平衡计分卡在公益二类事业单位的应用研究
罗玉娟
摘要：平衡计分卡是一种先进的战略性绩效管理工具。本文以L人才中心为例，阐述了平衡计分卡在公益二类事业单位绩效考核中的应用，并提出了相应的保障措施和实施建议，为公益二类事业单位推行基于平衡计分卡的绩效考核提供了借鉴。
关键词：平衡计分卡 事业单位 绩效考核 实施建议
中图分类号：D630.3 文献标识码：A
1 平衡计分卡的含义
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种先进的战略性绩效管理工具，最早由美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺兰诺顿研究机构的CEO戴维·诺顿（David Norton）于1992年提出的。从广义角度说，平衡计分卡可以分为战略地图和平衡计分卡两个部分，其核心是将组织战略层层分解并提取可衡量的指标，再根据战略地图各层面的内在联系将各项指标进行组合，形成相互平衡的考核指标体系，最终促成组织战略目标的达成。
平衡计分卡自上而下分别由财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面组成。财务层面描述的是组织追求的有形资产和最终成果，即通过收入增长战略和生产率战略开源节流，提升财务业绩；客户层面描述了组织基于内外部环境分析选择的客户价值主张，针对不同目标群体采取不同战略；内部业务流程层面提炼了促进组织战略实现的业务流程，是实现组织目标的关键路径选择；学习与成长层面描述了组织的人力、信息、组织三大无形资本，是组织创造价值最坚实的基础和最持久的内在驱动。平衡计分卡作为一种科学的战略管理体系，能够平衡兼顾财务与非财务指标，成功克服了传统财务绩效考核体系的弊端。
2 L人才中心绩效考核现状
L人才中心成立于1998年，是某行业所属的人才服务机构，主要从事人才招聘、人才培训、职称评定、职业技能鉴定、人事代理、行业人才就业创业指导等服务，为行业发展提供人才支撑和保障。
随着事业单位分类改革的推进，L人才中心由自收自支性质转型为公益二类事业单位，其经费来源，一部分来自财政拨款，作为开展公益性工作的基本保障；另一部分则通过政府购买服务及对外开展经营性业务创收。其管理模式，一方面要遵从事业单位政策法规的管理，另一方面要增强市场竞争力，在政府购买服务的市场竞争中发挥自身优势，赢得生存空间。
一直以来，L人才中心的绩效考核仍沿用传统事业单位的考核模式，每年年终进行一次“工作总结”，以“德、能、勤、绩、廉”五个指标为参照进行考核，缺乏量化的绩效指标，考核基本靠主观判断；考核结果秘而不宣，缺乏有效反馈，也未能科学地与薪酬、职务晋升等联系在一起，缺乏有效激励。另外，这种考核基本不涉及对单位、部门的整体评价，对单位制定的发展战略和重大决策缺乏参考价值，难以使组织绩效在不断评价反馈的基础上得到持续的改进。因此，明确组织发展战略，设计一套科学的绩效考核体系，激发员工的工作积极性，促进员工把实现个人目标与实现组织总体目标联系起来，提高组织绩效、促进组织发展，就显得尤为重要。
3 平衡计分卡体系构建
3.1战略地图模板选取
L人才中心作为公益二类事业单位，一方面支撑政府承接公益性职能，另一方面面向市场开展经营性业务，其战略地图的模板不同于公共组织及传统事业单位，本文在吸收国内外研究成果的基础上，结合公益二类事业单位的特点，选取了战略地图模板。该模式的战略地图分为三层，分别是利益相关者和财务层面、实现路径层面、保障措施层面。利益相关者、财务层面作为战略地图的结果层面，分别代表了公益二类事业单位支撑政府实现社会服务职能及面向行业经营创收两大目标；实现路径层面则描述了组织目标得以实现的路径选择；保障措施层面为实现路径层面提供了无形资产和有形资产双重保障。（见图1）
3.2 L人才中心战略地图的顶层设计
L人才中心在新形势下面临着服务方式转变和市场化竞争的双重压力。一方面要适应国家的政策规定，做好支撑行业改革发展的人事人才服务，以政府购买服务的方式申请财政资金的支持；另一方面要不断增加市场化业务的收入，拓展市场化服务。为此，L人才中心要找准定位，不断提升自身的服务能力，同时要开拓市场，探索新的业务领域提升创收能力。
