| 标题 | 跨国企业兼并我国企业后民族品牌的沉寂之路 |
| 范文 | 廖成成+++黄政+++吴妤婷 摘 要：跨国企业兼并我国企业后，常采取各种手段致使我国民族品牌销声匿迹。本文过选择经典案例“欧莱雅兼并小护士”，进行实证分析，研究小护士在被兼并前后的品牌形象、品牌效应，展现被兼并的民族品牌的沉寂之路，进而对企业在被兼并过程中如何对原有品牌进行保持和塑造提供一定参考建议。 关键词：跨国兼并；民族品牌；品牌整合；欧莱雅；小护士 从100年前全球并购展露头角，到20年前中国作为并购方蠢蠢欲动，再到当今全球一体化格局，并购与经济的发展早已是形影不离。伴随经济全球一体化的加深，众多企业为追求全球市场份额及自身发展，采用并购作为追求跨国发展的捷径和手段。尤其在中国这样一个宏观调控力度较大的市场下，市场壁垒、投资新建成本及其他因素都成为跨国企业并购我国企业的催化剂。在我国，所说的并购即为国际上被称为M&A（Merger and Acquisition）的概念，是兼并和收购的合称。 一、跨国企业兼并背景介绍 在经历全球的六次并购浪潮后，较多民族企业成为了国外企业的囊中之物，民族品牌在外企被兼并后，迎来了不径相同的命运，部分在披上外企新衣后被发扬广大，而另部分民族品牌则在并购浪潮中趋于沉寂。并购案例数不胜数，如欧莱雅并购小护士，达能并购乐百氏，凯雷并购徐工机械，SEB并购苏泊尔，花旗银行并购广发银行，英博并购雪津啤酒，雀巢并购徐福记，高盛集团并购双汇等等。 在跨国并购问题上，中国企业已从小学生成长，开始大规模地对外投资，但同时也有较多中国民族企业在并购浪潮中被淹没，民族品牌在被兼并后相继沉寂。因此，对被兼并民族企业品牌的关注迫不及待。本文以欧莱雅兼并小护士作为案例背景，采用文献研究法、案例研究法，运用兼并、整合理论进行研究分析，通过欧莱雅收购小护士的前后品牌形象对比及分析品牌为何沉寂，以小见大地分析展现我国民族品牌消失的路径，既不是停留在表面的泛泛评述，也不同于已有的关于并购中民族品牌的处置研究。 兼并是指一个企业被另一个企业吸收，后者保留其名称及独立性并获得前者的财产、特权及其他权利。兼并实质是企业所有者的一种结果投资重组行为。按照行业间关系将企业兼并分为横向兼并、纵向兼并及混合兼并。本文所谈兼并是指横向兼并。 二、案例主体介绍 1.小护士品牌情况介绍 小护士品牌由深圳丽斯达有限公司董事长李志达于1992年创立，其品牌定位为中低端领域，之后该公司靠“小护士”品牌发家。虽然该公司入行较晚，但李志达从一开始就着手铺设完善销售网络，迅速依靠177个经销商、280000个销售网点在群雄争霸的护肤品行业迅速崛起。 据欧莱雅提供的资料显示，小护士在2003年是中国排名第三的护肤品品牌，仅次于玉兰油（OLAY）和大宝，拥有5%的市场占有率，小护士的品牌认知度高达99%，市场份额达4.6%，在20岁以下的年轻人当中有96%的人知道小护士品牌，“小护士”还拥有1000多名员工以及2000名美容顾问。 而据AC尼尔森2003年年终发布的一份统计资料显示，从销售量排名来看，小护士在化妆品中的份额为3%，第一名为11%；从销售额来看，小护士排名第五，份额为3.1%，而欧莱雅品牌在同一排名中仅比小护士略高一筹，位居第四，所占份额为3.3%。欧莱雅公司认为2003年小护士的销售额可达4000万欧元（接近4亿人民币）。 在当时，国内公司普遍缺乏先进的管理理念与技术能力。丽斯达公司在发展新品牌时遇到瓶颈，财务出现问题，同时对小护士产品研发及广告、市场推广等方面的投入大幅度减少。 2.欧莱雅企业介绍 法国欧莱雅集团，由发明世界上第一种合称染发剂的法国化学家欧仁舒莱尔于1907年创立，经过一个世纪的努力，欧莱雅从一个小型家庭企业跃居为世界化妆品行业的领头羊，成为世界财富500强之一。1996年欧莱雅进军中国市场。 欧莱雅在中国致力于打造金字塔形产品结构，是全球第一大化妆、护肤品牌，但主要是坐拥中高端产品，在其眼中全球没有一个适合的，像小护士这样处于“塔基”的品牌。 三、欧莱雅兼并小护士具体情况介绍及分析 1.