论银行教练文化的构建
张向菁
摘要：注重执行、结果导向的“教练文化”，逐渐成为国内外银行业加强战略执行力的有效途径。本文对CIBC（加拿大帝国商业银行）这家具有代表性的北美商业银行教练文化的实践进行了研究，剖析教练文化构建的关键要素以及教练文化背后的作用机理，以期为中国的商业银行构建教练文化提供借鉴。
关键词：教练 企业文化 银行管理 构建
中图分类号：C936 文献标识码：A
“教练文化”是北美银行业管理实践的一大特色，教练式管理在其战略执行中起到了关键的作用。近年来，教练式管理逐步引入中国的银行业并不断普及，但在各家银行的具体实践中，通常只是局部的阶段性运用，并没有形成持续的、渗透面广的教练文化。本文将以CIBC（加拿大帝国商业银行）教练文化的实践为例进行研究和剖析，总结教练文化构建的关键点，供中国的商业银行推行教练文化参考。
1 教练及其“魅力”——Nelia的故事
体育教练并不是个新鲜名词，但在CIBC，亲眼目睹其管理者以教练的方式进行管理，令笔者第一次领略了教练在银行管理中的魅力。
笔者采访了连续几年获得CIBC“最佳成就奖”的优秀支行行长Nelia，请她总结“成功秘籍”。Nelia说她的成功全靠团队的成功，而团队的成功关键在于教练；教练就是作为团队的领头人，全力协助和支持每位队员获得成功，他们成功了，团队就成功了，管理者也就成功了。
采访后，笔者仔细观察Nelia是如何进行教练的，发现了三个特点： 第一，人重于事。Nelia一天有2/3以上的时间是花在观察队员的行为、研究其绩效并有针对性地提供反馈和建议、协助队员寻求改进业绩的对策上，而非花时间自己处理业务；第二，结果和产能并重。Nelia并不只注重结果，简单地要求队员完成销售目标，而是和队员一起研究如何通过提高其业务能力和制定具体的业务活动计划来达成目标；第三，着眼未来。每次教练活动，Nelia都和团队一起讨论“接下来会有哪些机遇？”“下一次，怎样可以做得更好？”等问题，寻求改进未来业绩的方法，而非集注在困难、错误和失败上。
教练被认为是当今管理理论发展的新前沿，有一整套理论体系，但Nelia的例子却令笔者对教练有了直观的理解：教练就是管理者把自己的主要精力放在引导、协助和支持下属来提升其能力、完成其目标上，通过每位下属达成目标、获得成功来完成团队的目标、获得整个团队的成功。
2 教练的背后——CIBC强大的教练文化
Nelia告诉笔者，教练在CIBC是一套已经标准化和制度化的机制，而非自己的“高招”。Nelia成功实施教练的背后是CIBC一整套系统化的管理体系和强大的教练文化。
2.1 环环相扣的绩效管理体系
在CIBC，教练贯穿于CIBC绩效管理的全过程，是融合于全行绩效管理体系中的核心部分：一是通过从上至下的教练过程，银行的总体目标逐步分解到各级团队的目标、直到队员个人的目标；二是在管理者的支持和指引下，每位员工结合团队和自身的绩效目标，拟定IDP（个人发展计划），明确为达成目标需要采取的行动计划，包括能力发展和工作计划两方面；三是管理者会对其团队成员进行持续的教练，支持、指引和帮助其各阶段性行动计划和绩效目标的达成，以确保整个团队都在“航道”上。通常，这些教练活动分为正式（固定）和非正式（不固定）两大类，前者如季度、月度和周回顾和計划，后者如结合共同会见客户等活动进行的现场快速教练。
2.2 从上至下的团队构建和教练链
CIBC实现逐级的团队构建，从总行CEO直到营业网点一线的员工，每个人都有其归属的团队，每一个团队都由其管理者作为教练，而该管理者又有上一层领导作他的教练者，形成一个逐级传递的“教练链”。CIBC认为，教练者本身的素质和教练能力是教练机制成功的关键因素，所以，CIBC对管理者的挑选不仅注重专业能力，更注重其领导能力。如，在其招聘支行行长的说明书里，对其职责的描述，第一项就是“人的管理”，对其能力要求的描述中，第一项也是“影响和激励员工达成目标的能力”。
