| 标题 | 地产开发项目成本管理需关注的几个问题及对策研究 |
| 范文 | 徐维东 摘要：成本管理在房地产开发过程中是相对繁琐的一项工作，房地产开发成本管理的优劣直接影响了项目利润，各地产企业也非常重视成本管理方面的工作，成本管理方面的制度也是比较完备的，但尽管如此，最终项目结算超目标成本的屡见不鲜。成本超支的因素很多，成本管理过程中出现的问题也比较复杂，本文重点分析了比较核心的几种问题，对背后的原因进行了分析并提出了一些建議。 Abstract： Cost management is a relatively tedious task in the process of real estate development. The quality of real estate development cost management directly affects project profits. Local production companies also attach great importance to cost management. The cost management system is also relatively complete. But despite this， it is not uncommon for the final project to settle beyond the target cost. There are many factors for cost overruns， and the problems that appear in the cost management process are also more complicated. This article focuses on the analysis of several core issues， analyzes the reasons， and puts forward some suggestions. 关键词：地产开发;成本管理;成本控制 Key words： real estate development;cost management;cost control 中图分类号：F293.33? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文献标识码：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章编号：1006-4311（2020）12-0027-02 0? 引言 项目成本超支在房地产开发领域是一个较为常见的现象，在行业高速发展、房价不断攀高的年代，成本超支问题几乎被忽略了，房价的涨幅远远覆盖了成本的增加，新增的利润掩盖了成本超支的问题。随着行业竞争的不断加剧，在国家房住不炒的政策环境下，绝大部分城市房价的快速上涨已离我们远去，在新的行业形势下，项目开发要想取得预期的利润就需要在精细化管理上下功夫。当前房价的主题词就是稳，那么在房价稳字当头的前提下，利润就与成本密切相关了，如何准确的预测项目成本并有效的控制成为项目能否获取预期利润的关键。现在绝大部分企业在成本管理制度上已经非常完善了，因此关于制度不完善、管控不严、部门之间沟通障碍、设计阶段把关不严漏洞多等等这些过去常见的普遍问题就不再分析讨论了，重点探讨几个深层次的问题，希望能在这些方面能有一些突破。 1? 成本管理在项目开发全周期中突出的几个问题及原因分析 1.1 没有形成项目全成本的管理体系 目前仍有很多企业没有建立一整套项目全成本的管理体系，即使做得比较好的也是投管部门统筹项目的全周期测算，成本部门只关心建安设计等，在地价高企的年代，建安成本在整个项目的全成本中所占份额越来越低，地价、利息、税费所占的比例越来越高，成本管理的重点还放在建安成本的话势必会抓小放大。 虽然很多企业的投资或者运营部门也在统筹土地、前期、建安、利息以及税费等全部的成本，但这与成本部门牵头把所有的成本都纳入到成本管理体系中来有很大区别，不能实时反映成本变化与项目全周期利润的关系。如果企业成本管理的层面停留在很底层的建安成本管理上，成本部门管理的核心思想就是控制建安成本，当因市场变化或客观原因所致必须调整建安成本的时候成本部门很难及时反馈，甚至是很大的障碍。往往增加一部分建安成本可以让项目整体的成本降低，即便如此成本管理部门也很难抉择。 1.2 缺少全员参与成本控制的意识 项目全周期的成本管理工作缺少全员参与成本控制的意识，造成了成本部门和其他业务部门经常发生分歧，经常会觉得成本控制就是成本部门的事情，其他部门仅仅是按照公司的规章制度执行，成本控制对与其他业务部门是一项被动行为，最终的结果是不仅成本不能很好的控制，效率还受影响，进而进一步加大了项目全周期的成本。 当业务部门面对成本管理不是主动作为而是被动的接受考核，对于项目全周期的成本管理是十分不利的，在面对因客观因素造成成本变动的时候这种不利体现得特别明显。如果因客观因素成本降低了，业务部门不会把这部分马上体现出来，一般都会考虑为后续尚不明确的成本变动做准备，大家都有把成本指标用足的心态。 1.3 后期成本控制的很好但目标成本不准确导致成本超支 目标成本不准确直接影响了项目决策、开发过程的策略选择和项目过程中的管理。目标成本不准确又有几种情况，一种是全周期总的开发成本超支严重，直接影响了项目的利润;另一种是总成本没有偏差，子科目有增有减偏差较大，看似准确，全周期也管理的特别好，其实是一种表象，和第一种情况本质上没有区别，总成本没有偏差仅仅是碰上了而已。另外还有一种极为特殊的情况，总成本和子科目都没有偏差，表面上看起来管理得特别好，其实是在强考核下的一种产物，对于同一个城市多项目运作的企业出现了成本超支可以在多项目间进行平衡，后期解决，实质上单项目也是有较大偏差的;最后是更有甚者为了满足成本考核的需要直接减配，影响极坏。