L人才中心的使命。“推进生态文明体制改革，为建设美丽中国、推进行业改革发展提供坚强的人才支撑和保障。”使命是一个组织存在的根本，L人才中心成立近20年来，始终致力于支撑政府、服务行业、對接高校和企业，为行业发展提供人才支撑和保障。
L人才中心的核心价值观。“务实、高效、服务、创新。”脚踏实地开展好政府委托事项是L人才中心的重要依托。面对复杂的内外部环境和激烈的市场竞争，提高工作效率并增强服务意识才能赢得更多的合作伙伴，不断创新开拓市场才能推进中心转型发展。
L人才中心的愿景。“到2025年，成为行业改革发展的重要支撑、行业人才服务的领导者。”在未来的五到十年，L人才中心要重点发挥行业优势，提升行业影响力。
L人才中心的战略。“以强化支撑政府能力为基础，以加快开拓市场业务为核心，优化业务结构，构建完善的行业人才服务体系，全面推进中心改革发展。”支撑政府是L人才中心作为事业单位的立身之本，提升创收能力是L人才中心的发展之道。
3.3 L人才中心战略地图的四个层面
3.3.1利益相关者层面
利益相关者层面，描述L人才中心应如何对待利益相关者，提供哪些公共产品及人力资源服务以满足他们的需求，最终实现自身的使命和愿景。L人才中心承接政府委托业务，并面向行业拓展经营性业务。其利益相关者有政府、相关事业单位、行业企业、高校毕业生等。利益相关者层面的目标可以概括为，一是为政府提供强有力的人才支撑。强化公益服务职能，为机关提供人事人才服务，拓宽业务范围，提升单位影响力。二是提高人事代理服务质量。利用行业及专业优势，向系统内单位及行业企业提供优质的人事代理服务。三是促进高校毕业生的就业创业。促进毕业生到基层就业，搭建毕业生就业创业平台，从供需两方面研究行业人才现状，为企业和人才匹配做好对接。四是提高行业人才评价水平。L人才中心开展行业专业技术人员的职称评定和技能人才的职业技能鉴定。在进一步深化职称改革及清理规范职业资格的大背景下，建立健全行业人才评价标准和体系，科学、客观、公正、规范地评价行业专业人才，激励专业人才的职业发展，对促进行业科技进步，加强行业人才队伍建设具有重要意义。五是成为行业人才的大管家。全面掌握行业高层次人才、专业人才等人才队伍现状，充分利用人才资源，发挥行业人才最大效用。六是成为行业培训的领导者。配合行政部门开展相关业务培训，面向行业开展急需紧缺人才和基层实用人才培训，优化培训项目，打造精品培训品牌。
3.3.2财务层面
财务层面的目标可以概括为两大方面，一是增加财政资金的支持。利用自身的优势支撑政府并借此争取财政资金支持是L人才中心的基本保障。事业单位依托政府存在，L人才中心继续做好相关部委、事业单位的支撑工作，服务和支撑能力越强，财政资金的支持力度也越大；财政资金支持越多，也更能提升支撑服务的质量。同时，要控制成本，严格财政资金的使用，科学安排预算，按时合规使用财政资金。二是提高市场化业务的创收水平。作为公益二类事业单位，提升市场化业务的创收水平关系其未来发展，是单位生存发展的关键所在。不断增强市场化服务能力，提高经营创收能力，才能使L人才中心在激烈的市场竞争中得以生存。
3.3.3实现路径层面
提高管理和服务水平是提升市场竞争力的根本路径，改进业务流程和提高专业化水平是必要措施，优质的服务品牌形象是L人才中心在市场竞争中最强有力的无形资产。为了实现利益相关者层面和财务层面的目标，L人才中心应从以下路径入手。一是持续优化管理和服务流程。梳理当前业务工作流程，整合零散业务，最大限度优化流程，提高工作效率。加强内部管理制度建设，修订或废止不合时宜的制度，根据单位改革及发展需要制定新的规章制度。二是优化机构和岗位设置。整合处室职能，评估各处工作，优化单位内部岗位设置，做到人岗相适，最大限度激发员工的工作积极性。三是做好行业培训信息资源积累。建立行业培训专家资源库，并积极深入基层开展调研，开发培训需求，同时建立培训基地形成强大依托。四是树立良好的品牌形象，宣传良好的服务口碑。通过中心官网、微信公众号等发布中心工作动态，正面宣传中心形象，提升中心影响力。五是全面准确掌握行业人才情况。对各单位人事部门负责统计工作人员进行培训，明确统计口径，规范数据填报，严格数据审核，并形成长期稳定的沟通渠道，确保数据更新及时，准确性高。