CIBC很注重对管理者教练能力的培养，通过多种方式支持其教练能力的提升：第一，上岗前角色培训和见习——任何一位管理者在其正式上任前，必须通过“教练”课程的学习，同时现场观察和学习其“模板”（即另一位与他同等职位的成功典范），之后，须进行“ 见习”，在教练者（通常是顶头上司）的指引下对其下属进行教练活动；第二，教练指引手册——给管理者提供专门的教练指引手册，详细说明该如何进行教练（时间、地点、人物、内容，甚至提供脚本），同时持续提供各种教练技巧的再培训和经验分享；第三，专业教练培训员——会有各专业教练培训员对管理者进行观察与指导，如CIBC的零售业务，在每个地区总部都有DLSE（地区销售成效副总裁），对各级销售主管（如支行行长）进行“如何开展提高下属销售能力的教练活动”的教练，来达成销售目标；第四，教练者能力发展计划——要求教练者制定能力发展计划，在一般管理能力和专业管理能力方面进行学习和提高，充分支持其通过网上学习、专题培训、参加MBA大学课程等方式进行不断地充电，以保证管理者有充足的素质和能力做个合格的教练。
2.3 “全覆盖式”的强大内部支持系统
CIBC在全行构建了强大的内部支持系统，支持各级管理者可以顺利实施教练式管理。教练的机理之一就是激发员工的主人翁意识，管理者教练下属拟定行动计划，但主要靠下属自己来实施。CIBC拥有发达的支持员工顺利工作的内部资源系统，使员工更容易也更有信心实施行动计划来达成目标。这些支持系统包括：
网上学习课程——几乎覆盖所有的业务领域，并且可操作性很强，每位员工都可以根据行动计划通过有针对性的网络学习来提高自己的相应能力。
管理工具箱——内部网上提供全面的的销售管理、产品、规程、日常工作管理等工具，如客户营销宣传资料库、产品自动定价软件等，方便工作的开展。
内部资源库——如NSL（全国电话支持系统），员工在工作中有任何不懂的问题都可以拨打热线请教专家，以及CKN（CIBC知识网），只要输入关键字，就可查到宣传手册、PPT、产品知识等相关资源。
3 对中国商业银行推行教练文化的建议
执行力不强向来是阻碍企业变革的短肋。中国银行业正在发生巨大变化，银行若想抓住变化的机遇，不仅要有战略蓝图、也需要具备强有力的执行力来使之落地。构建教练机制，通过逐级管理者以其“言传身教”的力量带领好队伍、不折不扣地完成战略目标，是中国银行业可以从类似CIBC的北美银行业的教练实践中借鉴的。
3.1 深入认识教练文化的作用机理
“看法决定做法”，所以，正确认识教练的机理并合宜地“本土化”，是成功构建教练文化的第一步。教练之所以能够在北美银行业盛行源于其独特的作用机理：第一，以人为本。教练的核心理念是“for the best of the coachee（以被教练者为中心）”，而这符合银行对知识型员工“人本管理”的需求。教练文化是建基于团队成员的相互信任和关爱基础上的，根据马斯洛需求层次理论，它满足了员工在“归属/关爱”“尊重”“成长”这三个较高层次的需求；第二，成果导向。一方面，教练文化通过一种逐级带领好队伍的方式，确保执行的一致性和稳定性，另一方面，每一次的教练活动都会落实到具体的行动计划、并进行后续跟进以获得实实在在的业绩改进，最终确保完成银行整体的绩效目标；第三，实现多赢。教练可以同时提升员工的能力和意愿，并兼顾业绩的达成和人的成长，最终实现绩效达成、员工发展、管理者成长与银行发展的多赢局面。
3.2 着力培养一支“播种者”队伍
任何新机制的推行都需要有一批身体力行的传播者，他们通过言行一致的力量来传递信心，逐步把新的机制根植。中国的商业银行首先需要挑选一批高素质的管理者，培养其成为“播种者”，依次带出一批教练者队伍，再由这些教练者对其所在的团队成员进行教练，然后由上而下逐级推行，最终“星星之火，可以燎原”。
3.3 积极借助第三方力量
