的报道，广播频率、“掌心长兴”微信微博、电视三方直播，影响力巨大，第一时间传递了长兴4个乡镇遭受灾情的信息。 节目多元化。2017年9月以来，推出大型融媒体舆论监督节目《直击问政》，每个季度一期，直面社会热点问题，节目收视率屡创新高，推动解决了大量社会问题。策划制作的微电影《亲水谣》、纪录片《工业的力量》《了不起的企业家》《摆脱贫困》《我们村干部》《老兵无悔》等好评如潮。 直播常态化。自2014年开始，集团每年坚持开展融媒体直播，已形成一套成熟的运行机制，成为收视增长的最大利器。“铁军红流”“高考揭榜夜”“一起跑太马”“破风环太湖”“铁三铁三”“开学第一课”“清明图”“端午来了”等，都屡次创下传播量新高。 （三）技术的融合 媒体要融合，技术是支撑。2009年，集团投入5000万元进行新大楼设备技术改造。2017年起，集团又陆续投入6000多万元，完成高清化改造和调频频段数字音频广播等项目建设。运用4G传输、流媒体传输、移动直播、无人机采集、VR（虚拟现实技术）全景拍摄等技术，实现内容从可读到可视、从静态到动态、从一维到多维的多媒体化展示。2018年，集团开发新的传播平台和移动终端，重点打造第三代“掌心长兴”客户端，集“新闻+服务+互动+直播+游戏”等功能于一体，尝试搭建长兴本地最优质的“政务+民生”服务平台，力争打造长兴本地的政务、民生、公共资源、自然人等公共服务平台。2017年10月，长兴传媒集团成为首家成功入驻“人民日报”客户端“全国党媒公共平台”的县级媒体。 （四）人才的融合 媒体融合对全媒体人才的需求更加迫切。长兴传媒集团根据采编队伍的特点，着力培养“一专多能一尖”的全媒体采访队伍。从2017年开始，集团每年投入百万资金，启动“万物生长”学习提升计划，组织干部员工赴杭州、上海、北京等地学习，邀请媒体融合领域专家培训。同时，建立面向全国招聘优秀人才的常态机制，打破身份限制，完善薪酬体系和晋升机制、“首席”聘任办法等制度，使人才管理更加科学、规范。 （五）产业的融合 长兴传媒集团立足媒体优势，实施项目化运营模式，先后尝试推出“媒体+会展”“媒体+教育”“媒体+活动”“媒体+理财”等项目。结合乡村振兴战略，围绕农事节庆主题，集团每年举办各类活动300多场，年均实现创收1300多万元。2012年，集团开始布局大数据产业，介入县域数据服务配套项目。2015年组建县级云数据中心，支撑智慧城市建设。同时，集团通过与科研院所的合作，推出长兴县政府服务大数据中心，挖掘本地化项目，不断积累资源和运营经验。2016年，集团与国务院国有资产监督管理委员会合资成立长兴慧源有限公司，承接政府社会投资类信息化项目，投身智慧城市建设，着手布局未来智慧城市项目。 （六）文化的融合 长兴传媒集团优化完善凝聚力工程，打造“家”文化。集团组建了15家俱乐部，常年开展形式多样、丰富多彩的俱乐部活动，打造了具有“互联网基因”的办公环境。倡导人心和善、家庭和睦、团队和谐、事业和合、环境和美的“和”文化。集团实施“谈心”文化，各层级领导和员工常年互动开展谈心谈话，及时消除员工思想障碍，为集团良性发展扫除障碍。长兴传媒集团正是用这种独具特色的媒体文化来凝心聚力、温暖人心。 （作者系浙江长兴传媒集团总编辑） （本文编辑：宁黎黎） |
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