| 标题 | 透过ＡＰＥＣ看中小企业的出路 |
| 范文 | 白立新 抛开幻想，但不能放弃努力，尤其是不能轻视商业体系的建立。这是APCE分会中传递出来的核心信息。这里，作者摘录与会专家和企业家的精彩发言，以飨读者。 刘旗辉(商界传媒总编辑)：中小企业要抛开幻想 我认为，中小企业受害要早于宏观经济受到国际金融危机的影响，但复苏也要晚于宏观经济的整体复苏，更何况当前复苏的基础并不牢固，未知的风险依然很多。 如果你是成长性企业，处于符合大趋势的行业和领域，比如消费、服务、环保、制造、新能源等，你要做的就是潜伏，夯实基础，韬光养晦，待复苏之日真正到来时，就可以把积蓄好的能量一下子释放出来。今年，最好的时机就是做好管理和品牌，成本低，见效快。 如果你的企业属于调整型，产业层次低、附加值不高，夕阳型企业或者是不符合产业升级要求，或者是高耗能、不环保的企业，你就可能活不到复苏。因为，经济越复苏，政策就会越紧缩，市场空间就越会狭窄。你需要做的就是壮士断腕!你所乘坐的这条大船已经在下沉，无论你怎么努力都没有用，能做的就是跳下这条船，哪怕付出一些代价。我们的许多中小企业实际上就是调整型的，但是企业家往往会心存幻想，不愿意面对现实。比如会说我的企业是高科技企业，不在调整之列，但实际上往往是伪高科企业，不改，只能是自欺欺人。 保育钧(中国民营经济研究会会长)：认清形势，开拓渠道 一定要认清“国进民退”的形势，不要与国企老大哥争利，否则就没有好下场。 在中国的决策体系中，有三种幕僚。一是胆小的官僚，上级领导说啥就是啥；一是言必称希腊的海归派幕僚，他们根本不了解中国的民营企业；还有就是从国有企业进入政府的两栖官员，他们了解国有企业但不了解民营企业。所以，中国的民营企业在政府决策中，是没有代言人的，因而也就很难保证民营企业的声音被政府所重视。 现在，大家要重视创新。我们现在加工出口型企业的产品发给渠道商，中间商赚一笔、零售商赚一笔，我们制造商赚很少。我们要开通商业渠道，温州人现在出去之后，供货渠道源源不断。商业模式一定要有自己的商业渠道，没有自己的商业渠道是替人家打工，这个是很惨的，我觉得温州人和福建人值得我们学习。中国的木材控制在福建人手里，这个钱他们赚了；还有现在的温州人到欧洲、拉美之后占了市场，随时从零售做起，有些是从开餐馆做起，然后把大的超市和商场建起来了。我们现在只有制造不行，还要有创新。 李俊凌博士(阿里巴巴集团副总裁)：建立商业体系，将机会把握在自己手里 问题的关键是商业体系的缺失 在任何一个经济体，中小企业是最能表现市场生命力的群体，他们对市场的走向非常敏感。今天的中小企业群体贡献了国家将近50％税收、将近60％GDP，最关键的数据是中小企业在今天的中国贡献了75％的就业机会。 中小企业的问题究竟是什么?第一是生存难。说白了就是有没有订单，能不能有足够的订单生存下去。这个问题表现出中小企业有没有足够大的市场找到自己发展的空间。第二个问题是成长难。也就是说管理的问题和人才的问题有没有足够的人才来进行管理，把企业业务管理起来。最后一个问题是融资难。能不能找到足够的资金保证企业的持续发展壮大。这三个难题背后的问题，是传统商业体系的低效率。 30年来，我们学会了生产，但是没有学会在生产之外怎么销售和了解市场需求，我们不会商业服务，所以导致我们的消费市场没有起来。 美国等发达国家的问题是他们有足够成熟的商业体系，就是商业的服务效率已经很高，然后反而导致了过渡消费。