网站首页  词典首页

请输入您要查询的论文：

　

标题 供应链成员契约关系可视化研究
范文 易　舒
摘要：文章通过对供应链成员之间的信息风险的分析，说明了实现合作伙伴关系可视化的重要性。在总结至今为止各国学者对于供应链协调和供应链契约研究的基础上，提出通过契约来实现供应链成员关系的可视化。以回购契约、利润共享契约和弹性数量契约在某些产业中的应用为例，说明契约在供应链成员关系可视化中的作用，并在此基础上，分析供应链成员关系可视化后的绩效。
关键词：供应链成员关系；可视化；契约
中图分类号：F273.7文献标识码：A
Abstract: This paper illuminates the significance of supply chain partnership visualization in the analysis of information risk within supply chain. After a review of the researches on supply chain coordination and contracts so far, the idea of visualize the supply chain partnership via contracts is brought forth. Taking the utility of buyback contract, revenue sharing contract and quantity flexibility contract in some industries as an example, furthermore, the better performance of a visualized supply chain is analyzed.
Key words: supply chain partnership; visualization; contract
供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership, SCP），可以定义为供应链各节点之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系[1]。在这一战略合作伙伴关系的基础上，供应链追求系统联合最优的决策来提高供应链的整体效益。但由于供应链上的成员企业仍是独立的利益个体，他们在追求各自利益的同时很有可能造成供应链的信息失真，从而导致“双重边际化”和“牛鞭效应”。契约作为合作伙伴之间明确利益分配、风险分担的标准，可以达到提高供应链合作可视性的目的。
因此，本文将在供应链合作信息风险分析的基础上，研究契约在实现供应链成员关系可视化过程中的作用，从而进一步讨论成员关系可视化给供应链带来的绩效。
1供应链合作中的信息风险
在供应链合作系统中，信息作为各个环节的沟通载体，对企业的合作、资源的利用起着十分重要的作用。
信息风险实际上就是信息的不对称或不完全，对组织实现其商业目标或成功实施其战略能力产生的负面影响，其特征实际上是信息原因导致的不确定性[2]。我们把由于信息原因导致的不确定性概括为以下两个方面的原因：第一是委托—代理机制所带来的信息风险。委托代理问题是由当事人各方的信息不对称引起的。在整个供应链管理环境中，企业往往会通过增加信息的不对称，从合作伙伴那里得到最大的收益；第二是牛鞭效应，指的是供应链上最终用户的需求往供应链上游前进的过程中变大的现象，这是由供应链末端企业对某产品的实际需求量与预测的需求量之间存在偏差所引起的。随着供应链运作的企业越多，这种效应越加明显，整个供应链的管理会变得十分复杂、困难。但是这种效应是无法避免的，是供应链本身固有的特性[3]。
根据国内外有关专家的文献资料，增加供应链合作中的可视性是最小化信息风险的重要手段。供应链要提高可视性，一般要做到以下两点：第一，增加本企业自身的可视性，这种可视性涵盖了过去的行为、现在的状况、贸易伙伴的计划和能力；第二，增加贸易伙伴对本企业的可视性，这就包括了订单状况信息、发明的可能性、运送计划等[4]。
要降低信息风险的危害，我们就要提高供应链的可视性，反映到具体的操作中，就是要在供应链合作中签订供应链契约。
2文献综述
现今供应链面对的最大的问题就是如何对供应链成员企业实施管理，使他们能够一致行动达到协调。在非集中控制过程中，供应链成员企业总是使其自身的决策最优，而不考虑他们的决策对于其他企业，以及整条供应链绩效的影响[5]。随着这一问题得到进一步关注，人们提出了协调的概念：一种为了管理不同实体之间依存关系而共同行动的行为[6]。它引导着供应链成员企业去发掘其内部的联系，从而分享利益、共担风险[7]。因此，为达到这样的协调，充分的信息共享和相互合作，即供应链成员关系的可视化就显得尤为重要。
供应链契约是实现供应链成员关系可视化的一个重要手段。供应链契约是指通过提供合适的信息和激励措施保证买卖双方协调优化销售渠道绩效的有关条款。通过实施这些条款，即使供应链达不到最好的协调，也可能存在帕累托最优解，保证每一方的利益至少不比原来差[8]。供应链风险往往产生于各种不确定性因素，诸如市场需求、销售价格，以及产品价格、递送时间等，一致的供应链最优订货量可以降低这种风险，而契约则成为调整各个成员企业间调整利润的重要手段。
契约模型的基础是从传统的报童问题中产生的，它认为边际收入与边际成本相等时产生的订货量是最优的[9]。许多学者对这一模型进行了进一步的深入研究：
（1）在回购契约（Buyback contract）中，销售商可以将一定量的未销出去库存以既定的价格退给供应商，而在产品成本足够低的情况下，供应商接受零售商的退货，这样就大大降低了市场需求不确定性的影响[10]。
（2）收益共享契约（Revenue-sharing contract）规定期初经销商以批发价（一般低于供应商生产成本）从供应商处订购产品。经销商将收入的一定比例在期末返还给供应商[11]。
（3）弹性数量契约（Flexibility-quantity contract）规定订货的最大变动比率（A maximum percentage revision），供应商有义务满足契约规定的最高上限供应量，同时规定经销商最小购买量（遏制经销商高估需求导致供应商生产过多）[12]。
由以上的研究现状可以看到，契约机制作为供应链协调的重要手段正在不断地被完善。但从另一个方面来看，之前的研究都没有关注到供应链成员关系可视化这一概念，而这一可视化能够明显降低供应链中的信息风险，进一步促进供应链协调。本文主要研究契约在实现供应链成员关系的可视化中的作用，以及供应链通过契约实现可视化后的效益。
3契约实现供应链成员关系可视化
3.1契约在供应链中的实施举例
通过对一些供应链节点企业的调查走访，我们可以看到契约使这些企业同合作伙伴之间的利益、风险的分配问题落实到实体中，成为一种规范，在这样一个具有较高可视性的关系环境下，企业之间的合作更加顺利，各自的职责、权利分明，利益相互关联，也大大提高了供应链的绩效。现提出生产商A集团为例，分析契约在其供应链合作关系管理中应用（如图1所示）。

