| 标题 | 浅谈服装供应商及供应链管理 |
| 范文 | 姬英迪 摘 要： 服装供应链管理作为管理策略，是一种集成的管理思想和方法。其目的是将企业研发、采购、生产、销售各职能和供应链中的合作伙伴使用的对等职能部分进行合并或紧密连接，并同供应商、客户及第三方物流连接在一起，形成一个完整的集成化系统，协同各个节点企业，集成战略伙伴核心优势，创造最大化利润，并以最终顾客满意度为其服务目标。供应商管理大体可以分为三个层次：其一，供应商关系管理。其二，供应商的选择机制管理 一、服装供应商及供应链管理现状 其一，“推”式和“拉”式供应链运作模式。 其二，“纵向一体化”与“横向一体化”的供应链管理模式。 其三，“极速”与“成本”控制管理模式。 例如，ZARA的极速响应在行业内享有盛誉，其不仅有昂贵但高效的中央物流系统、“小批量”的生产流水线以及高效管理的原料供应商，对每个门店还安装了独立的信息系统，以实现对消费需求信息的及时反馈。当然，“极速”与“成本”控制之间并非一定会走极端，例如H&M便善于在二者之间寻求平衡。 二、服装供应商及供应链的管理困境 从当前来看，我国服装企业的供应商及供应链管理在供应商评价指标体系设计、供应商选择方法、与供应商之间的合作关系的维护、提升等方面都还存在着一定的问题。 （一）“推”式供应链运作模式与以需求拉动为发展方向的服装业之间存在断层 传统服装供应链运作主要以生产厂商为核心，采取以产促销的策略，以大批量生产方式降低成本，通过库存协调供应、生产、仓储与分销商之间的关系，供应链的每个环节都要保持一定量的库存，生产是为了补充该环节的库存，生产与消费之间的联系因有若干库存的缓冲而被割裂。服装商品的周期短，变化快，市场变化的信息因库存而不能在供应链上各环节之间有效传递，“推”式供应链运作己难以适应对需要做出快速反应的服装市场需求。例如起李宁公司自2012年至2015年连续3年出现亏损。换言之“推”式供应链运作模式下服装企业难以建立科学有效的库存管理系统。 （二）供应链中各个节点企业难以集成优势，上下游企业之间缺乏协作精神。 目前服装供应链上各企业虽然都比较注重各自的生产效率与利益最大化，但对供应链的整体服务效率却并不能达到最大化，在业务流程中容易引起企业间的利益摩擦，尤其是信息化水平与信息资源共享程度较弱，使得物流在供应链运行中成本高、效率低，影响了服装企业通过加入供应链参与市场竞争的能力。例如，服装制造商与分销商之间联系脆弱，服装经营者往往只是签合同查嘉和库玛认为供应链的优化方案具备了帕累托改进的性质。所谓帕累托改进，即是在没有使任何人境况变坏的前提下，使得至少一个人变得更好。 （三）服装企业缺乏科学、明晰、合理的供应商综合评价指标体系 很多服装企业对供应商的选择尚未形成科学的选择方法及评级体系。在供应商选择中，服装企业可以采用直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法等多种方法，服装企业要根据所采购物质的重要性、时间要求、质量要求等确定合适的供应商选择方法。但仍有不少企业根据职业经理人的经验选择供应商。对供应商关系的漠视深层原因在于服装企业没有将供应链管理作為长期战略，也就轻视长期战略伙伴关系的维护。 （四）服装企业供应链管理缺乏迅速的响应能力 企业供应链管理需要对供应链终端消费需求、物流监控、供应商监督等各方面及时响应。需求预测是节点企业进行决策的基础，在服装企业供应链库存管理中存在着因为信息不准确而带来的需求从需求方到供应方逐层放大的现象，即牛鞭效应。 三、服装供应商及供应链管理的优化措施 其一，最优供应商的选择。服装供应链是敏捷型供应链，在交货期越来越短、采购范围越来越广泛的市场环境下，过于依赖个人经验的决策方式已明显不适应市场需求，并且随着人员流动性加大，这种方式给企业带来的风险随之加大，基于实际运作经验，发展一套客观的供应商评价体系和方法是势在必行。 其二，供应链协同战略。基于供应链节点各方单位的“双赢”追求，供应链协同战略的部署有三个层面的要求：第一，企业之前的协同，由非合作博弈的关系转变为彼此在供应链体系中清晰的分工与权责，并转化为实现共同的战略目标达到共赢，最终赢得市场竞争；第二，业务流程的协同，打破供应链中各个组织之前的边界，围绕共同的战略目标，满足最终客户需求，在供应链业务流程上进行优化、整合与重组；第三，信息数据协同，通过各种最新的信息化工具实现供应链中各组织成员之间的信息流的整合，让数据能够及时传入共享平台，并能够快速做出反馈。共享实时信息比共享统计信息能有效降低服装供应链的库存水平及成本，而进一步增加信息共享内容则能提升服装供应链应对市场不确定性的能力。 参考文献： [1]朱必庆.佐丹奴集团供应链管理优化研究[M].济南：山东大学，2013. [2]索理，吴铭.供应商关系管理在服装企业供应链中的作用[M].济南：山东纺织科技，2004（06）. |
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