| 标题 | 中小型企业绩效管理面临的问题及对策分析 |
| 范文 | 赵艳玲 绩效管理也是企业经过长时间的摸索修改，总结出的一项能在企业管理中激发员工工作潜能的一种重要策略，能给企业带来更高更好的经济收益，也是促进企业稳定发展的重要因素，毕竟现在员工除了注重工作环境和氛围，更重要的一点就是薪资待遇了，本文主要对中小型企业绩效管理面临问题的问题和应对策略进行分析。 一、引言 绩效管理对于企业来说是非常重要的一项管理策略，也给了员工一定的工作动力，是提升企业业绩非常有效的一种手段，很多大企业是非常注重绩效管理的，甚至高薪聘请了一些专业团队，并取得了良好的管理效果，但是不少中小型企业并不认为绩效管理是企业管理中非常重要的一项，甚至不会聘请相应的人才做绩效方案，只是一味的仿用其他大型企业的绩效管理策略，也不考虑其是否适合本企业的管理模式，这也是很多中小型企业不能快速发展的重要原因之一。 二、中小型企业绩效管理目前面临的问题 （一）个人和组织绩效相矛盾 在一些单位中，某些个人的绩效考核分数非常的高，甚至高出同一部门一些员工的好几倍，这就造成了整个部门的绩效目标一路飙升，但大部分的人绩效还处于初级阶段，部门绩效并不理想，所以导致某些部门经理修改月绩效目标，就是为了降低目标值，给其他员工一些鼓励和前进的希望，不断优化自身技能，不至于得过且过，甚至甩头走人，一个企业只有让更多的员工感觉到自己挣到了理想中的工资，即使还是和优秀的人有一些差距，但更多的是动力，便会不断提升自己，从而增加企业的凝聚力，共同促进企业的发展，而不是面对巨大的差距灰头丧气，一蹶不振，所以企业还是需要把控绩效方面的差距的。 （二）指标的突出性与指标数量之间的矛盾 绩效指标包含了三大类，企业整体绩效指标，部门绩效指标，以及个人绩效指标，但是这三个指标类别分别设计多少的绩效指标才算是最合适的，不会掩盖绩效指标的突出性，指标设计的多了，绩效指标就显得不那么重要了，如果设计的少了，便会影响到工作效率，对企业的整体效益造成一定的损失，得不偿失。 （三）各个部门和岗位之间矛盾 一个企业中，财务和采购之间是最容易产生矛盾的，还有其他销售、生产部门也会产生一定的矛盾，就像采购部门经常因为资金不能及时跟上，常常处于非常被动的位置，或者是采购部门预支超标，采购的产品单价过高之类的;销售部门经常吐槽的便是生产部门的生产质量问题，同样价格的商品质量却出现了差别，这就给销售部门带来了一定的麻烦，会影响到自身的客户资源，还有对客户的服务质量，从而进一步影响到自己的绩效;财务部门不及时做账上报审核走流程，就会影响到销售部门的资金流转;这些各部门之间的矛盾如果再度升级，就会直接影响到企业的收益。 （四）绩效管理和业务管理矛盾升级 很多业务部门的领导都认为按照员工自身的工作能力去处理相关工作是最好的，如果给到一些绩效任务，就会倍感压力，非常的反感，其实也不一定就完不成既定的目标，只是非常不喜欢这种管理模式，觉得这些都是无形中的压力，也打破了原本安逸的工作氛围和业务管理习惯，甚至只是应付性的做一些绩效方面的表面活，并不认为绩效管理是一种激励，非常反感不间断的考核。 （五）沟通少，不及时反馈问题 绩效管理中很多部门领导都不愿意直面员工不足，认为这是在破坏自己和员工之间既有的和平关系，一旦白纸黑字的在绩效表上打上分数，就会引起一些不必要的麻烦，所以会尽可能的都打高分，隐藏员工不足的一面，只利于自身管理，也在潜意识里逃避直面管理，最终在汇报表里也不会体现分毫，这样会很大程度上阻碍了企业的快速发展，而且绩效考核表都是千篇一律的，没有半分利用价值，也弱化了绩效管理的关键性。 三、促使中小型企业绩效提升的对策 （一）KPI指标体系设计 1.程序设计 一般企业的战略目标都是至少以年为单位的，所以需要根据当前的社会局势，还有发展方向的准确性进行大体的统算，也参考往年的年度目标，制定总体的KPI指标，然后根据企业各个部门的具体职能还有往年目标达成度，以及个人能力，岗位的调整进行划分，确定各部门的发展目标，确定具体的考核周期，根据考核出来的月度、季度的完成情况，进行调整或者采取相应的措施，主要是针对员工的个人能力，还有领导的管理能力，以及部門的目标完成度进行考核的，而且指标的划分也是有一定的侧重点的，标出企业重点推行的方面，将重心拿捏好。 2.绩效可控性的衡量 企业里各个员工的个人影响力和可控性也是绩效指标衡量中的重点，应该能直观的反映出员工的可控性，排除其他的不可控的部分，才能给予优秀员工更好的工作环境和氛围以及支持力度，为企业创造更大的经济效益。 