光从理性上知道一个概念，和亲眼目睹、有切身体会是截然不同的。通过知识的学习更多只是头脑知道，但假如有机会亲眼看到、亲身体会到教练的“魅力”，带来的“冲击力”是截然不同的。中国的商业银行可以组织一批中高级管理人员出去直接学习和体会北美银行教练机制的最佳做法，或者采用“请进来”的方式，请国外银行成功的教练者来讲解和示范教练技术，相信效果会很不一样。
此外，目前国内已经有一些较成熟的教練技术专业咨询公司，他们已经为很多知名跨国企业、民营企业提供了教练技术培训以及教练制度构建等相关服务，拥有丰富的经验，银行可以积极借助这些外部力量。
3.4及早构建教练支持体系
银行需要为教练机制的构建做好配套工作，人力资源管理等相关部门可以“先行一步”，构建和完善相关的教练支持体系，如设计系列网上学习课程、整合和完善内部资源库、发展系列具体规范的管理工具等。
3.5 “从头开始”
最后，也是最重要的一点，“No pain， no gain（只有艰苦耕耘才有收获）”，这是永恒的自然法则。要推行教练文化，需要“从头开始”。高层领导需要给予足够的重视与身体力行、并保证相关资源的投入。
教练最初是从美国银行业传到加拿大的，在短短几年内，加拿大所有的主流银行，包括TD（道明银行）、CIBC（加拿大帝国商业银行）、BMO（蒙特利尔银行）等都已成功地把教练机制融合到银行管理中，形成了行之有效的教练文化。北美银行业的成功实践说明“教练文化”是银行管理变革的必然趋势，相信若中国的商业银行能脚踏实地地实践和逐步构建教练管理制度，“教练文化”必能生根发芽，成为提升执行力、顺利实现战略发展的内在根基。
参考文献：
[1] 中研华创.播下教练文化的火种[J].现代企业文化，2012（8）：74- 75.
[2] 叶蒲，李超平.教练对绩效提升的作用机制及其应用[J].中国人力资源开发，2017（04）：92- 100.
[3] 吴繁.中国企业教练培训产业发展回顾与展望[J].中国培训，2017（11）：51- 52.
[4] 徐斌.打造幸福企业需要教练式领导力[J].职业，2014（5）：24.
[5] 王育琨.教练文化的催生[J].东方企业文化，2010（9）：64- 65.
摘要：注重执行、结果导向的“教练文化”，逐渐成为国内外银行业加强战略执行力的有效途径。本文对CIBC（加拿大帝国商业银行）这家具有代表性的北美商业银行教练文化的实践进行了研究，剖析教练文化构建的关键要素以及教练文化背后的作用机理，以期为中国的商业银行构建教练文化提供借鉴。
关键词：教练 企业文化 银行管理 构建
中图分类号：C936 文献标识码：A
“教练文化”是北美银行业管理实践的一大特色，教练式管理在其战略执行中起到了关键的作用。近年来，教练式管理逐步引入中国的银行业并不断普及，但在各家银行的具体实践中，通常只是局部的阶段性运用，并没有形成持续的、渗透面广的教练文化。本文将以CIBC（加拿大帝国商业银行）教练文化的实践为例进行研究和剖析，总结教练文化构建的关键点，供中国的商业银行推行教练文化参考。
1 教练及其“魅力”——Nelia的故事
体育教练并不是个新鲜名词，但在CIBC，亲眼目睹其管理者以教练的方式进行管理，令笔者第一次领略了教练在银行管理中的魅力。
笔者采访了连续几年获得CIBC“最佳成就奖”的优秀支行行长Nelia，请她总结“成功秘籍”。Nelia说她的成功全靠团队的成功，而团队的成功关键在于教练；教练就是作为团队的领头人，全力协助和支持每位队员获得成功，他们成功了，团队就成功了，管理者也就成功了。
采访后，笔者仔细观察Nelia是如何进行教练的，发现了三个特点： 第一，人重于事。Nelia一天有2/3以上的时间是花在观察队员的行为、研究其绩效并有针对性地提供反馈和建议、协助队员寻求改进业绩的对策上，而非花时间自己处理业务；第二，结果和产能并重。Nelia并不只注重结果，简单地要求队员完成销售目标，而是和队员一起研究如何通过提高其业务能力和制定具体的业务活动计划来达成目标；第三，着眼未来。每次教练活动，Nelia都和团队一起讨论“接下来会有哪些机遇？”“下一次，怎样可以做得更好？”等问题，寻求改进未来业绩的方法，而非集注在困难、错误和失败上。
