| 标题 | 企业全面预算管理困境及对策探析 |
| 范文 | 袁华 [摘 要]企业全面预算管理是对企业掌控的财务、非财务资源，进行科学的、合理的配置和管理，并对执行过程进行评价及监督，指导企业的经营活动，从而最大限度地实现企业战略目标。全面预算管理作为国际上大企业通用的一种先进管理模式，在现代企业管理中发挥着重要作用，企业通过全面预算管理，合理配置资源，加强了对企业经济活动的管理，进而提升企业价值。文章在分析企业全面预算管理的重要性基础上，深入探讨了企业全面预算管理现状和存在的问题，并针对性地提出了完善企业全面预算管理的对策措施。 [关键词]全面预算；预算管理；企业管理 1 引言 企业全面预算管理是对企业掌控的财务、非财务资源，进行科学的、合理的配置和管理，并对执行过程进行评价及监督，指导企业的经营活动，从而最大限度地实现企业战略目标，是20世纪90年代从国外引进的一种先进的管理方法，逐渐受到经济学家和企业的青睐，已成为一种重要的管理手段，成为增强新经济形式下企业的竞争力和发展的重要环节。虽然全面预算管理的理念早已引入大中型企业，但有部分企业的全面预算只流于形式，存在不同的困境和挑战，本文将对这些困境提出相应的改进对策。 随着我国新经济形式的逐步建立和发展，企业管理也逐渐向实现企业战略目标转移。全面预算管理理念的引入，引起政府部门、专家学者、企业的高度关注。从2000年开始，国家经贸委、财政部相继颁发了多部有关建立现代企业制度、财务管理、预算管理等方面的暂行办法，明确要求企业应当实行财务预算管理制度，并提出了企业实行全面预算管理的指导意见。这些规章制度的颁布和实施，标志着全面预算管理这一理念已得到广泛认同。 预算管理的实施能够增强企业的运行效率。企业管理实际上也是一个企业内部资源整合、分配的过程，而全面预算管理能够对企业资源在各部门的使用状况进行良性监督。企业稳定、良好地运行效率能够加快企业发展的脚步，科学可行的全面预算管理可以起到监督作用，从而全面监控企业战略目标的实施情况，有可能尽早发现企业内部存在阻碍发展的短板，及时整合资源的分配，改善企业的经营状况和发展能力。 2 企业预算管理现状和存在的问题 当前，全面预算管理在我国大中型业基本已全面施行。然而，由于外部环境和企业内部因素的影响，部分企业的全面预算管理仍存在流于形式的现象，并没有真正发挥其应有的管理功能，具体问题如下： 2.1 预算组织工作的架构不明晰 企业的预算组织工作本来是一把手工程，但大多数企业的领导都推给财务部門，认为这是财务部门的事，并没有从心里认同预算管理工作的重要性，财务部门作为预算环节的一个重要节点，相对于其他部门，预算工作的职责多一些，却无法承担预算的全面工作，预算的编制、审定、下发、执行、监督、考评、激励等系统工程都需要依靠专业部门或预算工作小组来完成。其实全面预算管理是预算理念全员参与，业务范围全面覆盖，业务流程全程跟踪。不是某个部门、某个个人可以承担的系统工作流程。如果企业在组织架构上未能明晰，后面的预算管理工作形同虚设，是无法取得预期效果的。 2.2 预算编制变成一言堂或数字博弈游戏 某些企业预算部门分解各预算指标，直接下达给各责任单位，对预算数据是否科学合理配置，对责任单位的实际情况并未做出详细调研，只是下达预算指标，并不管是否能完成；有的企业甚至只是对业务部门进行预算考核，没有收集数据、上报数据、退回重报、修改上报、审核数据、报请批准、下达数据的相关工作机制。 某些企业刚好相反，各职能部门或责任单位在上报预算数据时为了避免后期承受过大的预算压力，并保证本部门预算数据的灵活性，往往压低收入数据或增大成本数据，与预算部门讨价还价，掩盖了预算数据的真实性，致使预算管理编制过程变成数字博弈游戏，致使预算管理变成参与者与管理者斗智斗勇的工具。 