欧莱雅兼并小护士过程介绍 李志达一直将小护士视为心中宝，欧莱雅公司的中国区总裁盖保罗称“她是一个漂亮的小姑娘”。双方都将小护士视为掌上明珠。从1999年，双方便开始就小护士收购一事进行探讨，经历四年的谈判，在2003年12月11月下午，法国欧莱雅集团在北京宣布：欧莱雅集团正式签订了收购中国护肤品牌小护士的协议，完成其对中国品牌的首次收购。据了解，作为收购条件之一，小护士品牌的拥有者李志达今后将退出化妆品行业。此次对小护士品牌的收购，还包括除李志达外的管理团队及其位于湖北宜昌市的一个生产基地以及小护士所有分销、管理系统，所有这些全部纳入欧莱雅旗下，具体交割时间为2004年上半年。 欧莱雅承诺不会将小护士品牌雪藏，为完善产品的金字塔结构，将会把小护士作为旗下品牌，将其打造为国际性品牌。但当时欧莱雅有与小护士定位相类似的卡尼尔护肤系列，行内多有疑虑欧莱雅是为卡尼尔清除竞争对手，扩展经销渠道，而收购小护士。 护士产品走的是多层分销的流通渠道，本土的管理方式是短、平、快，但外资规范化、制度化的处理方式则需要层层上报处理；原有的管理层也许跟经销商的关系很好，但是外资制度化的处理方式却为其维护良好合作关系增加了难度，比如给分销商的利润分成。本土品牌通常更重视销售渠道建设，会拿出足够的利润分给分销商，而外资品牌往往更重视品牌建设，所以类似的产品可能在前端的成本更高，渠道上分配给各级分销商的利润相对较低。众多的经销商因为利润的减少，不愿只是做搬运工，选择退出，较多营业网点也相继关闭。 兼并事件后，小护士将被雪藏的疑虑深深笼罩整个市场。欧莱雅重新设定的小护士市场定位与营销上存在失误。欧莱雅把小护士目标顾客的年龄层拉得过低，使得之前产品购买者中那些喜欢实惠的中年女性顾客认为小护士的价值过低，而逐渐减少购买。同时，竞争品牌层出不穷，小护士的低端形象又不能吸引众多年轻女性，销售量进一步降低。 2004年4月，欧莱雅宣布，推出加入欧莱雅集团后的新一代全新小护士与卡尼尔护肤系列“清泽”和“亮白”系列产品，并表示要把小护士发展成为中国第一大护肤品牌，似乎打消了业内关于雪藏的疑虑。 2005年，欧莱雅继续斥数亿巨资重新打造小护士，希望小护士销售额能达到15个亿。在商场、超市等业态中，小护士还由货架销售改为专柜，并辅以铺天盖地的广告轰炸。但市场并没有接受这种变化，销售业绩平平。1年后小护士的广告大幅减少，专柜陆续被撤，新品又回到拥挤的货架上，经销商也强烈要求将积压的老产品恢复销售。2006年统计，小护士的市场占有率早已远低于2003年的4.4%，品牌排名也落在十名之后。 之后经过欧莱雅公司的调整和努力，2008年小护士在中国实现了两位数的增长，在二、三线城市销售成绩有了一定的增长。2010年小护士进入到欧莱雅最新开拓的化妆品店渠道，但仅作为产品组合中的小角色，常被摆放于不明显位置，宣传营销活动较少，销售情况不佳。总体来说，目前市场较多卖场及网上卖场几乎找不到小护士的身影，曾经占有率较高的三四线城市也不再接纳小护士，小护士品牌趋近沉寂。 2.欧莱雅兼并小护士案例整体分析 盖保罗曾为拿下小护士品牌，花四年时间跟进，更与李志达夫妇建立很好私交，盖保罗手拿详细精密的小护士品牌发展策划书，保证“绝不会让小护士消失”，更表示会将小护士打造为中国第一护肤品品牌，成熟后将其打造为国际性知名品牌。同时，欧莱雅国际化妆品行业的巨头，其品牌整合能力无可挑剔，如将欧莱雅转身为欧莱雅巴黎，美宝莲转身为美宝莲纽约后搭上时尚便车，得到广大年轻女性的亲赖。在欧莱雅进入中国六年后还未收纳当地品牌不像欧莱雅的作风，欧莱雅对当地品牌的整合能力不容小觑。可是在花尽心思、精力、重本得到小护士后，又怎么会让小护士走向沉寂之路呢？ 3.欧莱雅兼并小护士的动机如下 （1）借用小护士品牌认知度提升自身大众产品品牌名气 当时小护士在女性中的品牌认知度高达90%，在年轻女性中更是达到96%，而欧莱雅的高端产品具有较高知名度，其大众品牌知名度却是不值一提。在与小护士的并购事件谈判中，欧莱雅受到更多的关注度，整体品牌知名度均在一定程度上增长。 同时欧莱雅致力于将旗下产品结构打造为金字塔形，当时在全球没有一个更适合的，像小护士这样处于“塔基”的品牌。