浅谈企业招募甄选中的粘性要素设计

    周祎扬

    摘 要：人力资源的引进有两个最基本的环节，即“招募”和“甄选”，21世纪，企业之间的竞争其实就是企业之间人才的竞争，企业唯有在人力资本上进行投资，进行人才的选拔与培养，才能让企业保持战略竞争优势，做大做强。

    关键词：招募;甄选;华为;企业

    中图分类号：F272.92

    人力资源的引进有两个最基本的环节，即“招募”和“甄选”，从21世纪大背景来看，企业之间的竞争其实就是企业之间人才的竞争，资源是有限的，但人才是不会枯竭的。一家企业如果想要靠自身拥有的资源来站稳脚跟已经是天方夜谭，唯有在人力资本上进行投资，进行人才的选拔与培养，才能让企业保持战略竞争优势，做大做强。笔者以华为HR的招募甄选环节为例进行分析，以期对其他企业在人才选拔方式上有所启发和借鉴。

    一、什么是人才粘性

    企业的人才粘性，指的是员工基于对企业和品牌的信任、忠诚以及对发展空间的乐观判断而自愿留在企业、为企业作贡献的职业状态[1]。企业的人才粘度及流动性是一个企业稳定发展的关键。

    二、什么是招募甄选

    “招募”是让企业人才战略赢在起跑线上的首要环节，即向市场和社会投放人力资源需求信息，以薪水等丰厚条件吸引优秀人才前来应聘。“甄选”则紧随其后，甄选是一个优胜劣汰的过程，是企业通过评阅简历、面试、调查、体检等一系列方法进行应聘者中人才选拔的过程。通过招募甄选，企业以渴望得到最符合其所需人力资源。因此招募甄选乃是HR的一大关键环节，应该谨慎对待。

    三、如何通过招募环节的设计预测潜在粘性

    （一）招募理念的设计

    招募甄选是人力资源管理跨不开的一个话题，要想赢在起跑线上，首先要招募到合适的员工，何为合适的员工？一般来说，人力资源引进，应与组织战略规划目标相一致，一个合适的员工需要其个人目标与企业目标相吻合，个人价值观与企业核心价值观相统一。招募理念第一个方面就是要求员工招聘与企业战略目标一致。应聘者应对企业文化有认同感才能为了之发挥其聪明才智与奋斗精神，共同发挥群体的最大能量。招聘理念第二个方面是企业与员工之间互相尊重，坦诚交流，这也是现代企业与员工之间不可或缺的一种交流方式。应聘双方之间坦诚相待，既有助于双方进一步了解彼此的情况，又避免了由于信息不对称而带来的员工自身的负面情绪。寻求招聘双方之间的互相认同使得员工进入企业以后能更快的适应工作节奏，能激发员工更大的工作热情。招聘理念的第三个方面是注重应聘者与应聘职位的匹配度，采用双向选择决策模式，对应聘者与其应聘岗位进行比对分析，力求物尽其用，人尽其才，这样一举两得，既能避免岗位上人财物的浪费，又能充分发挥应聘者自身的价值，为企業做出更大贡献。

    （二）招募对象的考虑

    由于在广阔的社会及市场上，不存在充足的“人才”（既具备才能又忠于企业），而“非人非才”会在甄选排劣的过程中被淘汰，因此在招募对象考量方面，企业最后往往会在剩下“人”与“才”之间做权衡选择，即是选择那些专业技能不强但忠于企业的人还是选择那些专业技能很强但不忠于企业的人。企业应该以“人”为首选项。在当今时代，对员工的培训，人力资本的投资是成本最低但收益最高的事情，选“人”优于选“才”。人力资源作为一种特殊的“资源”，当其达到最优配置时才能发挥出最高的效益，假设培训“人”的成本与“调教”“才”的成本都为零，那么无论选“人”或“才”都能达到最高效率，但事实是“调教”“才”所耗费的成本要远高于培训“人”所带来的成本，因此选择适合企业的“人”显得尤为重要。华为文化的培养从新手开始，他们在这里学习在这里成长，对这里产生最深的依赖与最深的情感，这样的归属感让他们很有可能扎根于华为，成为华为的中流砥柱，而这样高的忠诚度是华为花多少钱都买不来的。基于这点，华为即使对应届毕业生也开出了在其他同行业看来近乎“天价”的薪水，以更大的力度对人力资本进行投资。除了瞄定高校应届毕业生，华为还与全球多所高校建立合作关系，建立起了专属于华为的庞大人才储备库，旨在放眼全球，广纳人才，这样的作法让华为在减少培训成本的同时带来高额的收益：融合多元文化的员工会让员工团队更具有包容性和创造性，在市场上也更具有竞争性。

    （三）面试流程的设计

    面试环节在整个招募甄选中是十分重要的，它可以帮助判断应聘者的多方面特点与应聘岗位和企业文化的匹配程度，从而为筛选人才提供较高可信度的依据。面试流程的选择以及面试内容都能看出人力资源的招募意向与人才粘性的预测。以集体面试为例，将应聘者作为一个组织，考察其团结能力、领导能力、应变能力等，展现其日后在企业工作能否尽快融入组织的能力。其次是排序题，给定几种不同的因素，应聘者根据自己的判断对这几种因素对于事业成功的影响程度进行排序，测评应聘者所追求的目标与企业目标的统一性。最后是组内辩论与总结，采用情景模拟测试方法，进行无领导小组讨论。寻找能够融入企业，为企业带来进步的人才。