3.3.4保障措施层面
L人才中心保障措施层面的主要内容，是指为了实现愿景、支撑战略，组织应如何加强自身建设，确保战略得以实施。随着单位性质的转变，L人才中心面临的内外部环境发生了变化，为了提高服务能力以适应事业发展的需要，可以从以下方面入手。第一，加强人力资本建设，实施以岗位能力标准为核心的内部管理体系，完善岗位聘任和激励机制，带动员工学习，鼓励发展专长，通过培训、轮岗等多种方式，培育优秀团队，全面提升职工队伍素质。第二，加强信息建设。建立支撑战略所需要的业务管理系统、信息资源库，优化工作流程、整合人才资源，实现资源最优配置；推广无纸化办公，提高办公效率。第三，加强组织自身建设。加强党建，筑牢员工的思想基础；创建学习型组织，让每一位员工都有学习的热情和创新的意愿，提升团队工作能力及管理人员领导力。
根据以上分析，绘制出L人才中心的战略地图。在该图中，箭头方向表明了四个层面之间的因果关系，下层目标是上层目标的层层分解，并逐级支撑上层目标的实现。保障措施层面的目标值支撑了上一层的实现路径层面；实现路径层面又支撑了利益相关者层面和财务层面的目标，利益相关者和财务层面目标的达成直接支撑着组织使命、核心价值观、愿景和战略的最终实现。（见图2）
3.4 L人才中心平衡计分卡
平衡计分卡是在战略地图建立之后，针对每个目标进行分解，抓住重点提炼关键的指标、确定目标值、选取行动方案等形成的一张逻辑严密的二维表格，是将组织战略目标转化为具体行动的指南。对照L人才中心战略地图的四个层面，经中心班子与各处处长共同讨论，结合工作实际，自上而下构建财务层面、利益相关者层面、实现路径层面和保障措施层面的考核指标，并设置预期的目标值。在L人才中心的平衡计分卡设计中，纵向按照战略地图的四个层面逐级分解，层层支撑，横向设置层面、目标、指标、目标值和行动方案项目。目标明确了工作方向及预期的效果；指标是实现既定目标的具体措施；目标值是预期达到的绩效结果，是考核评价的量化标准；责任部门就是某一具体指标的完成人；行动方案是通过何种路径实现既定目標。（见表1）
3.5 保障措施
为了保证基于平衡计分卡的绩效考核顺利实施，L人才中心应从组织、制度、文化三个方面提供相应的保障措施。一是组织保障，为了自上而下推动绩效考核的实施，L人才中心应成立绩效考核领导小组，由中心主任担任组长，中心副主任担任副组长，各部门负责人为领导小组成员，全面领导绩效考核制度的推行；绩效考核小组下设绩效考核办公室，负责绩效考核制度实施过程中的具体事务。二是制度保障，制定基于平衡计分卡的L人才中心绩效考核办法，明确绩效考核的目的和原则，考核的对象、内容、主体、周期及结果反馈与应用；同时要制定配套的激励机制，将考核结果应用于职工的工资福利、职务晋升、职称评聘、评优推荐、培训学习等人事决策，最大限度发挥其激励作用。三是文化保障，要建立顺畅的沟通渠道，确保绩效计划到监控、考核、反馈的每一个环节的有效沟通；要营造和谐向上的组织氛围，员工之间的互助，部门之间的协同，才能确保组织战略目标的实现。
3.6 实施建议
对于公益二类事业单位而言，平衡计分卡的引入无疑是一次重大变革，在落实执行的过程中必将遇到诸多阻碍。因此，为了保证基于平衡计分卡的绩效考核体系中顺利落地推行，提出以下几点建议。一是争取高层的重视与支持，确保组织战略及发展方向的正确，并且充分调动各层面、各部门的资源，协同推进绩效考核体系的实施，减少变革过程中的阻力。二是加强培训宣传，对平衡计分卡的内容、功能、特点及优势进行系统讲解，让每一位员工了解组织变革的初衷并积极主动参与其中，建立个人与组织战略的内在联系。三是分步推进实施，平衡计分卡的设计应先将组织战略分解到部门，经过一两年的试行之后，再逐步细化个人，最终实现全覆盖，这样能够给每位员工一个学习新事物，适应改革的过程。四是注重结果反馈与应用，将绩效结果应用于个人薪酬、职务晋升、职称评审、奖惩、培训开发、轮岗等人事决策，最大限度发挥绩效考核机制的激励作用。
4 研究结论
