| 标题 | 关于加强国有企业内部控制管理的思考 |
| 范文 | 郭萌萌 摘要：国有企业作为国民经济的主体，在我国经济发展中地位十分重要。随着社会主义市场经济体制不断完善，国有企业内部控制体系逐步完善的同时，内部控制的薄弱之处也逐渐显现，制约了国有企业的发展。文章以国有企业内部控制建设为主要研究内容，结合国有企业内部控制建设的现状及特征，从内部控制建设的重要性、国有企业内部控制现阶段存在的管理效能低、缺乏有效的监督评价体系、国有企业子公司缺乏战略制定及实施、业务控制层面存在的诸多问题等方面，开展深入研究，分析现阶段国有企业内部控制建设过程产生问题的原因，针对如何优化国有企业内部控制流程、提高内部控制管理水平提出了相关的对策建议。在国有企业转型发展问题愈发重要的今天，能否有效提升国有企业内部控制水平，完善国有企业的经营管理，对于国民经济的健康发展至关重要。文章着眼于国有企业内部控制管理问题，旨在能为其它国有企业提供借鉴，帮助其完善、优化内部控制体系，提升综合竞争力，助力国有企业提升核心竞争力，在获取市场竞争优势的同时得以实现健康稳定发展。 关键词：国有企业;内部控制;管理;经营风险 一、国有企业加强内部控制建设的重要性 新中国成立70周年之际，在全面建成小康社会、实现第一个百年奋斗目标的关键之年，国有企业的内部控制建设及落地执行工作愈发受到社会大众的广泛关注。国有企业加强内部控制管理，有利于提高自身的经营管理水平、防止贪污腐败、防止国有资产流失。切实做好内部控制落地执行及考评工作，有利于防范各类风险，促进国民经济的长期健康发展。 二、国有企业内部控制建设的现状及特征 国有企业以资本为纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同的行为规范，具有技术领先、规模效益、经营多元化的优势。同时也具有内部组织结构层级多、产权结构相对复杂、制度较为繁琐的特点。 随着市场经济的不断深化及现代企业管理要求的提升，内部控制逐渐成为国有企业管理的重要手段，决定着国有企业生存与长远发展。作为我国经济的命脉，国有企业已经逐步建立了内部控制制度，也在不断的完善和更新，但仍有部分国有企业在内部控制的执行过程中存在管理效能低、监督体系不完善、经营风险没有得到有效控制等状况。 三、国有企业内部控制存在的问题 （一）国有企业内部控制观念薄弱、整体管理效能低 国有企业对内部控制认识不够、理解较片面，有的管理者认为内部控制就是相互牵制，甚至把内部控制与企业效益对立起来，只注重效益，不關注风险;有的管理者认为内部控制即是各种规章制度简单的汇总，未制定必要的内部控制程序，使得内部控制无法落到实处。此外，国有企业的下属子公司具有地区分散，数量多，产权结构复杂的特点，目前内部控制体系与制度执行范围多限于母公司与分公司，未对子公司的内部控制建立及执行情况进行有效监督，造成国有企业整体管理效能较低。 （二）法人治理结构不健全，缺乏有效的监督评价体系 在国有企业的内部控制中，法人治理结构尚不健全，子公司的董事大多由国有企业派驻，均为国有企业内部各层级管理人员，由于董事们并不参与子公司实际经营管理过程，对子公司的实际经营状况缺乏了解，造成管控流于形式;同时，国有企业也存在人力资源开发机制不健全，人力资源缺乏或过剩、结构不合理的现象，也未建立对经营者的激励机制及责任机制，经营者对企业收益无分配权，薪资报酬与企业收益无关，直接影响了内部控制的实施效果;此外，由于国有企业对子公司的董事会运行不做硬性考核，个别子公司存在未按章程将年度财务预算、决算事项上报董事会或上报董事会时间滞后的现象，弱化了董事会的职能。 （三）子公司缺乏有效的战略制定及实施 企业战略目标是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上制定的服务于企业生存及发展的长远谋划。国有企业的子公司多属于国有企业的产业链，首要任务是为其提供服务。多数子公司未建立独立的企业战略，或战略目标流于形式，亦未对发展战略分解落实程序、方法作出明确规定，也未对公司未来在业务发展、人力资源以及财务方面明确目标及管控方向，而内部控制的目标应符合企业战略目标方向，按照企业预期达到的发展水平来确定，没有明确、落地的战略目标，内部控制就失去了方向，无法为子公司提供有力的支撑。 （四）资金审批及财务控制未得到有效执行 资金审批方面，目前国有企业存在一些未能良好地执行财务审批制度的现象。