| 标题 | 通信施工企业成本控制与管理探讨 |
| 范文 | 邓宇华 摘 要：从经济大势看，信息化是当今世界发展的大趋势，中国的信息业发展迅速，给通信施工行业提供了新的机遇。从企业形势来看，同行业竞争日趋激烈，如何取得竞争优势成为企业面临的棘手问题，同时，国有企业有进一步深化改革的要求，目的就是要进一步激发业务活力、组织活力和人员活力，提升企业效率和效益。 关键词：通信施工；成本控制管理 1 企业成本控制概述 现代企业管理中，财务管理是其重要组成部分，而成本管理则是其中的重点和难点，成本的降低意味着企业利润的增加，效益的提高，其经济实质决定了成本在企业经营管理中具有重要的作用，往往决定着企业的兴衰。因此，在当今市场竞争日益激烈的环境下，要达到理想的利润目标，就必须强化企业成本管理，从而节省资源、降低运营成本，进一步提高公司的核心竞争力。 企业成本控制与管理是一项系统性工程，需要建立健全科学的企业成本管理体系。本文以通信施工企业为例进行了成本管理与控制的相关分析，用以说明企业在施工过程中加强成本控制与管理对提高企业经济效益和市场竞争力的重要性。首先：必须根据本企业自身具体情况进行规划设计，因地制宜地制定适合本企业、部门、岗位和成本项目的实际情况的管控体系。其次：成本控制涉及到企业全体员工的共同利益，必须通过全体员工的一致努力才可以实现，企业的领导和所有员工都负有成本控制的责任，要求企业领导重视，全体员工积极参与。再次：成本控制要达到预期目标，必须通过责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极性。 2 通信施工企业成本分析 （一）通信施工企业成本构成分析 目前通信施工企业的会计核算将成本分为直接成本和间接成本，直接成本是指能明确区分，能计入具体项目的成本，主要指分包费、工程材料费、直接人工成本、现场费用、其他成本等五项费用构成。直接成本是项目总成本的重要组成部份，其构成比例基本上是：分包费占53%，材料费占31%，直接人工成本占10%，现场费用占5 %，其他成本占1%。通过对成本构成比例的分析，我们可以看出直接成本控制的重点在分包费、材料费、直接人工成本这三项，这三项合计占了直接成本的94%，而分包费和材料费又是重中之重。间接成本是指不能明确区分计入项目的成本，主要由人工成本、折旧费、修理费、办公费、物业管理费、业务招待费、车辆使用费、各项税费等构成。从多年的成本数据分析得出间接成本的构成比例基本上是：管理人员人工成本占50%，折旧费占15%，修理费占10%，办公费占15%，车辆使用费占5%，其他费用占5%。我们可以看出间接成本控制的重点在管理人员人工成本、办公费、修理费这三项。这三项合计占了总成本的75%，而管理人员人工成本、办公费又是其中的重点。通信施工行业是劳动密集型企业，对人力成本的控制是关键。 （二）通信施工企业成本性质分析 管理会计按成本与业务量的关系通常将成本划为变动成本和固定成本。变动成本随着业务量的变化而成正比例变化；固定成本一般不随业务量的变化而变化。对成本性质进行分类对于企业成本的计划、分析和控制都特别重要。通过对成本与业务量关系的分析，我们能清楚地认识到成本管理的重点。结合通信施工企业成本的构成，我们分析：变动成本类似于直接成本，直接成本与工程量的变化成正比例变化，例如分包费、工程材料费、直接人工成本等；固定成本类似于间接成本，间接成本与工程量的变化不成正比例变化，但往往呈阶段性变化，在公司经营规模，也就是工程量达到一定规模时，间接成本才会出现阶段性增长，而在阶段内则保持平稳，例如办公费、修理费、车辆使用费等。通过对成本与工程量关系的分析，我们更清楚地看到直接成本往往与业务收入有关，间接成本往往与经营规模有关。直接成本的控制可以通过审核工作量来降低，间接成本的控制可以通过规模效应来降低。企业在对责任中心进行业绩评价时，也可以将成本按责任划分为可控成本和不可控成本。 3 通信施工企业成本控制与管理措施 （一）实行项目立项管理制度，建立有效成本分析体系。 