中国的根本问题不是老百姓没有消费的欲望、没有需求，我们对生活的追求和美国人对生活的追求是一样的，我们不消费归根到底我觉得是整个商业社会没有建立起来、还不够成熟的表现，没有足够的有经验商人去服务这个市场，把这个市场探索出来。 发达的外贸让我们习惯了守株待兔 过去30年我们经济高速发展，平均每年10％的增长速度，就是一个驱动力——外贸。发达地区通过几十年、上百年努力建立了非常完整的商业体系，从零售、渠道、分销、金融服务形成一套体系以了解消费者的需求，他们只不过把这个订单生产转移到中国，仅这一点就帮助我们把经济发展起来了。 那么我们这个环节里面主要的工作是源源不断的订单形成全球制造的生产力，但是高速发展的结果就是我们制造领域很快，但我们没有在商业流通领域发展起来。也就是说我们只知道等别人给我们订单，没有学会怎么主动服务市场。这对于今天的中小企业来说是一个典型特点，这个不平衡在全球经济高速发展时，没有问题，经济放缓时问题就显现出来了，没有人给我们订单没有人帮助我们发现订单的时候，我们经济就断裂了。 所以核心还是一句话，中国人今天学会了生产，却没有学会怎么去服务，过去我们等待订单，这样的结果导致我们把自己的命运交给了国外大的采购商、渠道商、金融机构，他们掌握我们的命运，不给我们订单我们就没有办法继续了，这就是今天的问题，所以今天的中小企业，尤其是中国的中小企业最核心的问题是不能守株待兔，不能等别人给订单，我们除了学会生产，还要学会怎么适应。 不要以为这个只是一个发展中的过程，即使对所有外国企业和中国企业都是一个永恒的话题，甚至很多国外大部分企业、世界500强企业开始走向衰落也是由于这一点，忘记了商业的本质，只注意自己的发展，忘记了持续培养，缺乏关注市场、了解市场、培育市场的能力。 开发内需：美国能，我们也能 外贸不能成为中国的驱动力，要把注意力转移到内需。我们有没有市场?答案是有，而且非常巨大。提升效率，建立主动服务市场能力，培育市场需求彻底打开内需市场，这个有很多的先例，而且每个国家都是这样发展的，对中国值得我们研究的案例是100年前的美国。100年前的美国和今天的中国非常像，美国也是一个世界工厂，就像今天中国负责制造世界上绝大多数商品一样，100年前大部分商品在美国制造，而且和中国更相近是他们只会生产，不会服务，所以他们也只有外贸，没有内需市场，导致和今天中国一样，没有大量的外汇，只不过外汇不是美元，是英镑、法郎，是国外的银行，内需市场没有起来。 美国用大概半个世纪的时间做了一个事就是通过不断努力，不断完善制造市场向服务市场转变的商业体系，这个使得美国从制造国变成全球最大的一个市场，不再是工厂，现在变成全球最大的买家，才能真正成为强国，主宰世界的走向。 今天中国同样是这样的，我们不能满足只有生产这样的现状，我们必须要学会怎么建立生产之外去服务社会、服务市场的一套成熟商业体系，只有这样中国才会变成巨大的市场，我们才会变成全世界最大的买家市场，将远远超过美国这个买家市场的国家。我们人口是美国的4倍，只有成 为买家市场国家，我们才能真正成为世界上的强国。 美国用半个世纪时间完成这个主题，创造人类有史以来最大的经济，今天中国也在做类似的转型。我们用二三十年足够了，今天不仅中国如此，大部分发展中国家一样，我们有足够的经验可以借鉴，有更多的技术手段可以借鉴。我们特别感谢国家政府，在过去十年已经建成了全球最完善、最发达的公路网、铁路网、航空、通讯网络，而且还在继续快速发展，现如今中国任何一个小城市都遍布公路通、铁路通、宽带、无线通讯。我们具备市场一体化的条件，商业流通的便利已经成为可能，现在是要真正把这个商业体系建立起来。 