| 标题 | 大型设计院开展EPC影响因素分析 |
| 范文 | 刘晓雁 摘要：本文针对EPC业务发展需要，结合大型设计院的项目管理实践，首先从政策支持和传统优势两方面分析了推进EPC的促进因素，然后重点从外部和内部两个角度分析了障碍和不利因素，最后阐述了EPC项目运行过程中要关注的几类风险。 关键词：EPC 项目管理 ? 工程总承包 ? 设计院 ? 影响因素 Study on the Influencing Factors to Develop EPC for Large Design Institutes LIU xiao-yan （China Aviation Planning and Construction Development Co.，Ltd.，Beijing 100120，China） Abstract： Aiming at developing EPC project， this paper makes a study on the promoting factors from policy support and traditional advantages aspects to develop EPC combined with the project management practice in large design institute. Then this paper selective analyzes the obstacles and disadvantages from internal and external factors..At last it emphasizes to pay more attention to several risks during the EPC project running. Key words： EPC; project management; project contract; design institute; inftl uencing factors 建设项目日益复杂，投资约束强化，工期要求紧迫，项目控制难度增大，项目投资方特别是金融机构投资人出于对建设项目投资风险的控制要求，希望工期和投资能够固定下来，促使投资人寻找能够完成设计、采购和施工全部过程的承包商实施固定总价的交钥匙承包，EPC模式应运而生。EPC模式的优势是依靠设计的主导作用和对设计、采购、施工进行集成管理。 为克服旧体制的弊端，适应国际竞争的需要，我国对基本建设管理体制进行了一系列改革， 其中之一就是推行工程总承包制。大型工程设计院作为最早介入项目实施的单位，在开展工程总承包方面具有明显的优势，转企改制积极向国际型工程公司的模式转换，大力开展EPC工程总承包业务已成为国内设计院发展的大势所趋，在实际操作过程中，诸多影响因素都将决定项目运作的成败。 一、促进因素 （一）政策支持 国家层面的法律和宏观政策是支持倡导EPC模式的，以这些政策为指引，设计院以传统设计业务为依托开展EPC业务不仅有了明确的方向，还有了可供参照的相关过程的实施范本。 1998年3月1日开始施行的《中华人民共和国建筑法》第二十四条，“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位[1]”。说明建筑法允许建筑工程实行工程总承包（EPC）。 建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号），“提倡具备条件的建设项目，采用工程总承包、工程项目管理方式组织建设[2]。”说明国家行政主管部门提倡建筑工程实行工程总承包（EPC）。 建设部、国家质监总局2005年5月9日发布《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005），为提高建设项目工程总承包的管理水平，促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化有积极意义。该规范在项目策划、组织管理、运行操作等方面进行了规定，对工程总承包（EPC）项目的运行提供了技术支持[3]。 住房和城乡建设部、国家工商行政管理总局2011年9月7日发布《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》（GF-2011-0216），对促进建设项目工程总承包健康发展，规范工程总承包合同当事人的行为有重要意义[4]。 国家发改委、工业和信息化部、财政部、住房和城乡建设部等九部委2011年12月20日发布《标准设计施工总承包招标文件》，该招标文件规定国有投资项目按照EPC方式建设进行招标必须采用该文本[5]。 国务院2011年12月20日发布《中华人民共和国招标投标法实施条例》，其中第二十九条，“招标人可以依法对工程以及与工程建设有关的货物、服务全部或者部分实行总承包招标。[6]”国务院明确了建筑工程的设计、采购、施工可以作为一个采购包实施招标。 （二）传统优势 发挥设计的龙头作用。设计院开展工程总承包可以从设计源头开始实施对工程项目投资、进度、质量、技术、安全的全面有效控制。由于设计对工程的建设要求、技术标准、设备性能和系统构成非常熟悉，有利于对工程项目建设全过程进行管理和控制，有利于主导协调业主、施工分包商、设备制造商之间的关系，从而能够更加有效地整合资源，维护业主、总承包商和各分包方的共同利益，充分调动和发挥参与工程项目建设各方面的优势，共同致力于项目建设的优化和顺利进行。 利用设计院的资源优势。大型设计院技术力量雄厚，专业齐全，人才济济，了解并掌握国内外最新技术，有丰富的工程项目管理经验，先进的设计手段和多年的工程业绩。这些内部资源参与到项目承包管理中，可以将设计的技术优势延伸到项目定义阶段和执行阶段的采购、施工、试运行等项目实施全过程。特别是高素质的技术人员能够很快地学习并适应业务需要，迅速成长为优秀的项目管理人员。 有利于保证质量，控制投资。设计方案的优劣是工程建设质量的基础，设计院可以将借鉴以往工程的经验与新技术的应用相结合，最大限度地优化设计方案，并在工程实施过程中不断修改、完善，通过有效地监督施工质量，确保施工完全按照设计意图执行。同时，工程总承包方式使控制工程造价与设计单位建立了直接的、必然的利益关系，设计人员更加关注方案的经济适用性，从而既满足技术要求又节省投资，最大限度地控制整个工程的造价水平。 二、障碍因素 虽然国家宏观政策方面对推进EPC持肯定态度，EPC的投资回报及对企业发展的影响也吸引各大设计院不断付诸实践，但在实际推进过程中，还面临着多方面的障碍。 （一）外部因素 业主观念落后。多数建设单位对EPC模式认识度低，认为EPC承包商的利润是侵占了建设资金，不承认承包商的增值效果。作为承包商，特别是近年来大批转型做总承包的设计单位需要在管理水平、技术能力和人才队伍方面有较大的提升，为业主创造价值，以逐步得到认可。 配套政策缺乏。目前的地方建设行政管理机构是按照设计、施工分离进行设置和管理的，设计招标由地方规划部门负责，施工招标由地方建委负责，EPC工程没有统一的招标平台，大部分地方政府不接受EPC工程的招标监督管理。 根据法律和主管部门咨询意见，目前EPC项目的可行模式是，国有资金投资项目EPC承包应该通过招标方式获得。在已经建立EPC工程招标平台的省份如山东省、浙江省（北京市也有设计施工一体化试点）可以通过政府平台招投标方式取得EPC项目。其他省份应与地方招标部门充分沟通，尽可能利用地方招标平台进行招投标，地方招标平台行不通的，可以通过有规定资质的招标代理招标投标。公开招标的应在指定媒体发布公告。施工总包、分包及材料设备采购应通过地方平台进行招标。招标文件（含合同）应采用发改委等九部委发布的《标准设计施工总承包招标文件》版本。 结算审计环节问题。没有通过招标方式取得的国有投资EPC工程，在结算审计时，利润部分可能被收回。另外，一些审计人员对EPC模式不了解，有时会审计到下游分包单位，EPC总承包商由于技术优化和精细化管理带来的利润，可能会作为建设资金结余处理。 （二）内部因素 传统设计院采用的管理模式对开展设计业务非常有效，但将此模式照搬到EPC业务中，将会表现出组织体系不健全，管理职能交叉，项目缺乏资源支持等问题。因而，在构建适应EPC业务开展需要的组织模式时，可参考国内工程公司机构设置，采取循序渐进式的变革，逐步向事业部制过度。在机构设置、人员结构配置、业务范围、经营管理、人才队伍培养、激励考核配套机制等方面作相应的调整。从组织上为项目实施提供强有力的技术和资源支撑，发挥整体优势， 确保对项目全生命周期集成化管理;从业内环境看，国内不少大型设计院都实现了由单一环节向为固定资产投资活动全过程提供服务的转变，从行业价值链的角度来看，这种转变使设计院实现了由价值链上一个“点”向整条“线”的变化。 在实际操作的过程中，由于对设计业务和总承包业务二者之间关系和定位的不同处理方式，形成了不同的发展路径或模式，即“一步到位”式、“齐头并进”式、“循序渐进”式三种形式。 “一步到位”式。马上由设计院转成工程公司，设计业务基本涵盖在总承包业务中，资源投入和市场开拓均明显倾斜于工程总承包业务，组织结构、管理方式各个方面都严格按照工程公司的要求运作。 “齐头并进”式。两块业务各自独立，资源均匀投入，设计业务按照现有模式管理，总承包业务按照工程公司的方式管理。 “循序渐进”式。目前仍保持设计的主导地位，同时投入必要的资源，积极培育和扶持工程总承包和项目管理能力，在组织结构上通过合理的过渡模式逐步向符合工程公司要求的目标模式靠拢，为成功转向工程公司不断创造条件。 客观地看，上述三种转型模式并没有绝对意义上的优劣之分。对于任何一家设计院而言，在面临向工程公司的转型问题时，更多的是要考虑哪一种模式更适合的问题，因此也就涉及一个适用条件的问题。