平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具，它不仅适用于企业，也适用于事业单位。通过引入平衡计分卡，将组织战略层层细化分解为部门及个人的平衡计分卡，能够建立组织战略与部门及员工个人的联系，自上而下的分解和自下而上的支撑，以及各层面横向的协同，使得组织、部门和个人形成了一个有机的整体，个人的成长与业绩提升，促成了部门目标的实现，部门目标的实现及部门间的横向协作，最终促成了组织目标的实现。平衡计分卡的引入使得组织的战略管理及绩效考核体系更加系统科学，避免了各部门各自为战，员工只顾自身效益，组织战略却无法实现的尴尬局面，让所有员工都齐心协力，共同实现组织战略。
公益二类事业单位具有公益服务职能，同时又能按规范开展市场化业务进行创收，平衡计分卡财务目标与非财务目标之间的协同，正好与公益二类事业单位的双重目标相契合，本研究证明了将平衡计分卡引入公益二类事业单位绩效管理的可行性，为公益二类事业单位的绩效考核体系的建立提供了一种新思路。
参考文献：
[1] 方振邦.战略性绩效管理（第四版）[M].北京：中国人民大学出版社，2014.
[2] 罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.战略地图——化无形资产为有形成果[M].刘俊勇等译.广东：广东经济出版社，2005.
[3] 罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.平衡计分卡战略实践[M].上海博意门咨询公司译.北京：中国人民大学出版社，2009.
[4] 方振邦，罗海元.中国公共组织平衡计分卡应用设计研究（上）——以黑龙江省H市（县级）为例[J].北京行政学院学报，2008（1）：32- 36.
[5] 方振邦，罗海元.中国公共组织平衡计分卡应用设计研究（下）——以黑龙江省H市（县级）为例[J].北京行政学院学报，2008（2）：16- 20.
[6] 张菁，谭会辛.平衡计分卡在事业单位管理中的应用[J].生产力研究，2009（14）：166- 168.
摘要：平衡计分卡是一种先进的战略性绩效管理工具。本文以L人才中心为例，阐述了平衡计分卡在公益二类事业单位绩效考核中的应用，并提出了相应的保障措施和实施建议，为公益二类事业单位推行基于平衡计分卡的绩效考核提供了借鉴。
关键词：平衡计分卡 事业单位 绩效考核 实施建议
中图分类号：D630.3 文献标识码：A
1 平衡计分卡的含义
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种先进的战略性绩效管理工具，最早由美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺兰诺顿研究机构的CEO戴维·诺顿（David Norton）于1992年提出的。从广义角度说，平衡计分卡可以分为战略地图和平衡计分卡两个部分，其核心是将组织战略层层分解并提取可衡量的指标，再根据战略地图各层面的内在联系将各项指标进行组合，形成相互平衡的考核指标体系，最终促成组织战略目标的达成。
平衡计分卡自上而下分别由财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面组成。财务层面描述的是组织追求的有形资产和最终成果，即通过收入增长战略和生产率战略开源节流，提升财务业绩；客户层面描述了组织基于内外部环境分析选择的客户价值主张，针对不同目标群体采取不同战略；内部业务流程层面提炼了促进组织战略实现的业务流程，是实现组织目标的关键路径选择；学习与成长层面描述了组织的人力、信息、组织三大无形资本，是组织创造价值最坚实的基础和最持久的内在驱动。平衡计分卡作为一种科学的战略管理体系，能够平衡兼顾财务与非财务指标，成功克服了传统财务绩效考核体系的弊端。
2 L人才中心绩效考核现状
L人才中心成立于1998年，是某行业所属的人才服务机构，主要从事人才招聘、人才培训、职称评定、职业技能鉴定、人事代理、行业人才就业创业指导等服务，为行业发展提供人才支撑和保障。