通信建设工程的特点是：专业类型多、数量多、投资规模小、施工范围广、施工时限紧。针对这一特点，企业应采用项目立项进行管理，即对每一单项工程进行立项，以立项编码作为核算项目。通过立项管理，可以有效对各类成本进行归类，同时也为成本分析提供有效依据。 （二）实行精细化项目预算管理体系，建立有效成本控制体系 以项目立项管理为基础，在项目实施初期编制项目预算，下达各实施部门执行。核算人员对施工过程中发生的所有支出，按"谁使用、谁负责"的原则划分归属。在预算执行进程中随时对项目的施工进度和成本支出进度进行分析，确保项目的成本支出在预算范围内高度可控。公司在实行项目立项预算管理后，各项成本费用清晰，归属明确，提高了成本控制能力，员工也增强了成本管理意识。 （三）试行项目成本责任承包制，实施划小经营 在实行了项目立项预算管理后，成本管理工作上了一个新的层次，不再出现成本不清楚归属，成本支出无计划、不受控、超预算等的情况。但在实际运作中，我们发现有些实施部门为完成项目预算的支出，在权力范围内突击使用成本，或是采取互相挪用项目之间的成本来保证不超预算，这一做法与公司的整体利益相背离，与公司的经营目标不一致。为解决这一难题，公司管理层考虑试行划小核算单元，实行项目成本责任承包制。首先按施工专业类别确定不同的成本责任中心，其次将发生的成本按上述成本性质分类为可控成本和不可控成本，成本责任中心只对可控成本进行控制；再次结合公司整体经营目标将审核过的项目预算下达到各成本责任中心，责任中对项目预算中的可控成本负责，不可控成本由相关管理部门负责，关键考核指标是项目毛利率，项目完工后结合业绩考核，对完成指标并有节余的部分按一定比例给予奖励，将预算考核与激励体系相结合。在公司试行的头一年内就看到了效果，主要体现在以下三方面：第一：责任中心的负责人开始积极关注每项成本的支出，并加强了对支出的审核力度。 （四）加强制度化、规范化管理，树立成本意识，降低行政管理成本。 通信施工行业已进入微利时代，企业拼的就是节俭，成熟的财务是事前预算和事中控制，而不是事后总结。只有控制了过程，才能控制结果。行政管理成本属于固定成本，责任中心是相关职能管理部门，公司对每个相关的责任部门都下达了可控成本目标。例如：业务接待费、办公费统一由综合部负责管控；固定资产购置由质控部负责；车辆维修、油费等由安保部负责等，同时建立建全各项规章制度和管理办法，对成本的形成全过程进行监督和控制。规章制度包括对业务接待费、办公费、会议费、差旅费、电话费、车辆油费、修理费等各项支出制定标准，对费用的总量实行控制。管理办法包括报账管理办法、办公费用管理办法、车辆使用管理办法、劳保用品管理办法等，对费用的产生过程实行控制。公司在培养员工树立成本意识方面，采取了将成本管理的方法、措施融入到日常管理活动中，将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各业务管理和业务过程之中的方法，并运用适当的利益机制和约束机制，通过公司领导及管理人员的以身作则及职工素质的普遍提高，使职工树立这样一种思想：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。 4 结语 企业的竞争优势是综合实力的体现，这种综合实力最终还是体现在成本上。当今通信行业面临的市场压力日趋增大，管理者一直把成本控制始终放在极其重要的地位。只有全员参与，齐抓共管、持之以恒，才能不断提高成本管理水平，在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益。 参考文献： [1]王立平.国有通信施工企业面临的风险与对策[J].现代商业，2007（20）. [2]赵爱军.健全通信施工企业内部会计控制[J].通信与信息技术，2007（06）. [3]冯育华.通信施工企业经济经营管理探析[J].经营管理者，2012（17）. |
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