    四、如何通过“三制”甄选环节的设计提升新员工粘性

    （一）通过“定制化”甄选模式培养具有企业特质的人才

    要想使年轻员工安定下来并不是一件容易的事，需要通过新一轮的甄选来预测他们与企业的粘度，留住适合企业的人才。定制化甄选是目前效率较高的一种新型模式。赫兹伯格双因素激励理论把激励因素分为保健因素与激励因素，保健因素是外在因素，包括公司政策管理、薪水、工作条件等，保健因素涉及工作的消极因素，这些因素的保障只会使员工产生没有不满意的情绪。激励因素是内在因素，包括工作本身、成就、认可等，激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系，这些因素得到保障才会使员工满意，得到满足感，从而对工作产生更大的动力。华为采取双因素的激励形式将人力资源甄选与开发同步进行，为新员工制定了一系列的定制化训练项目，没有通过训练或在绩效考评中处于末位的新员工将被淘汰，能够通过魔鬼训练且没被淘汰的新员工将得到脱胎换骨的洗礼，真正成为企业人。在保健因素方面，新员工在训练期间都应带薪，包括奖金，对于一个没有任何工作经验的新人来说，可以打消其消极情绪。在激励因素方面，新员工进入企业后会接受企业文化培训，迅速接纳企业文化。大多数新员工作为应届毕业生，还应接受车间实习与市场演习的实战考验，从零开始，在经过技术培训后走向市场进行销售。虽然过程辛苦，但能够打造出团结、年轻、充满热血的绝对竞争力量，这样的人力资本投入，将会给企业带来巨大收益的人力资源。

    （二）推行“导师制”建立新老员工纽带

    胶水粘久了粘性会大大降低，员工在同一个企业待的越久，就越有可能产生倦怠感，“导师制”可以帮助老员工消除“倦性”。新员工的出现，让作为导师的老员工在以老带新教授学徒的过程中，看到新员工在工作技能熟练度、企业文化熟悉度与企业人际圈融合度方面与自己的差距，从而更明显的感知到自己在企业中的所获所得，巩固与企业间的情感。与此同时，“导师制”的推行，使得新员工遇到困难或者问题时，可以更直接寻求老员工的帮助，由老员工将企业的文化，价值观传达给新员工，更快地熟悉企业的外部与内部环境，缩短了他们摸索阶段的时间。除此另外，新员工彼此之间拥有同样的学徒身份，平等的关系能够促进他们互相之间的沟通交流，建立新的人际关系圈，让他们感受到自己是大家庭里不可或缺的一分子，避免因陌生感或遭到排挤而导致粘性降低，更快地适应企业制度与文化让新员工对留在企业发展充满信心。“导师制”促成新老员工纽带的形成，进一步稳固了各个层次员工与企业间的粘度。

    （三）利用“淘汰制”保留优秀新员工

    新员工虽然经过层层筛选，能够成功通过之前的甄选环节，具备一定的实力，但真正进入到企业内部以后，新员工的表现很可能达不到企业的要求，或者他们无法适应企业的工作强度与氛围，从而导致招募甄选的成本浪费，人才的流失，不利于企业的发展，需要末位淘汰经过另一轮的甄选留下真正适合企业的人才。以华为为例，在华为的人才管理体系中有这么一条：末位淘汰。新员工必须通过军事训练的作风整顿，以“高考”模式进行“大学”式的专业技术培训：从早到晚的上课、复习、考试连续持续三周，末位淘汰，十分残酷。华为认为，对员工最大的负责不是养着他，而是淘汰他。总有新的优秀员工会出现并取代某一人的位置，为了那个人不是自己，保住自己的位置，唯有通过勤奋努力才有可能實现。这样的制度能够让每一个员工时刻保持危机意识，力争上游，并且能够最大程度的激发优秀人才的潜力，激发员工们的斗志，提高企业整体运作的效率。

    五、招募甄选环节应考虑的问题

    一是明确人力资本的投资对象。企业应该明确自己的招募理念，定位好招募对象，才能达到预期招募效果;二是完善激励制度。企业招聘与留住人才的惯用手段比较单一，往往是通过加薪来实现，这样的薪酬激励制度虽然很吸引人，但不是长久之计，应更注重员工的精神需求，满足员工更高层次的需求;三是增强个体关照性。新员工想要脱颖而出本来就是十分困难的，如果再给予其过多的团队化任务，淡化员工个性，他的自我满足感就很难得到满足，从而导致负面情绪积攒，人才随之流失，造成人力资本浪费。因此，企业在发展过程中应不断完善其招募甄选流程，在注重人力资本的投资的基础上，对员工给予更多的关注，防止人力资源的流失。

    参考文献：

    [1]黄兴原，马亮亮.人才粘性与企业核心竞争力[J].人民论坛，2018（20）：84-85.

    [2]百度百科：双因素激励理论[EB/OL].https：//baike.baidu.com/item/双因素激励理论/9847220？fr=aladdin.