例如，《财务支出与报销审批制度》规定总经理负责公司的一切财务支出与报销审批，支票领用时应由财务部负责人对支票领用单、发票、授权委托书等进行审核后签字同意，实际执行时生产类业务的支出和报销是由主管副总审批的，并且也未对此事项进行授权委托，未能执行财务审批制度。 财务控制方面，目前国有企业的情况是子公司大多未建立健全全面预算制度，只在年初制定财务预算，并不进行预算指标的分解、下达，亦未对预算执行情况进行考核。企业无法通过全面预算的手段将企业的战略与目标、评价与激励有机结合并加以实施，削弱了财务控制能力。 此外，由于子公司大多因国有母公司拓展资金渠道而全资拥有，对母公司的依赖性较强，在经营决策时易出现盲目投资的现象，一旦母公司不能保证经营及财务支持，很容易导致子公司经营无力，引发财务风险。 （五）采购及合同管理存在薄弱环节 采购方面，国有企业在供应商选择时未按制度进行招标或比价，有些事项虽经比价，但比价方之间存在关联关系。个别采购事项招标文件编制部分要素缺失，例如危险化学品采购招标时，招标文件未明确供货方的资质要求，实际供货方不具有“安全生产许可证”或 “经营许可证”，易导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈;在规范验收、审核付款方面也存在欠缺，易导致采购物资、资金的损失。 合同管理方面，国有企业存在未订立合同、合同约定内容存在疏漏、合同履行不当的现象。例如，个别事项在未订立合同的情况下，先完成大量前期工作，但恰巧该事项由于其他因素不再开展，导致企业蒙受损失;个别企业合同约定预付款比例较高，造成工作未完成时，已支付大部分合同款，不利于保证合同执行效果;此外，个别企业合同执行价格的变更无依据，例如个别采购事项约定单价变化依据市场价格浮动，但实际价格变化并未参照市场价格变化，只根据供货方提供的价格变动通知就进行调价，造成合同履行不当，使企业蒙受经济损失。 （六）资产管理不到位 在资产管理方面，个别国有企业存在未建立固定资产目录，未建立资产日常维修及大修计划，未建立资产清查制度及资产处置流程的现象，资产的全过程管理水平有待提高。同时，个别子公司由于资产权责不清，运管矛盾凸显。例如， 个别子公司由于运营项目前未与上级政府就经营模式及资产管理相关事项签订正式协议，亦未与上级政府履行资产交接手续，日常不对项目资产进行实物管理，且时间较长，但项目运营过程中，由于需要对高价值配件定期更换，责任主体无法确定，导致企业利益存在受损风险。 存货管理方面，部分国有企业存在岗位设置不相容、材料出入库管理混乱、废旧材料未及时处置的情况。例如，个别企业材料采购、库房管理员为同一人，在负责采购的同时，还负责记录材料的收发存台账;材料采购后未按要求进行出入库管理，材料直接送至使用现场，库管员未在现场收货，导致材料到货后未及时填制出入库台账，到货验收单上时间晚于入库时间，管理上不合逻辑，库管员对材料使用情况缺乏整体把控;对于废旧的材料，部分企业将其堆放于某一地点后，未及时处置，也未对其进行数量、型号、再次利用的情况进行登记，导致更换作废的材料实物数量及重量与账面无法核对，未形成存货闭环管理。另外，对于单价较高的低值易耗品、模具未建立实物台账，无法进行盘点及过程管理和控制。例如，个别企业委托加工业务中，部分模具价值较高，在账面未形成资产，且始终存放在委托加工单位，合同条款亦未明确模具的保管和清查方式，造成企业不便于对其进行实物管理。 （七）工程管理方面存在不足 在工程管理方面，个别企业更新改造工程管理混乱。例如，个别科研企业拥有十余座中试基地，基地日常维护管理分散、机制不健全。基地维护日常管理由各课题负责人与施工单位直接联系，后由其组织验收，确认工作量，最后将工作量报工程管理部门，由其统一签订合同并结算。施工过程中，工程管理部门和課题负责人均未下达施工任务单，无法确定施工内容及工作量，完工后由课题负责人直接验收施工任务、组织验收，存在岗位不兼容现象;同时，工程量上报滞后，结算存在风险。科研企业与施工方的工程结算一般为压年支付，存在大量工作量未及时上报，也未签订合同的现象，由于课题负责人未统计施工台账，具体施工项数不详、工作量不详，造成工程结算存在风险。 四、完善国有企业内部控制的对策建议 （一）完善内部控制制度与体系建设 国有企业的管理者应提升内部控制管理理念，创造良好的内部控制环境，重视内部控制管理工作，建立健全内部控制体系，完善各项内部控制制度，加强对各级分、子企业的内部控制体系建设情况进行指导，并定期对下属企业内部控制执行效果开展评价。 （二）完善法人治理结构，强化对董事履职的监督考核 国有企业应完善法人治理结构，强化董事会运行以及董事、监事履职的制度的执行，加强对董事履职的监督考核;应制定人力资源总体规划，结合生产经营实际需要，制定年度人力资源需求计划，完善人力资源引进制度，并建立员工的长效培训机制，促进全体员工的知识、技能持续更新，更好地服务于企业;国有企业应对薪酬制度进行改革，建立健全各种激励机制，使员工薪酬水平与其实际工作成绩相互匹配;采用科学的绩效评估方法，建立适合企业的绩效评估指标体系，严格执行绩效考核结果，真正做到与员工的晋升、薪酬或淘汰挂钩，使人力资源工作有效助力企业发展。 （三）强化国企子公司的战略制定与执行 针对国有企业的子公司缺乏自身战略及文化的制定的现状，建议子公司在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上，综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、行业及竞争对手状况、技术发展趋势，结合企业自身资源水平、经营能力、核心竞争力等影响因素，制定企业发展战略，并根据战略规划，制定年度工作计划，明确发展战略落实、分解的程序及方法，配合组织结构调整、人员调配、财务安排、信息沟通等保障措施，避免企业战略流于形式，确保企业发展战略的有效实施。 （四）强化资金审批与财务控制监督执行力度 针对资金审批及财务控制未得到有效执行的现状，子公司应加强资金审批管理，按照制度严格执行资金审批程序，落实授权委托流程，合理调度资金;同时加强董事会运行管理，将财务控制与企业战略、评价激励体制协调统一;建立健全全面预算制度，加强对预算编制、执行的管理，明确预算指标分解方式，规范预算执行审批权限和要求，严格预算执行。形成以制度为基础规范做事原则，以全面预算为抓手完成生产任务，以评价体系为手段，增加企业效益的有效的内部控制管理体系。 （五）提高采购管理质量 针对采购管理存在的薄弱环节，建议企业严格执行采购相关制度，按要求合理选用招标、比价、定向采购的方式;企业应建立科学的供应商评估和准入制度，确定适当的供应商清单，建立供应商管理信息系统，对供应商的资质、供货以及劳务质量进行管理和评价，及时剔除不合格供应商，确保企业采购风险在可控制范围内;合同管理方面，建议企业根据经济行为，及时订立书面合同，对合同文本进行严格审核，关注合同内容是否合法并且符合企业经济利益，在合同履行过程中，发现显失公平，或因政策调整，市场变化等客观因素，导致企业利益受损，应按规定及时上报并解决;财务部门应根据合同条款办理结算业务，拒绝未签订合同的付款业务。 （六）加强资金管理力度 在资产管控方面，企业应设专人对固定资产进行统一管理，建立固定资产台帐，详细记录单项资产的来源、责任人、运转维修、改造等内容。建立资产日常维修及大修计划、资产清查制度及资产处置流程。其中，对于个别企业权责不清的资产，建议日常加强对其实物管理，按权属关系核算该部分资产入账价值，维修及更新改造费用，便于日后成本核算。 存货管理方面，建议合理设置存货管理岗位;建立存货保管制度，明确存货领用审批权限，详细记录出入库情况，定期盘点清查。 （七）优化工程管理水平 更新改造工程管理方面，建议科研单位及时完善基地更新改造工程管理流程，由专设部门统一管理，对于过程中施工方的选择、物资采购、竣工验收等环节严加把控，加强工程施工的全过程管理，对以前年度基地施工维护的工程量限期进行确认并及时结算。 新时代、新的历史使命赋予了我国国有企业新的责任，国有企业应牢记历史使命，以加强内部控制管理工作为基础，不断强化优良作风建设，积极响应新时代的发展要求。国有企业应以内部自查自纠工作为主，指导下属各分、子公司依法依规开展各类业务，持续改进提高内部控制管理水平，做到与时代同行，切实提升自身经营水平，实现自身健康稳定发展。 参考文献： [1]苏景.国企集团母公司对子公司管理之浅见.时代金融，2017（07）. [2]刘阳.Z国有企业内部控制执行力中存在的问题及解决方法.农村经济与科技，2017（08）. [3]李兰.企业集团如何有效进行子公司内控管理.会计师，2013（12）. （作者单位：北京北排水务设计研究院有限公司） |
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