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标题 卓越绩效模式下地铁基层管理的探索与创新
范文 段永魁+殷彬雄
摘要：运用承诺管理、标杆管理、竞赛管理理念，通过建立完善的目标体系、考核管理制度、卓越班组评比制度，在基层管理中构建全面的卓越绩效管理模式。管理的实践与创新，提升了精细化管理水平，实现组织绩效提升与员工个人发展的目标。
关键词：卓越绩效 目标导向 实践 创新
深圳地铁一号线首通段于2004年12月28日开通运营，一号线续建工程于2009年12月28日开通运营。运营总部车辆管理中心检修一车间（以下简称检修车间）主要负责深圳地铁一号线三种车型52列地铁列车的日常检修维护工作，车间总计224人，按照“一线两段“管理模式，由竹子林和前海两个检修基地共同承担地铁列车检修任务。
检修车间在质量、安全管理制度建设，6S、可视化管理等方面取得了显著进步，持续改善、PDCA等管理理念深入人心，基础管理水平不断提升。
在实践中，车间的发展仍面l临巨大的压力，困扰我们多年的管理问题仍未得到有效改善，问题导向管理突出，团队运作效率较低，人为检修质量、安全责任事件时有发生等。按照原有的管理模式和理念，已经很难解决团队所遇到的困境。如何才能突破管理的瓶颈，检修车间在实践中不断总结，引入了卓越绩效管理模式。
1.卓越绩效模式的开展
卓越绩效管理是企业全面提升经营管理水平的模式，是教授管理者卓有成效的方法。检修车间运用卓越绩效管理理念，通过制度体系建设，在基层管理中创新的导入卓越绩效管理模式。
1.1 建立目标体系
建立目标体系，实现目标导向管理。检修车间目标体系包括车间年度目标和各层级岗位目标，是通过对目标的层层分解，按月考评，将目标管理与绩效考核挂钩，最终实现资源导向目标的管理制度体系。
遵循目标可量化的原则，通过对历史数据统计分析，制定切实可行的车间年度关键业绩指标（KPD，包括安全指标、列车正线指标、生产指标等，依据车间总体目标，制定各岗位人员年度关键业绩指标，再将关键业绩指标分别按季度、按月进行逐项分解，实现对目标的过程控制和按月考评。通过建立各岗位目标与绩效挂钩的考核评价体系，每月对关键绩效指标兑现情况进行统计、分析，形成目标与评比挂钩，评比结果又与考核挂钩的良性循环，实现由问题导向管理向目标导向管理的过渡。
1.2 完善绩效考核管理制度体系
检修车间绩效考核管理制度建设包括建立员工个人绩效评价制度、规范的考核管理工作流程，完善的考核分析制度，通过制度建设，发挥考核管理在车间管理中的核心作用，发挥绩效激励的作用，调动员工主动性和创造性，使绩效考核成为实现团队目标的保障。
考核管理制度是通过建立客观反映员工工作质量的绩效评价制度，车间所有层级岗位员工的绩效均与评比挂钩，评比结果与绩效考核挂钩。例如班组长的月度考核=卓越班组月度排比×50%+关键事项×50%，技术人员月度绩效=技术管理工作评
1.3 建立卓越班组评比制度
运用标杆管理、竞赛管理理念，建立卓越班组评比制度，持续提升班组管理水平。卓越班组评比制度是对班组管理能力的综合衡量，包括班组安全、质量、培训、物资、工单管理、生产、宣传等七个方面的专项评比，涵盖了班组管理的主要维度。和以往相对单一的班组评比，如红旗班组评比相比，卓越班组评比制度的优势在于，一是评比结果更加客观的反映了班组管理水平，促进了班组长管理能力的提升，二是评比结果直观反映出班组管理的短板，有利于针对性的进行管理改善，三是评比结果直接与班组绩效挂钩，充分调动了班组员工的主观能动性和积极性，四是分别制定卓越班组评比、安全评比、质量评比板报对先进个人和团队进行展示，起到了树典型的作用，增加了班组的荣誉感和责任感，弘扬了团队文化。检修车间推行卓越班组评比制度一年以来，班组之间形成了你追我赶的氛围，竞争机制促进了班组长管理能力的提升，培养了一批优秀的班组长和骨干。
1.4 建立技术管理工作评比制度比×50%+个人关键事项×50%。考核管理工作流程是通过制度规范，搭建每天生产例会审核提报、专人复核、每周考核例会审定的考核制度平台，提升考核管理水平。考核分析制度通过定期对车间整体考核数据，以及各专项评比结果的统计分析，查找管理短板的过程，发挥考核在基础管理中的引导作用，提升基础管理水平。