2.3 预算执行过程沟通不畅、监督不力 各职能部门或责任单位对于预算部门下达的预算指标没有分解到人，无法做到人人头上顶指标，由于信息沟通不畅，各责任单位无法及时知道本单位的指标实际完成情况，常常是在月度末、季度末、半年度末，收入指标远未达到预算数，成本却已超预算，预计利润更只是纸上谈兵，相应的职能部门没有很好地起到沟通的桥梁作用，对各责任单位在预算执行过程中进行预警和监督，在执行环节各责任单位缺乏大局意识和主观能动性，不能及时采取相应补救措施，结果欠账越来越大，完成预算指标就成了一句空话。 2.4 预算管理制度不完善，缺乏有效考评和奖罚 企业的预算管理制度不健全，执行起来无制度可查，有的企业有预算管理制度，但制度执行情况不力，年度终了，企业预算部门对各责任单位的预算完成情况与绩效考核挂钩的并不多，考评体系不完善，指标调整随意性大，考核结果与员工薪酬不挂钩，指标完成情况的好坏奖罚不明，使预算管理没有起到应有约束和激励的作用。 3 完善企业全面预算管理的对策及措施 3.1 建立管理组织架构 根据企业的实际情况，设立由企业高级管理人员组成的预算管理委员会，负责审批、审议、监督、考核本企业的预算草案或预算调整草案；下设预算管理部，具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作，拟定预算管理制度、预算编制的程序和方法，组织和指导各责任单位开展预算编制工作，预审和汇总预算草案，并上报预算管理委员会审批；定期向预算管理委员会提交预算执行分析报告，协调解决企业预算编制和执行中遇到的问题，组织开展预算执行情况的考核，出具考核结果、奖惩建议，组织和指导各项措施的实施，并提交预算管理委员会批准。 3.2 完善预算编制流程 建立和完善预算编制工作制度流程，既要避免预算指标一言堂的现象，指标过高或过低都失去预算管理工作的意义，要遵循上下结合、分级编制、逐级汇总的工作流程，要以公司总体战略为导向编制预算管理目标，坚决杜绝搞部门小利益的预算编制思维，从而改变预算编制过程沦为数字博弈游戏的现状，让预算管理发挥积极的作用。 3.3 严格预算执行的过程监督 通过跟踪管理，时实对比与反馈，及时发现执行过程中的问题，比如在月末、季末、半年末等时间节点上，加强预算管理部门与各职能部门、业务部门之间及时沟通，有针对性地采取修正措施，积极调整与控制，避免实际经营与预算产生较大偏差。加强对预算执行的管理，使企业沟通有渠道，以确保预算刚性，严格预算执行，将预算指标层层分解，形成全方位的预算执行责任体系。 预算部门要及时向预算管委会和各责任单位报告、反馈预算执行进度、分析执行差异以及对预算的影响情况，建立预算执行情况分析制度，企业批准下达的预算应当保持稳定，刚性约束是使预算管理达到预期效果的必要保证，不得随意调整，确需调整的，应该是有章可循，履行严格的审批程序，否则就失去了意义，企业应该根据自身发展的不同阶段制定适合的预算调整程序，以确保预算的调整是符合企业预算目标的实现。 3.4 严格执行预算管理制度 预算制度是个系统工程，包含预算编制制度、预算授权控制制度、预算执行监督与分析制度、预算考核制度四个方面，四个大类制度涵盖了预算管理的全过程，从预算的编制、审核、执行、控制、调整、分析、考评等各环节的工作，有制度可依，预算管理委员会根据预算执行情况，定期组织预算通报和考核分析报告，必要时，实行预算执行情况内部审计制度，特别是在最后的考评环节，严格执行预算考核制度，做到奖惩分明，激发员工的内生动力，真正实行全业务覆盖、全流程跟踪、全体员工参与的预算管理。 4 结论 全面预算管理已成为企业发展的重要管理工具，是企业提高经济效益和实现战略目标的重要保证，在现实工作中，各企业的实际情况千差万别，所以要结合本企业实际情况，制定符合自身实际的预算管理目标与方案，真正发挥全面预算管理在企业管理中的重要作用，实现企业的战略目标。 参考文献： [1]何瑛. 全面预算管理的体系框架和主要功能[J]. 经济与管理研究，2005，（02）：12. [2]宋良荣，江红. 基于经济经加值的企业全面预算管理研究[J]. 技术经济与管理研究，2014，（01）：61-66. |
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