随着事业单位分类改革的推进，L人才中心由自收自支性质转型为公益二类事业单位，其经费来源，一部分来自财政拨款，作为开展公益性工作的基本保障；另一部分则通过政府购买服务及对外开展经营性业务创收。其管理模式，一方面要遵从事业单位政策法规的管理，另一方面要增强市场竞争力，在政府购买服务的市场竞争中发挥自身优势，赢得生存空间。
一直以来，L人才中心的绩效考核仍沿用传统事业单位的考核模式，每年年终进行一次“工作总结”，以“德、能、勤、绩、廉”五个指标为参照进行考核，缺乏量化的绩效指标，考核基本靠主观判断；考核结果秘而不宣，缺乏有效反馈，也未能科学地与薪酬、职务晋升等联系在一起，缺乏有效激励。另外，这种考核基本不涉及对单位、部门的整体评价，对单位制定的发展战略和重大决策缺乏参考价值，难以使组织绩效在不断评价反馈的基础上得到持续的改进。因此，明确组织发展战略，设计一套科学的绩效考核体系，激发员工的工作积极性，促进员工把实现个人目标与实现组织总体目标联系起来，提高组织绩效、促进组织发展，就显得尤为重要。
3 平衡计分卡体系构建
3.1战略地图模板选取
L人才中心作为公益二类事业单位，一方面支撑政府承接公益性职能，另一方面面向市场开展经营性业务，其战略地图的模板不同于公共组织及传统事业单位，本文在吸收国内外研究成果的基础上，结合公益二类事业单位的特点，选取了战略地图模板。该模式的战略地图分为三层，分别是利益相关者和财务层面、实现路径层面、保障措施层面。利益相关者、财务层面作为战略地图的结果层面，分别代表了公益二类事业单位支撑政府实现社会服务职能及面向行业经营创收两大目标；实现路径层面则描述了组织目标得以实现的路径选择；保障措施层面为实现路径层面提供了无形资产和有形资产双重保障。（见图1）
3.2 L人才中心战略地图的顶层设计
L人才中心在新形势下面临着服务方式转变和市场化竞争的双重压力。一方面要适应国家的政策规定，做好支撑行业改革发展的人事人才服务，以政府购买服务的方式申请财政资金的支持；另一方面要不断增加市场化业务的收入，拓展市场化服务。为此，L人才中心要找准定位，不断提升自身的服务能力，同时要开拓市场，探索新的业务领域提升创收能力。
L人才中心的使命。“推进生态文明体制改革，为建设美丽中国、推进行业改革发展提供坚强的人才支撑和保障。”使命是一个组织存在的根本，L人才中心成立近20年来，始终致力于支撑政府、服务行业、對接高校和企业，为行业发展提供人才支撑和保障。
L人才中心的核心价值观。“务实、高效、服务、创新。”脚踏实地开展好政府委托事项是L人才中心的重要依托。面对复杂的内外部环境和激烈的市场竞争，提高工作效率并增强服务意识才能赢得更多的合作伙伴，不断创新开拓市场才能推进中心转型发展。
L人才中心的愿景。“到2025年，成为行业改革发展的重要支撑、行业人才服务的领导者。”在未来的五到十年，L人才中心要重点发挥行业优势，提升行业影响力。
L人才中心的战略。“以强化支撑政府能力为基础，以加快开拓市场业务为核心，优化业务结构，构建完善的行业人才服务体系，全面推进中心改革发展。”支撑政府是L人才中心作为事业单位的立身之本，提升创收能力是L人才中心的发展之道。
3.3 L人才中心战略地图的四个层面
3.3.1利益相关者层面
利益相关者层面，描述L人才中心应如何对待利益相关者，提供哪些公共产品及人力资源服务以满足他们的需求，最终实现自身的使命和愿景。L人才中心承接政府委托业务，并面向行业拓展经营性业务。其利益相关者有政府、相关事业单位、行业企业、高校毕业生等。利益相关者层面的目标可以概括为，一是为政府提供强有力的人才支撑。强化公益服务职能，为机关提供人事人才服务，拓宽业务范围，提升单位影响力。二是提高人事代理服务质量。利用行业及专业优势，向系统内单位及行业企业提供优质的人事代理服务。三是促进高校毕业生的就业创业。促进毕业生到基层就业，搭建毕业生就业创业平台，从供需两方面研究行业人才现状，为企业和人才匹配做好对接。四是提高行业人才评价水平。L人才中心开展行业专业技术人员的职称评定和技能人才的职业技能鉴定。在进一步深化职称改革及清理规范职业资格的大背景下，建立健全行业人才评价标准和体系，科学、客观、公正、规范地评价行业专业人才，激励专业人才的职业发展，对促进行业科技进步，加强行业人才队伍建设具有重要意义。五是成为行业人才的大管家。全面掌握行业高层次人才、专业人才等人才队伍现状，充分利用人才资源，发挥行业人才最大效用。六是成为行业培训的领导者。配合行政部门开展相关业务培训，面向行业开展急需紧缺人才和基层实用人才培训，优化培训项目，打造精品培训品牌。