以上这四种问题本质上都是目标成本不准确所产生的问题。 1.4 开发过程中出现的成本变动不能及时反映，最终导致结算严重超支 项目实施过程中经常会有成本变动不能实时反映，给全周期的成本管理也带来了一定的影响，导致最终项目结算完成之时成本超支严重。由于成本变动不能及时反映主要集中在以下几种情况，一是为了项目快速推进常有施工图未锁定的情况下用模拟清单招标，往往签订的合同与实际成本会有一些偏差，施工图完成以后没有对工程量进行详细的核定和更新，导致动态成本一直不准确，如果招标的工程量估少了，最后结算的时候可能会导致成本超支;二是实施过程中有一些变更存在争议，合同约定的条款无法对这些变更锁定金额，有时候会一直处于待定状态，这些变动经常无法在动态成本中体现，最终导致结算时成本超支。 2? 针对上述问题的对策与建议 2.1 建立项目全成本的管理体系 前文已经提到建安成本在整个项目全成本中所占份额越来越低，虽然很多企业也关注了项目全周期的成本管理，但绝大多数企业的成本管理部门仍然是把工作重心放在建安成本上面。要解决这个问题就需要企业建立更全的成本管理体系，成本关注的是全周期的利润，不再是简单的成本数字，更不是建安成本的数字。 项目全成本管理体系的搭建核心在于全周期利润的导向，成本的数字变成了中间环节，只要能够提升全周期的利润，不管成本的绝对数值是降低还是提高，对于成本管理来讲都是有益的，正向的。与传统的关注建安成本的绝对数值相比有这些不同的地方需要关注，比较多的现象是房地产开发过程中的某个调整导致某个单项的成本提高甚至突破目标成本非常大，但是由于这样的调整带来了其他非建安成本的降低，比如节约的财务费用要高于此项建安成本的提高，那么成本管理在这种调整的时候不能成为障碍。还有就是很多调整虽然建安成本增加了，但销售额也增加了，而且全周期的利润也增加了，成本管理面对这些调整的时候也不能成为障碍。还有一些不能简单用数字来判断的一些调整，比如成本的增加带来了舆情风险的降低、安全风险的降低、质量风险的降低等等，这些就需要管理者根据具体情况来判断，需要重点提出的就是不能因为成本增加说不。 2.2 形成全员参与成本管理的文化氛围 在项目建立了全成本的管理体系以后，要把这个体系运行好是非常困难的一件事情，如何能把全周期利润最大化的目标在成本管理体系运行过程中得以实现离不开全员的参与。 让业务部门在开展工作的时候既要完成工作任务又要控制成本需要在科学的成本管理制度和全员参与的文化氛围两个方面去努力。科学的成本管理制度是基础，也是公司全员参与成本管理文化氛围形成的先决条件，这里绝不是否定制度的作用，但如果实现了全员主动参与项目全周期的成本管理的文化氛围，成本管理将会事半功倍。设计部的艺术家们在追求一个好的作品的时候时候会想着这么高的建造成本是不是值得，还有没有更好的兼顾的方案;工程部的员工也许提前想着成本的因素在施工组织的时候就不会光考虑自己怎么方便怎么来;后期运营部门的人员也不会只关注自己后期运营的需要在建造阶段随意的提各种条件。这是一个文化问题而不是制度问题，我们不提倡有些公司一味地追求成本优化在强成本管控制度下最后的产品粗制滥造甚至是豆腐渣，这种全员参与成本管理的文化氛围是需要时间来积淀的。 2.3 目标成本制定要科学合理 科学合理的目标成本是一个老生常谈的问题，也是一个大家都想做好确怎么也做不好的问题，我们只能从方法论的角度从以下几个方面去提一些建议，尽量让目标成本更加贴近实际成本，为后期的成本管理奠定一个良好的基础。 首先，目标成本体系的建立非常重要，现在已经有了软件可以把目标成本拆分得非常详细，这里需要强调的是适配，选择适合企业的标准来制定目标成本，简单来说就是该细则细、该简则简。其次，目标成本制定过程中一定要让全员参与，不能是成本人员自说自话，在编制目标成本过程中各部门的提前介入，业务部门会从后续执行的角度来思考，这样目标成本相对更可控，后期执行的时候业务部分与成本的分歧也会少。再者，最终目标成本确定的时候输入条件要锁定，很多公司往往为了追求效率成本人员根据单方标准估算，对业务部门的输入条件不是非常重视，最终导致偏差很大。最后，需要及时编制合约规划来印证目标成本的准确性，在合约规划把指标性的数字落实到一个个合同的过程中，实际也是对目标成本准确性的印证，跟合约方探讨合约的过程是对未来成本能否可控，市场走势有没有波动很有效的手段。 2.4 关注开发过程中动态成本的准确性 项目开发过程中实际的动态成本测算对整个全周期的成本管理非常重要，在一个科学完整的成本管控体系下动态成本测算完全取决于执行的精细化程度，工程量需要随着工程进度不断精确，实施过程中调整和洽商要实时确定工程量和单价，因不可抗力或市场波动引起的矛盾而必须要调整的合同内容要尽快和合约单位确定，谈判不能拖到工程收尾等等。总之，在项目实施过程中成本部门需要牵头并敦促业务部门把这些不确定变为确定。 3? 結语 在房地产行业高速发展日趋成熟的今天，如何有效的控制成本成为项目能否获取预期利润的关键。本文重点在全成本管理体系的建立、全员参与成本管理文化氛围的养成、目标成本的制定以及全过程动态成本的测算等几个重点问题进行了探讨，也提出了一些完善的建议，希望能给房地产企业在成本管理过程中提供一些借鉴。 参考文献： [1]魏民.房地产开发企业内部控制管理问题及对策研究[J].科技经济导刊，2015（13）. [2]刘良娣.房地产企业成本管理中的问题与对策研究[J].知识经济，2017（02）. [3]李清华.房地产项目成本管理探析[J].城市建设理论研究（电子版），2016（36）. |
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