教练被认为是当今管理理论发展的新前沿，有一整套理论体系，但Nelia的例子却令笔者对教练有了直观的理解：教练就是管理者把自己的主要精力放在引导、协助和支持下属来提升其能力、完成其目标上，通过每位下属达成目标、获得成功来完成团队的目标、获得整个团队的成功。
2 教练的背后——CIBC强大的教练文化
Nelia告诉笔者，教练在CIBC是一套已经标准化和制度化的机制，而非自己的“高招”。Nelia成功实施教练的背后是CIBC一整套系统化的管理体系和强大的教练文化。
2.1 环环相扣的绩效管理体系
在CIBC，教练贯穿于CIBC绩效管理的全过程，是融合于全行绩效管理体系中的核心部分：一是通过从上至下的教练过程，银行的总体目标逐步分解到各级团队的目标、直到队员个人的目标；二是在管理者的支持和指引下，每位员工结合团队和自身的绩效目标，拟定IDP（个人发展计划），明确为达成目标需要采取的行动计划，包括能力发展和工作计划两方面；三是管理者会对其团队成员进行持续的教练，支持、指引和帮助其各阶段性行动计划和绩效目标的达成，以确保整个团队都在“航道”上。通常，这些教练活动分为正式（固定）和非正式（不固定）两大类，前者如季度、月度和周回顾和計划，后者如结合共同会见客户等活动进行的现场快速教练。
2.2 从上至下的团队构建和教练链
CIBC实现逐级的团队构建，从总行CEO直到营业网点一线的员工，每个人都有其归属的团队，每一个团队都由其管理者作为教练，而该管理者又有上一层领导作他的教练者，形成一个逐级传递的“教练链”。CIBC认为，教练者本身的素质和教练能力是教练机制成功的关键因素，所以，CIBC对管理者的挑选不仅注重专业能力，更注重其领导能力。如，在其招聘支行行长的说明书里，对其职责的描述，第一项就是“人的管理”，对其能力要求的描述中，第一项也是“影响和激励员工达成目标的能力”。
CIBC很注重对管理者教练能力的培养，通过多种方式支持其教练能力的提升：第一，上岗前角色培训和见习——任何一位管理者在其正式上任前，必须通过“教练”课程的学习，同时现场观察和学习其“模板”（即另一位与他同等职位的成功典范），之后，须进行“ 见习”，在教练者（通常是顶头上司）的指引下对其下属进行教练活动；第二，教练指引手册——给管理者提供专门的教练指引手册，详细说明该如何进行教练（时间、地点、人物、内容，甚至提供脚本），同时持续提供各种教练技巧的再培训和经验分享；第三，专业教练培训员——会有各专业教练培训员对管理者进行观察与指导，如CIBC的零售业务，在每个地区总部都有DLSE（地区销售成效副总裁），对各级销售主管（如支行行长）进行“如何开展提高下属销售能力的教练活动”的教练，来达成销售目标；第四，教练者能力发展计划——要求教练者制定能力发展计划，在一般管理能力和专业管理能力方面进行学习和提高，充分支持其通过网上学习、专题培训、参加MBA大学课程等方式进行不断地充电，以保证管理者有充足的素质和能力做个合格的教练。
2.3 “全覆盖式”的强大内部支持系统
CIBC在全行构建了强大的内部支持系统，支持各级管理者可以顺利实施教练式管理。教练的机理之一就是激发员工的主人翁意识，管理者教练下属拟定行动计划，但主要靠下属自己来实施。CIBC拥有发达的支持员工顺利工作的内部资源系统，使员工更容易也更有信心实施行动计划来达成目标。这些支持系统包括：
网上学习课程——几乎覆盖所有的业务领域，并且可操作性很强，每位员工都可以根据行动计划通过有针对性的网络学习来提高自己的相应能力。
管理工具箱——内部网上提供全面的的销售管理、产品、规程、日常工作管理等工具，如客户营销宣传资料库、产品自动定价软件等，方便工作的开展。
内部资源库——如NSL（全国电话支持系统），员工在工作中有任何不懂的问题都可以拨打热线请教专家，以及CKN（CIBC知识网），只要输入关键字，就可查到宣传手册、PPT、产品知识等相关资源。
3 对中国商业银行推行教练文化的建议