3.KPI指标的重点衡量 KPI指标一般重点衡量的是企业的核心经营活动，不会全面覆盖整个企业每个活动的操作流程，而且只有重点经营活动才能从根本上推进企业的发展，对于企业的影响极其大，起到了无法替代的作用，企业只有大的方向和目标掌握发展好了，才算是真正的企业进步。 4.个人KPI的提取 企业总绩效目标确定了以后，便会划分到部门目标里，然后根据各部门的KPI指数分配给个人，这个也是有一定的流程：首先确定岗位职责，职责分明，细化到个人;其二依据各部门领取到的月绩效任务目标，根据个人能力进行细分，能力强的就分的多，能力稍弱的少分配一点，再根据每个月的完成指数进行调整;根据部门职位高低和职能所在分配重要的任务;其四确定总任务的完成形式，以怎样的模式进行推进，都需要根据具体情况尽快确定;其五依据成果的呈现方式设计相关的绩效指标;其六各部门一定要在确定好目标分配以及推进形式的情况下与企业高层进行沟通，确定目标方向一致;其七及时与上级沟通所需资源，尽快落实到位;其八提前沟通确定好个人的绩效指标，宣导给员工。 （二）绩效考核详细化 对于员工来说，更重要的是要清楚绩效考核的计算范围以及计算方式，然后根据绩效考核的详细划分项目，对自身的项目完成度进行估算，也对自身能力有了一个明确的了解，但是不能只考核KPI指标，还要考虑到基本的工作完成度，如果只考虑KPI指标，那么员工就只会下意识的去注重绩效，而对基本工作置之不理，所以一定要把基本的工作加进去，算作考核项，并且是减分项，如达不到企业要求，那就进行扣分制，并且扣分力度要大一些，才能掌控住这种局面，其实这样也能让员工清楚的知道自己需要做什么，减少了一些不必要的工作量，只是这样细致的考核项需要大量的时间去完成，还要不断地进行改善。 （三）部门绩效指标和岗位绩效指标互相协助 部门指标和岗位指标之间要相互配合相互协助，很多企业里的部门KPI指标和岗位KPI指标之间存在着很大的矛盾，可以为了自身岗位的KPI不惜损害到企业的利益，争得面红耳赤，最终获得了更多的利益，但却失去了良好的合作关系，要么两者什么都没有争到，被企业强行制止，所以在设计指标的时候要根据岗位的输出和需求进行及时调节，就比如广告设计和编辑，编辑对于广告费用要承担一些分值，而广告设计也要对版面的质量承担一些分值，两者都涉及，才不会分家。 （四）管理者的绩效责任 绩效管理不仅仅是人力资源部的工作，更是每一个部门领导的工作，如果把绩效管理都扔给人力资源部，会严重影响到绩效管理的效率，所以每一位管理者都要有一定的绩效责任，才会真正兼任起绩效管理这份工作，人力资源部才能做好统筹，具体如下： 其一高层管理者要对企业的整个规划战略还有组织制定的目标任务划分进行掌控，并为实现这些目标定期召集各部门领导开会，沟通了解推进内容，然后制定相应的策略，要求各部门领导要定期述职，不能有所泄露，全程跟进;其二中层管理者要清楚企业本年度的绩效目标，然后根据本部门所接受到的绩效任务进行沟通划分，细化到个人，监控每一个小组的完成情况，加以总结和改进;其三对于员工提出的绩效方面的问题，要及时进行解决，根据员工的个人能力以及岗位需求给予一定的支持，全程监控管理，清楚本部门的问题以及改进方向，积极进行实施，共同提升KPI指标。 （五）沟通需要技巧 绩效沟通是最费时费力的一件事情，每一个人都会站在自己的立场考虑，相对来说是比较复杂的，也很容易出现问题，会有不认可的情况，要求进行改善，而且是以自身利益为主体的更改，所以管理者在沟通之前，就企业的目标要求和员工的工作计划以及目标达成做一份详细的计划书，然后管理者根据两者的不同进行有针对性的沟通和调整说服，直到双方达成一致，形成一个都适从的绩效考核标准，但是主导权还是要在管理者手中。 （六）必不可少申诉制度 绩效考核标准在日常工作完成过程中，难免会出现一定的漏洞，影响到員工的个人利益，所以员工对绩效考核结果存在不接受不满意的，可以进行申诉，这就要求绩效管理中要有详细的申诉管理条例以及流程，不管申诉结果如何要及时给予申诉人结果，有一定的申诉期限，如果需要重新评估，那就再根据流程推进就可以了。 四、结语 总而言之，目前中小型企业的绩效管理中还存在着很多问题，这需要企业对其重视起来，及时制定真正适合本企业的绩效管理制度，然后不断进行完善，同时也要有申诉制度，有利于绩效管理制度的改进和完善，领导和员工宣导绩效管理时要注意沟通技巧，依旧在占据主导地位的前提下，尽可能的满足员工提出的合理要求。（作者单位：苏州市职业大学管理学院） 基金：江苏高校哲学社会科学研究基金项目 项目名称： 《中小型民营企业绩效管理体系构建现状与对策研究———以苏州市中小型民营企业为例》 项目基金号：2018SJA1403 |
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