从外部环境来看，应该说大部分业内企业并不适合“一步到位”的转型模式，大部分企业更应该在“齐头并进”式与“循序渐进”式两者之间做出选择;从内部环境来看，人才环境、管理环境的现状与获得改善可能，也在很大程度上决定了转型模式的选择，现状与工程公司越接近的，或者改善的可行性越大的，可以在转变模式的选择上更为激进一些。而对于传统大型设计院，由于设计仍为其主营业务，开展总承包还需循序渐进，组织模式设计切忌大刀阔斧。 三、风险因素 以工艺系统为主的工业设计院开展EPC项目利润不高，如果不重视风险控制，很有可能出现亏本。EPC项目风险除了工程项目共有的投资、进度、质量、安全等风险外，还需要重点关注以下几个方面[7]： （一）法律和政策风险 EPC项目必须通过招标投标方式获得合同，同时要重视项目前期手续的完善程度，提前开工的项目要有主管部门同意的文件。 （二）业主不履约的风险 业主不履约的风险包括不按时付款、不按照合同验收接受工程、提出额外性能考核标准等。承接项目前要调查业主的资信特别是支付能力，并注意合同条款关于业主违约时的保护措施。 （三）联合体合作方不履约风险 EPC项目的复杂性使有些项目需要以联合体形式投标，根据法律联合体各方对发包人承担连带责任，发包人可以向联合体任意一方提出行使合同义务的要求，因此对于联合体投标，要对合作方资信有清楚的了解，联合体内部要签订职责明确的协议，联合体成员要以少为宜。 （四）气候、灾害和地质条件风险 气候、灾害和地质条件风险并不都在不可抗力的范围之内，因此要注意不可抗力包含的内容以及不可抗力的处理方式。不可抗力可以考虑通过保险规避，但战争、政变等风险保险公司一般不负责。不列入不可抗力的风险，要加强现场调研，做好预案，要与发包人有合理的分担约定。 （五）成本风险 成本风险发生的概率是很高的，主要包括报价不准确、变更洽商失控、人工、材料设备涨价、分包方索赔等，对于报价准确性除了要提高造价人员水平，重要的是要建立数据库，要有经验数据的积累，能够进行分析比较。对于项目变更则需要在制度上完善，按照程序办理变更。涨价因素需要在报价时分析预测，并在合同中考虑与业主分担。分包方索赔则要在合同中约定严密，并注意我方义务履行和对方义务履行情况，防止索赔并能够反索赔。 （六）分包风险 包括分包方不履行合同、履行不到位等情况，履行不到位包括工期拖延、质量不合格、结算不遵守合同乱要价等。另外还有分包方破产、倒闭、被查封等致使合同不能履行。防范分包风险需要对分包方选择进行充分的资信调查，优先选择合作过、实力强的单位。 （七）竣工风险 竣工风险包括质量、性能考核达不到合同要求、工期延误赔偿、成本超支等，竣工风险的出现是项目管理方面的问题。 （八）税收风险 建筑工程营业税为3.4%，如果重复缴税会损失大部分利润，一定要先到当地税务部门了解税务政策，策划好合同结构，防止重复缴税。 （九）其他风险 其他风险如安全、民工罢工、居民干扰等，与项目管理承包一样需要防范。对于境外工程，则要重点注意当地法律、税收、担保、合同终止、货币、支付、政局变动等风险，建议聘请专业事务所协助防范。 四、结语 大型设计院在推进EPC的过程中，要认清影响EPC成败的有利和不利因素，利用国家的政策优势，规避实际操作中的诸多问题，制定详细的风险管控措施，突破了原有的工作模式和管理流程，不断地摸索和完善，逐渐与国际接轨，与市场环境相适应，向工程公司转变，形成大型设计院新的价值增长点。 参考文献： [1] 住建部.中华人民共和国建筑法[EB/OL].（2011-4-22）.http：//www.mohurd.gov.cn/zcfg/fl/200611/t20061101_159456.html [2] 住建部.关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见（建市[2003]30号）[Z].2003. [3] 住建部.建设项目工程总承包管理规范[M]. 北京： 中国建筑工业出版社，2005年. [4] 住建部.建设项目工程总承包合同示范文本（试行）[EB/OL].（2011-9-7）.http：//www.mohurd.gov.cn/zcfg/jsbwj_0/jsbwjjzsc/201110/t20111018_206653.html [5] 发改委、住建部等.标准设计施工总承包招标文件[EB/OL].（2011-11-20）.http：//wenhu.baidu.com/link？url=BM5fKZdBIoEpRc-eYtc93rAWp6jAkhraQjXSKjnLZ9bzblONG2dwMgg2WC3fa3oZEyGTqnOTmlGa0FMZnBXI97lbsCFrPg2b2nElVlqYao_ [6] 国务院.招标投标法实施条例[EB/OL].（2011-12-29）. http：//www.gov.cn/zwgk/2011-12/29/content_2033184.htm [7] 曹昭明.浅谈设计企业EPC工程总承包项目管理[J]山西建筑，2009（5）： 183～184. |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。