3.3.2财务层面
财务层面的目标可以概括为两大方面，一是增加财政资金的支持。利用自身的优势支撑政府并借此争取财政资金支持是L人才中心的基本保障。事业单位依托政府存在，L人才中心继续做好相关部委、事业单位的支撑工作，服务和支撑能力越强，财政资金的支持力度也越大；财政资金支持越多，也更能提升支撑服务的质量。同时，要控制成本，严格财政资金的使用，科学安排预算，按时合规使用财政资金。二是提高市场化业务的创收水平。作为公益二类事业单位，提升市场化业务的创收水平关系其未来发展，是单位生存发展的关键所在。不断增强市场化服务能力，提高经营创收能力，才能使L人才中心在激烈的市场竞争中得以生存。
3.3.3实现路径层面
提高管理和服务水平是提升市场竞争力的根本路径，改进业务流程和提高专业化水平是必要措施，优质的服务品牌形象是L人才中心在市场竞争中最强有力的无形资产。为了实现利益相关者层面和财务层面的目标，L人才中心应从以下路径入手。一是持续优化管理和服务流程。梳理当前业务工作流程，整合零散业务，最大限度优化流程，提高工作效率。加强内部管理制度建设，修订或废止不合时宜的制度，根据单位改革及发展需要制定新的规章制度。二是优化机构和岗位设置。整合处室职能，评估各处工作，优化单位内部岗位设置，做到人岗相适，最大限度激发员工的工作积极性。三是做好行业培训信息资源积累。建立行业培训专家资源库，并积极深入基层开展调研，开发培训需求，同时建立培训基地形成强大依托。四是树立良好的品牌形象，宣传良好的服务口碑。通过中心官网、微信公众号等发布中心工作动态，正面宣传中心形象，提升中心影响力。五是全面准确掌握行业人才情况。对各单位人事部门负责统计工作人员进行培训，明确统计口径，规范数据填报，严格数据审核，并形成长期稳定的沟通渠道，确保数据更新及时，准确性高。
3.3.4保障措施层面
L人才中心保障措施层面的主要内容，是指为了实现愿景、支撑战略，组织应如何加强自身建设，确保战略得以实施。随着单位性质的转变，L人才中心面临的内外部环境发生了变化，为了提高服务能力以适应事业发展的需要，可以从以下方面入手。第一，加强人力资本建设，实施以岗位能力标准为核心的内部管理体系，完善岗位聘任和激励机制，带动员工学习，鼓励发展专长，通过培训、轮岗等多种方式，培育优秀团队，全面提升职工队伍素质。第二，加强信息建设。建立支撑战略所需要的业务管理系统、信息资源库，优化工作流程、整合人才资源，实现资源最优配置；推广无纸化办公，提高办公效率。第三，加强组织自身建设。加强党建，筑牢员工的思想基础；创建学习型组织，让每一位员工都有学习的热情和创新的意愿，提升团队工作能力及管理人员领导力。
根据以上分析，绘制出L人才中心的战略地图。在该图中，箭头方向表明了四个层面之间的因果关系，下层目标是上层目标的层层分解，并逐级支撑上层目标的实现。保障措施层面的目标值支撑了上一层的实现路径层面；实现路径层面又支撑了利益相关者层面和财务层面的目标，利益相关者和财务层面目标的达成直接支撑着组织使命、核心价值观、愿景和战略的最终实现。（见图2）
3.4 L人才中心平衡计分卡
平衡计分卡是在战略地图建立之后，针对每个目标进行分解，抓住重点提炼关键的指标、确定目标值、选取行动方案等形成的一张逻辑严密的二维表格，是将组织战略目标转化为具体行动的指南。对照L人才中心战略地图的四个层面，经中心班子与各处处长共同讨论，结合工作实际，自上而下构建财务层面、利益相关者层面、实现路径层面和保障措施层面的考核指标，并设置预期的目标值。在L人才中心的平衡计分卡设计中，纵向按照战略地图的四个层面逐级分解，层层支撑，横向设置层面、目标、指标、目标值和行动方案项目。目标明确了工作方向及预期的效果；指标是实现既定目标的具体措施；目标值是预期达到的绩效结果，是考核评价的量化标准；责任部门就是某一具体指标的完成人；行动方案是通过何种路径实现既定目標。（见表1）