A集团与其供应商签订的是数量折扣合同：供应商按合同规定，承诺在一定时期内对集团购买的总价值给予一定的价格折扣，这种折扣主要根据采购商的采购数量按一定比例进行调整的。在供应链环境中，供应商往往在某个零部件供应有一定的优势（如规模经济），因而在产品的定价方面有一定降价能力。为刺激集团更多数量的购买，提高自己的销售额，增加企业的收入，供应商经常同生产商签订数量折扣合同。对生产商而言，在较稳定的市场条件下，也愿意签订数量折扣合同，因为大批量采购可以降低采购成本，从而降低最终产品的生产成本，提高企业的利润水平。
该集团同其分销商签订的是弹性数量契约：弹性数量契约是在滚动水平计划下协调供应链物流和信息流的有效方法。弹性数量契约往往有助于供应链企业对付企业市场不确定因素，缓解供应链牛鞭效应问题。
弹性数量契约可以使得市场的风险在供应链企业中合理分配。在这种合同控制下，节点企业（分销商和生产商）将会更深入合作，更大程度共同分担市场的风险。一方面，分销商不会刻意扭曲市场的信息，损害生产商的利益；另一方面，集团在一定范围内确保分销商产品需求的实际供给，保证了分销商的实际利益。弹性数量契约已经在很多著名的公司得到具体的应用，并取得了一定程度的成功。
在供应链的环境中，集团作为链中的制造商是处于一个核心的位置，通过与其供应商和分销商签订供应链契约并进行合理的供应和分销合同设计，实现了他与其他供应链成员的关系可视化，可以减少合同各方彼此的机会行为，促进更紧密的合作，确保有效安排生产及库存计划，并达到降低供应链成本，保证产品质量，提高用户满意度，提高整个供应链的绩效水平。供应链契约通过提高供应链成员关系的可视化程度，可以促进契约双方的长期合作伙伴关系，同时惩罚契约双方不合作的行为。长期的契约合作可以激励双方更注重长期的、整体的利益，避免因短期的、局部的利益而损害整个供应链绩效。同时，基于契约的、透明的长期合作关系，可以降低交易成本，更深入共享信息合作机制，使得双方达到双赢的目标。
3.2契约在供应链成员关系可视化中的作用
契约在许多行业的供应链中都已经有了相当广泛的应用。我们可以从这些已有的应用中很明显的看出，供应链成员如何运用契约来实现其关系的可视化，从而降低信息风险，明确利润风向和风险分担，给买卖双方都带来了很大的收益，如表1[13]，我们以三种经典契约的应用为例。