执行力不强向来是阻碍企业变革的短肋。中国银行业正在发生巨大变化，银行若想抓住变化的机遇，不仅要有战略蓝图、也需要具备强有力的执行力来使之落地。构建教练机制，通过逐级管理者以其“言传身教”的力量带领好队伍、不折不扣地完成战略目标，是中国银行业可以从类似CIBC的北美银行业的教练实践中借鉴的。
3.1 深入认识教练文化的作用机理
“看法决定做法”，所以，正确认识教练的机理并合宜地“本土化”，是成功构建教练文化的第一步。教练之所以能够在北美银行业盛行源于其独特的作用机理：第一，以人为本。教练的核心理念是“for the best of the coachee（以被教练者为中心）”，而这符合银行对知识型员工“人本管理”的需求。教练文化是建基于团队成员的相互信任和关爱基础上的，根据马斯洛需求层次理论，它满足了员工在“归属/关爱”“尊重”“成长”这三个较高层次的需求；第二，成果导向。一方面，教练文化通过一种逐级带领好队伍的方式，确保执行的一致性和稳定性，另一方面，每一次的教练活动都会落实到具体的行动计划、并进行后续跟进以获得实实在在的业绩改进，最终确保完成银行整体的绩效目标；第三，实现多赢。教练可以同时提升员工的能力和意愿，并兼顾业绩的达成和人的成长，最终实现绩效达成、员工发展、管理者成长与银行发展的多赢局面。
3.2 着力培养一支“播种者”队伍
任何新机制的推行都需要有一批身体力行的传播者，他们通过言行一致的力量来传递信心，逐步把新的机制根植。中国的商业银行首先需要挑选一批高素质的管理者，培养其成为“播种者”，依次带出一批教练者队伍，再由这些教练者对其所在的团队成员进行教练，然后由上而下逐级推行，最终“星星之火，可以燎原”。
3.3 积极借助第三方力量
光从理性上知道一个概念，和亲眼目睹、有切身体会是截然不同的。通过知识的学习更多只是头脑知道，但假如有机会亲眼看到、亲身体会到教练的“魅力”，带来的“冲击力”是截然不同的。中国的商业银行可以组织一批中高级管理人员出去直接学习和体会北美银行教练机制的最佳做法，或者采用“请进来”的方式，请国外银行成功的教练者来讲解和示范教练技术，相信效果会很不一样。
此外，目前国内已经有一些较成熟的教練技术专业咨询公司，他们已经为很多知名跨国企业、民营企业提供了教练技术培训以及教练制度构建等相关服务，拥有丰富的经验，银行可以积极借助这些外部力量。
3.4及早构建教练支持体系
银行需要为教练机制的构建做好配套工作，人力资源管理等相关部门可以“先行一步”，构建和完善相关的教练支持体系，如设计系列网上学习课程、整合和完善内部资源库、发展系列具体规范的管理工具等。
3.5 “从头开始”
最后，也是最重要的一点，“No pain， no gain（只有艰苦耕耘才有收获）”，这是永恒的自然法则。要推行教练文化，需要“从头开始”。高层领导需要给予足够的重视与身体力行、并保证相关资源的投入。
教练最初是从美国银行业传到加拿大的，在短短几年内，加拿大所有的主流银行，包括TD（道明银行）、CIBC（加拿大帝国商业银行）、BMO（蒙特利尔银行）等都已成功地把教练机制融合到银行管理中，形成了行之有效的教练文化。北美银行业的成功实践说明“教练文化”是银行管理变革的必然趋势，相信若中国的商业银行能脚踏实地地实践和逐步构建教练管理制度，“教练文化”必能生根发芽，成为提升执行力、顺利实现战略发展的内在根基。
参考文献：
[1] 中研华创.播下教练文化的火种[J].现代企业文化，2012（8）：74- 75.
[2] 叶蒲，李超平.教练对绩效提升的作用机制及其应用[J].中国人力资源开发，2017（04）：92- 100.
[3] 吴繁.中国企业教练培训产业发展回顾与展望[J].中国培训，2017（11）：51- 52.
[4] 徐斌.打造幸福企业需要教练式领导力[J].职业，2014（5）：24.
[5] 王育琨.教练文化的催生[J].东方企业文化，2010（9）：64- 65.