此与企业宏观战略相匹配，欧莱雅兼并小护士乃有理可循。 （2）欧莱雅认为小护士满足中国市场的行情需求，有盈利性 当时，中国的三四线城市较多，在大众化妆品市场中，目标顾客的消费能力较低，中国中年及年轻女性较多偏向实惠、性价比高的产品，而小护士的亲和形象与适合的价位正好满足这样的社会需求。仅在2002年，中国化妆品市场总额约为450-460亿人民币，已经跃居亚洲第二位，而欧莱雅的占有率连2%都不到，中国市场的销量也只占到集团全球销量的1%。仅仅依靠中高端化妆品销售欧莱雅是无法快速占领中国市场的，只有依靠大众化妆品才能够与中国行情匹合，快速提高销售额。 （3）利用小护士已有的市场销售渠道与生产场地，扩大销售渠道与区域发展 当时，欧莱雅在中国所拥有的销售渠道较单一，多为高中段产品的大中型卖场、专柜，能够与广大大众群众近距离接触的渠道较少，致使其大众产品销售情况一般。而小护士当时已有2.8万的销售网点与177个经销商，已经很好的将销售渠道下沉到三四线城市，即使是偏僻的农村都能够很容易地买到小护士产品。利用小护士已有的销售渠道，欧莱雅的卡尼尔等大众品牌也能够更好地触及消费者。 在当地新建生产场地需要较高的时间成本与金钱成本及相关的公关费用，而小护士在宜昌的生产基地是与欧莱雅仅有的在苏州的生产基地规模相等的。欧莱雅兼并小护士后能够快速的加大生产规模。 （4）与强劲竞争者——宝洁对抗 2003年，宝洁以其玉兰油（OLAY）产品在中国市场的市场占有率为27.2%，其在年初收购了德国护发产品公司威娜，并巨资投入旗下中档护肤品牌玉兰油，加上公司的高端护肤品牌SK-II以及在亚洲颇受欢迎的彩妆品牌蜜斯佛陀，对欧莱雅构成了强大的威胁。欧莱雅必定要加强在中国的攻势，而兼并小护士、羽西等正是迎战宝洁。 4.欧莱雅整合小护士品牌失败原因分析 由上文小护士在被兼并后的前后历程可知，欧莱雅为小护士品牌的重新塑造也可谓费尽心思，可为何塑造品牌能力如此强的国际大腕没能将小护士品牌继续发扬光大，而是将其送上了一条沉寂之路呢？ 在欧莱雅收购小护士后，其对小护士品牌的整合有一定的欠缺性。对此，可从企业内部与外部进行分析。 在欧莱雅兼并小护士后的企业内部中，收购后需要对人员、技术、产品、运营、品牌、客户、供应商与合作伙伴等资源进行整合。 在欧莱雅收购小护士时，与除去李志达的管理团队含70多名的高管，一并签订劳动合同。虽然与众高管签订了具有保障性的劳动合同，但在换公司后，员工均会有一定不适应新公司的调整期。欧莱雅不同于小护士，是外企，企业内部组织结构与操作运营方式、企业使命、愿景、文化均大不相同。原有的员工多为与李志达一起打造小护士品牌的元老级员工，对于小护士品牌的出嫁或许有创业者的常见的不舍感，并且双方对于品牌的理解、构思并不相同，他们处于一种不安定和不确定状态极有可能注意力分散且绩效较差。品牌是由企业内部塑造，展示于外界，并为外界大众所接受，进而成为真正的名牌。小护士在出嫁后，虽有70多名高管的陪嫁，但婆家对于小护士品牌的认知与定位却有所不同。欧莱雅认为小护士为大众品牌，其存在正好适应中国化妆品大众市场的行情与需求。欧莱雅因为自身拥有较多的优秀的中高端品牌，想要用小护士与其他产品共同将金字塔基底做好。正如其以固有老练的操作手法，将小护士与卡尼尔结合，推出更新的化妆品产品。但在与卡尼尔结合后，小护士的品牌形象从企业内部定位就有一定程度的改变，趋于国际化。欧莱雅斥资上亿元研发新产品种类，将小护士由货架转向专柜，也正好印证了这点。欧莱雅从化妆品巨头的角度对小护士进行品牌塑造，想要将小护士打造为更具有知名度，产品系列更广，更适合大众消费市场的产品。但与此同时，小护士产品与欧莱雅已有的相似产品卡尼尔有一定的市场重叠。卡尼尔是欧莱雅旗下的大众品牌，在欧洲美发业具有广泛的知名度，但在中国知名度较低。卡尼尔品牌主要产品有美发系列与护肤防晒系类，其洗面奶产品比小护士平均仅贵5元，霜膏类也仅相差20元左右，在消费者的心中，产品定位较接近。在欧莱雅收购小护士后，并未将两个品牌进行更多的区分，而是进行一系列的合并，即欧莱雅同时拥有两个具有竞争性质的同类产品品牌。 