4供应链成员关系可视化的作用
4.1提高供应链收益率
契约是用来详细说明并约束分销商的订购行为以及供应商满足分销商订购要求的法律文本。契约可以包括产品质量、价格、订购货物与交付货物的时间以及产品的数量等相关问题的详细说明。在契约的约束下，一个极端的情况是：契约中可能要求分销商在货物交付之前很长一段时间详细说明其确切的需求量。分销商承担着库存积压或库存缺货的风险，而供应商在送货前就掌握了确切的订单信息。另一个极端的情况是：契约中没有要求分销商提前很长时间就必须提交货物需求量的确切数目，而是要求他们在确定其需求量之后提交订单，从而补给货物交付期短。在此情况下，供应商预先获得的信息很少，而分销商可以等到获得比较确切的市场需求量之后再发出订单。其结果是，供应商必须预先建立库存，并在很大程度上存在库存积压或库存缺货的风险。而在契约的支持下，实现了关系可视化的供应链成员，可以通过修改契约参数，使供应链承担的风险在供应链上不同阶段之间发生转移，从而使各供应商和分销商的决策与供应链的整理利益保持一致，从而提高供应链的总收益。
4.2弱化牛鞭效应
供应链的信息失真导致了牛鞭效应，而牛鞭效应对于供应链企业来说危害很大。供应链契约可以很好地减少牛鞭效应的发生，主要表现在：
（1）供应链合作企业之间在确定合作关系之后签订契约，使各节点企业明确了各自的职责。企业之间签订了供应链契约后，一方面下游企业对上游企业的需求数量趋向于固定，即使有变动也是在供应链契约的柔性范围内，对供应和需求的影响不大。这样上游企业不必对下游企业的需求进行预测，从而避免了信息在整条链上产生滞后，防止了牛鞭效应的产生。另一方面，供应链契约可以使供应链上的信息共享程度得到提高，基本上链上的每个节点可以共享所有的信息，这样避免了一些不必要的预测，避免了牛鞭效应的产生。
（2）供应链契约的签订降低了供应链中的库存。由于供应链契约同时具有柔性和相对稳定的优点，所以在供应链中，每个企业不必像以前那样维持较高的安全库存。
（3）供应链管理成员的理性优化行为是产生牛鞭效应的最根本原因。供应链合作就是使原来的局部优化行为转为整体利益最大化，而供应链契约的特性可以使这种合作具体化，防止这种合作行为成为纸上谈兵[15]。
4.3供应链合作更加流畅
由于供应链是一个企业联合体组织，彼此之间没有任何产权上的联系，而仅仅是动态的合作关系。然而，供应链契约可以以书面的形式保证合作企业的权利和义务，使这种权利和义务赋有法律效应，这样即使信任机制不健全也可以实现供应链合作企业的紧密合作、加强信息共享、相互进行技术交流和提供技术支持。
供应链合作关系产生了新增利润，新增利润如何在供应链中进行分配是供应涟能否继续保持合作关系一个重要的因素。供应链契约模型可以使利润在链中通过层层分剥的形式存在于供应链的各个节点企业中，而不是以最终总利润的形式在企业间进行货币形式的再分配。契约的特性就是要体现利益共享和风险共担原则。从而使供应链成员企业达到帕雷托最优。
供应链契约使供应链合作企业明确了自己在链中的位置和责任，使合作过程清晰明朗，利于企业把自己的目标和整个供应链的总目标结合起来，防止个别企业为了自身的利益最大化而破坏整个供应链利益的最大化，使供应链合作更加流畅。
5结论
在供应链合作中，由于各个成员企业的利益独立性，在合作关系中就存在比较大的风险，在合作过程中一旦出现问题，有可能导致整个供应链失效。复杂多变的关系协调机制就需要现实、具体的契约来进行可视化。供应链契约的缔结，是以供应链绩效优化、供应链竞争力提高和契约双方共同获利为目标的。根据这一目标制定的供应链契约可以实现供应链合作伙伴关系的可视化，对供应链节点企业起到激励和约束的作用，以影响节点企业的行为，促进企业之间更紧密的合作，是节点企业致力于提高供应链绩效的关键。
参考文献：
[1] 马士华，林勇，陈士祥. 供应链管理[M]. 北京：机械工业出版社，2000.
[2] 孙洪海. 供应链中信息风险规避的探讨[J]. 中国管理信息化，2008,11(5):62-67.
[3] 刘雪梅. 论供应链合作伙伴关系风险因素分析[J]. 吉林省经济管理干部学院学报，2008,22(4):60-63.
[4] 张丽丽. 供应链合作伙伴关系及供应链契约的研究[D]. 杭州：浙江工业大学，2004.
[5] Whang, S. Coordination in operations: A taxonomy[J]. Journal of Operations Management, 1995,12:413-422.
[6] Malone, T., & Crowston, K.. The interdisciplinary study of coordination[J]. ACM Computing Surveys, 1994,26:87-119.
[7] Arshinder Kanda, A., & Deshmukh, S. G. Coordination based perspective onthe procurement process in supply chain[J]. International Journal of Value Chain Management, 2006(1):117-138.
[8] 王迎军. 供应链管理——实用建模方法及数据挖掘[M]. 北京：清华大学出版社，2001.
[9] Nahmias, S., & Smith, S. A. Optimizing inventory levels in a two-echelonretailer system with partial lost sales[J]. Management Science, 1994,40:582-596.
[10]Padmanabhan, V., Png, I.P.L.. Manufacturer's returns policies andretailer's competition[J]. Marketing Science, 1997,16(1):81-94.
[11]Cachon, G.P., Lariviere, M.A.. Supply chain coordination with revenue sharing contracts: Strengths and limitations[J]. Management Science, 2005,51(1):30-44.
[12]Tsay, A.. The quantity flexibility contract and supplier-customer incentives[J]. Management Science, 1999,45(10):1339-1358.
[13]Arshinder, et al. A framework for evaluation of coordination by contracts: A case of two-level[J]. Computers & Industrial Engineering, 2008(10):105-119.
[14] 夏蔚军，吴智铭. 供应链协调契约研究[J]. 计算机集成制造系统，2005,11(11):1576-1579.
[15] 霍金宁. 契约对供应链协调的作用分析——以二步收费制为例[D]. 北京：北京交通大学，2007.
随便看

　

科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。

　

Copyright © 2004-2023 puapp.net All Rights Reserved
更新时间：2025/3/22 11:59:36