3.5 保障措施
为了保证基于平衡计分卡的绩效考核顺利实施，L人才中心应从组织、制度、文化三个方面提供相应的保障措施。一是组织保障，为了自上而下推动绩效考核的实施，L人才中心应成立绩效考核领导小组，由中心主任担任组长，中心副主任担任副组长，各部门负责人为领导小组成员，全面领导绩效考核制度的推行；绩效考核小组下设绩效考核办公室，负责绩效考核制度实施过程中的具体事务。二是制度保障，制定基于平衡计分卡的L人才中心绩效考核办法，明确绩效考核的目的和原则，考核的对象、内容、主体、周期及结果反馈与应用；同时要制定配套的激励机制，将考核结果应用于职工的工资福利、职务晋升、职称评聘、评优推荐、培训学习等人事决策，最大限度发挥其激励作用。三是文化保障，要建立顺畅的沟通渠道，确保绩效计划到监控、考核、反馈的每一个环节的有效沟通；要营造和谐向上的组织氛围，员工之间的互助，部门之间的协同，才能确保组织战略目标的实现。
3.6 实施建议
对于公益二类事业单位而言，平衡计分卡的引入无疑是一次重大变革，在落实执行的过程中必将遇到诸多阻碍。因此，为了保证基于平衡计分卡的绩效考核体系中顺利落地推行，提出以下几点建议。一是争取高层的重视与支持，确保组织战略及发展方向的正确，并且充分调动各层面、各部门的资源，协同推进绩效考核体系的实施，减少变革过程中的阻力。二是加强培训宣传，对平衡计分卡的内容、功能、特点及优势进行系统讲解，让每一位员工了解组织变革的初衷并积极主动参与其中，建立个人与组织战略的内在联系。三是分步推进实施，平衡计分卡的设计应先将组织战略分解到部门，经过一两年的试行之后，再逐步细化个人，最终实现全覆盖，这样能够给每位员工一个学习新事物，适应改革的过程。四是注重结果反馈与应用，将绩效结果应用于个人薪酬、职务晋升、职称评审、奖惩、培训开发、轮岗等人事决策，最大限度发挥绩效考核机制的激励作用。
4 研究结论
平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具，它不仅适用于企业，也适用于事业单位。通过引入平衡计分卡，将组织战略层层细化分解为部门及个人的平衡计分卡，能够建立组织战略与部门及员工个人的联系，自上而下的分解和自下而上的支撑，以及各层面横向的协同，使得组织、部门和个人形成了一个有机的整体，个人的成长与业绩提升，促成了部门目标的实现，部门目标的实现及部门间的横向协作，最终促成了组织目标的实现。平衡计分卡的引入使得组织的战略管理及绩效考核体系更加系统科学，避免了各部门各自为战，员工只顾自身效益，组织战略却无法实现的尴尬局面，让所有员工都齐心协力，共同实现组织战略。
公益二类事业单位具有公益服务职能，同时又能按规范开展市场化业务进行创收，平衡计分卡财务目标与非财务目标之间的协同，正好与公益二类事业单位的双重目标相契合，本研究证明了将平衡计分卡引入公益二类事业单位绩效管理的可行性，为公益二类事业单位的绩效考核体系的建立提供了一种新思路。
参考文献：
[1] 方振邦.战略性绩效管理（第四版）[M].北京：中国人民大学出版社，2014.
[2] 罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.战略地图——化无形资产为有形成果[M].刘俊勇等译.广东：广东经济出版社，2005.
[3] 罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.平衡计分卡战略实践[M].上海博意门咨询公司译.北京：中国人民大学出版社，2009.
[4] 方振邦，罗海元.中国公共组织平衡计分卡应用设计研究（上）——以黑龙江省H市（县级）为例[J].北京行政学院学报，2008（1）：32- 36.
[5] 方振邦，罗海元.中国公共组织平衡计分卡应用设计研究（下）——以黑龙江省H市（县级）为例[J].北京行政学院学报，2008（2）：16- 20.
[6] 张菁，谭会辛.平衡计分卡在事业单位管理中的应用[J].生产力研究，2009（14）：166- 168.