强调对“管理者”的管理，建立技术管理工作评比制度，全面衡量技术人员的工作成效。技术人员既是工作任务的具体执行者，同时又是车间的管理者，如何将对技术人员主观绩效评价转变为客观的评价，一直是车间管理的难题。检修车间结合目标导向管理原则，创新的引入了对技术人员的工作评比制度，从分管系统质量表现指标、备品备件管理、人员培训、技术攻关、列车开口项、包保班组评比等方面进行按月量化考核，评比结果与个人绩效挂钩，力求客观、全面的反映技术人员的绩效。
1.5 推行日清工作管理，创新车间例会制度
推行日清工作管理、创新车间例会制度，不断提升团队运作效率，为全面提升运作效率，使资源导向目标，将注意力集中到任务上，推行了日清工作管理制度和“烧烤例会”制度。日清工作管理目的在于训练管理人员对时间的分配和管理，强调管理者对自我管理的有效性。“烧烤例会”是由与会人员自我陈述工作完成情况、重点工作计划，主持人进行点评、指导的会议模式，区别以往侧重于“布置工作”、“我说你听”的模式，“烧烤例会”制度注重激发基层管理人员的主观能动性、启发主动思考，有利于人员的培养，效率的提升。
1.6 管理理念坚持以人为本
坚持以人为本、用人以长的管理理念，开展团队文化建设，倡导“尊重员工、信任员工、欣赏员工”的团队文化，培养员工的使命感和自豪感，增强团队凝聚力和执行力。美国管理学家麦格格雷Y理论认为人本性不是厌恶工作，大多数人在潜意识中都愿意为企业努力工作，并承担相应责任，卓越绩效是基于Y理论的管理模式，强调不仅要依靠物资激励和经济激励提高企业绩效，更重要的是提高精神激励的作用，鼓励员工自觉的为企业发展做出最大贡献。
员工越受到尊重执行力就越强，检修车间在导入卓越绩效管理模式过程中，大力开展企业文化宣传和团队建设活动，通过价值观的培养和引导，致力于将公司赋予员工的责任，取得的成就转化为对员工的精神激励，致力于将精神激励的作用最终转化为员工自觉自发的企业行为。
2014年检修车间陆续开展了多项团队建设实践，收效显著。岗位承诺签订仪式，培养了员工责任意识和使命感；员工满意度调查，培养尊重员工、重视员工的文化“安全我来谈”演讲比赛，增强了员工责任意识和使命感，提升安全文化氛围；开展了关键岗位人员年中工作述职报告会，强调用数据谈业绩，培养“讲贡献”意识和团队文化；组织员工家属参观基地活动，提高员工及家属对企业的认同感和荣誉感。另外，我们还打造了独具特色的检修库区文化走廊，包括“质量文化墙”、“最可爱的人”照片墙、“亲子乐园”照片墙、“基地大事记”照片墙等。我们还设立了公众微信平台，推出“检修先锋”和“岗位责任微故事”的典型人物系列报道，突出对一线员工的宣传报道。检修车间团队建设的实践，使团队作风显著改善，凝聚力和执行力得到增加。
2.取得的成效和不足
一年来检修车间卓越绩效管理模式的创新实践，取得了很多成效，主要有四个方面：一是安全质量管理表现成绩斐然，2014年检修车间无一起责任安全事件和影响正线质量事件，列车正线运营关键业绩指标全面实现年度目标，整体安全管控能力显著提升，二是团队运作效率提升，建立了目标导向管理制度，通过目标的量化与分解，较好的解决了目标管理与绩效考核有效结合的难题，促进了效率提升，三是团队文化建设卓有成效，员工对企业文化的认同感逐步转化为执行力，团队建设对组织绩效的改善作用正逐步显现，四是管理人员自我管控能力和意识增强，主动工作意识提高。
在取得进步的同时，我们更清醒的认识到与“国内一流，行业领先”目标还有较大差距，一是引导基层员工创新实践，成为行业精英、专家型人才的人才培养机制有待完善；二是团队竞争力有待提高。从以人为本到以执行为本的管理理念转变，是提升企业的竞争力的重要保障。
3.结束语
管理不在于“知”，而在于“行”，因为管理就是实践，2014年检修车间将卓越绩效模式创新的运用到基层管理中，实践检验证明我们的管理“卓有成效”，印证了德鲁克大师的名言“卓有成效是可以学会的”，这让我们备受鼓舞。
2014年是深圳地铁运营总部完成架构改革，实现总部运作的元年，根据集团战略部署，运营总部将模拟独立法人运作，进一步提升企业经营管理水平和市场化运作能力，沐着总部改革的春风，检修车间将发扬“不需扬鞭自奋蹄”的精神，以开放的心态，对标行业标杆，朝着更远更高的目标卓越前行，为实现企业和员工共同发展的愿景目标努力奋斗。
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更新时间：2024/12/22 18:07:52