在创立小护士后，李志达花费较多精力拓展整合渠道，对待经销商与经营网点甚好。而欧莱雅接手后，更多的是想要利用小护士已有经销商、网点，从其获利，并没有对其投入更多的资本。而商人亘古不变的是追求利润，在小护士的产品销售情况不佳、不赚钱的情况下，较多的经销商选择放弃小护士转而代理其他产品。小护士产品在供应链上出现致命问题，产品无法像之前一样触及到真正的广大目标消费者。 在外部环境中，当欧莱雅收购小护士后，虽然有关注的人知道欧莱雅花费4年精力收购小护士不会只为雪藏，但更多小护士产品的目标消费者并不知道。他们更多的是听到市场上欧莱雅为了卡尼尔给扫清道路，想要将小护士雪藏。当顾客都对产品未来失去信心时，还能期望这个品牌飞黄腾达吗？事实上在欧莱雅收购小护士后，小护士品牌几乎一夜间崩塌，较多群众表示对小护士好感大幅度下降。虽然之后欧莱雅四处澄清并无雪藏想法，欲将其打造为中国第一护肤品，但品牌摔倒后岂是轻易就能扶起来的呢？ 2004年，欧莱雅将旗下大众品牌卡尼尔与小护士相结合，推出了“清泽”和“亮白”系列产品。在小护士与尼尔卡两个品牌的结合下，带来了消费者更多关于两个品牌的比较。据调查，较多消费者认为欧莱雅旗下的小护士与卡尼尔具有相似性，在花更多钱购买卡尼尔时其实是在花钱购买不同包装的小护士，对两个品牌的品牌好感度均下降，在2014年1月，欧莱雅宣布卡尼尔退出中国市场。 之后小护士新产品从货架摇身一变为专柜货，也做了较多宣传，但小护士的目标消费者并不为此买账。小护士的目标消费者最初多为喜欢实惠、性价比高的女性，对于其而言，专柜与货架并不会过多地影响其购买行为。对于品牌档次的提升与小护士的目标消费群体不符合，欧莱雅的一系列投资成为竹篮打水一场空。欧莱雅之后又对小护士进行降价，将其销售渠道更多地扩展至更大众的三四线城市。但此时中国经济发展一片好，人均消费能力增强，广大女性的美容保养意识增强，小护士受众越来越少，对于小护士的市场定位再次错位。 四、总结及建议 不同于之前的美加净、熊猫、香雪海等直接被雪藏的品牌，小护士其实是幸运的，嫁了个好婆家。可是如此强大的欧莱雅却在高投入兼并小护士后没有得到应有的回报。当外企兼并民族企业后应当如何有效地整合民族品牌资源呢？ 不同于外国品牌，民族品牌所成长的环境为中国市场，与中国政府、市场、消费者紧密联系，其品牌形象是针对于中国市场而言，在外企整合时，应当对民族品牌进行深入剖析，对其有价值部分，进行保存，而不是一味国际化整合，不可以使得原品牌形象受到破坏。在之后的品牌重新定位时，应当从消费者认可角度进行剖析，寻找突破口，对品牌的塑造应当谨慎而有效。 同时在面临外企收购这样的诱惑下，中国民族品牌应当更多的探索如何突破自身的创造、管理能力，不因为自身的瓶颈或是在金钱的诱惑下，将中国名牌双手授予外企。企业并购后的整合本来就是具有极大风险，对于民族品牌这样的资产整合时，更应当在并购前期就制定好应对策划，在整合过程中有针对性地保留品牌价值，减少对民族品牌的伤害。 参考文献： [1]张秀玉.企业战略管理[M].北京大学出版社，2005. [2]刘常宝 ，肖永添.品牌管理[M].机械工业出版社，2011. [3]暴丽艳.管理学管理[M].清华大学出版社，2010. [4]朱远程，刘燕.跨国公司在华并购新态及对策建议[J].北京工商大学学报，2007（2）. [5]李茜.跨国公司并购我国国有企业的现状分析[J].商场现代化，2007（6）. [6]迈克尔.E. S. 弗兰克尔.并购原理 收购、剥离和投资M.东北财经大学出版社，2009. [7]彭仁忠.并购企业文化整合研究[J].企业商报，2008. 作者简介：廖成成（1992- ），女，四川人，西南政法大学管理学院2011级市场营销专业本科学生；黄政（1992- ），男，江西人，西南政法大学管理学院2011级市场营销专业本科学生；吴妤婷（1992- ），女，重庆人，西南政法大学应用法学院2011级法律方向专业本科学生 |
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