忘掉卓越制造，利用电子商务建立商业体系 中小企业最核心的工作在哪里?我们不能满足于生产，我们要考虑如何学习、如何实现自身进步、如何利用今天的条件完善自己、服务市场。中小企业的问题，表面上看是一个政策问题，但我觉得首先是一个市场问题。外贸市场有瓶颈，内需市场是我们的机会，并不是没有内需。中国老百姓对生活的要求，不管是衣食住行、娱乐、旅游等方面有与生俱来对生活美好的愿望，我们这个需求一点不弱，任何一个行业让中国人打开局面，创造市场的条件会远远超过美国。我们在手机、家电领域不仅是全世界最大的市场，也是全世界最大的消费国。当没有足够的人去服务市场的时候才是真正市场需求没有打开的原因。 解决这个问题的关键必须依靠企业的自身，尤其是企业的新生力量，我们所有的企业其实不存在所谓的传统行业与新兴行业，也不存在被扶持行业和扶持行业，只有两种行业，即善于创新、善于学习和不善于创新、不善于学习的企业。一个善于创新和学习的企业对它来说永远不存在大局经济的好与坏，它的业务永远可以高速发展，不善于创新的产业，在经济发展好运气好的时候能得到进步，一旦经济大势不好自然就淘汰。我觉得这个是政策的现象，我们应该鼓励善于创新的企业，不能持续创新的企业被淘汰，这个才是市场经营。 真正具有市场导向的商业逻辑和电子商务技术是创新型企业依赖的支柱。过去30年中小企业成功的秘密是我们掌握制造能力，中国成为世界上的最大制造工厂，从今天开始我们要转移到商业服务领域，不是等待别人给订单，是主动研究发展市场的需求、满足市场需求。谁对市场变化最敏感、最善于学习，谁就将成为这场市场竞争中最大的赢家。 每一次金融危机都会导致市场洗牌，开源节流是寻找更大的商机，提高商业效果，我们要力求忘记外贸，把注意力转移到内需市场，要暂时忘记我们卓越的制造力，学会满足市场需求。 这些听起来很难，但是只要做、善于学习，一点不难。以前我们做生产，订单由上一级给我们，也就是说生意是由别人掌握的，那么我们什么时候迈出这一步?美国能做我们现在也能做，无非就是了解市场需求在哪里?哪些是潜在需求，怎么服务这些需求、满足需求? 这个不是难与不难的问题，是做与不做的问题，不做就是把自己的命脉交给别人，做了我们就是自己的主人。 周生俊(金夫人婚纱摄影集团董事长)：请员工一起当老板，发展势不可挡 我们是从非常小的企业发展起来的。20年前我们只有十几个员工，只有6.5万美金的注册资金，一路发展，我们现在有340多家店，仅仅是总店，在重庆我们就有90多间。2006年我们缴纳的税收是1200多万，去年有优惠政策少了一点，也有1000万。 我们为什么可以快速地发展呢?我觉得我们中小企业还是一个机制的问题。以前我们把员工培养好了他走了，然后和我们对着干，后来我们就抓住员工，请他当老板，当然他出钱和我们合作。在这方面我有以下几点经验： 第一是他要实实在在地出钱；第二是有一点红利；第三是原则上是7年以上的员工才可以和我们合作。为什么说要7年?他们说是企业文化，我们简单说是磨合。现在我们城市这么多企业，没有一个老板扯皮。股东之间是最容易产生问题，也是最大的问题，这个是我的体会。所以一路发展下来我们增长率非常高，到现在我们员工工作满7年之后他们都有想法，虽然都想出去干，但是还是愿意和我们合作。有时候我们觉得好象地盘不够了，总体上，我们受一些金融危机影响，效益有一点降低，但是我们在重庆周边，在四川、东北、广东发展得很好。总的来讲，我们增长率是非常高，大约是百分之二十几。 |
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