| 标题 | 被“革”掉的代理商 |
| 范文 | 南 木 崔经理是一名代理商，由于产品质量不错，品牌知名度也高，加上本人有良好的经营能力，仅3年时间，他就把销售量做到了4000多万，成为经销的产品中业绩最好的一个。因此，崔经理对产品寄予厚望，相信凭借自己的能力，让销量再上一个台阶还是大有希望的。“但是正所谓乐极生悲，我就是在代理商生涯最辉煌的时刻被企业轻轻拿下了。”崔经理对此感慨万千的讲起自己的故事。 从宠儿到弃儿 2001年中，当我正准备雄心勃勃大干一场的时候，渠道革命的浪潮不可避免的将我席卷其中。企业在渠道变革的大环境下蠢蠢欲动，先是在渠道上设立了八大营销部，之后逐渐的分化演变为各省级分公司，主要负责市场的管理规划、开发。 有了这个分公司管理，市场规范了，更有秩序了，开发和维护起来也更方便和合理了。这时候企业又在酝酿新的变革了，2002年底，一个更惊人的决定从总部发出，安徽分公司的权限由原来的管理改变为经营兼管理，伴随这个决定发生的戏剧性变化是，安徽的分公司经理在一夜之间摇身一变成了一级代理商，而我这个代理商一夜之间降级为产品分销商。 习惯了代理商的身份，习惯了和企业的销售公司打交道，习惯了分公司的服务角色，而现在分公司却成了我的另一个“婆婆”。原来我直接从企业进货，而现在我们要从分公司经理、也就是新代理商那里进货。由于分公司经理和企业的千丝万缕的关系以及对企业政策和执行程序的深刻理解，腐败行为是难免的，企业制定的市场政策也会被执行得走了样，如产品促销活动，总公司的促销活动到我们这里就多了许多附加条件。 原来我一直以我的渠道自豪，而且销量也归功于这个网络的辐射能力，三年的代理商生涯也一直因为是销售大户受到企业的器重和奖励。但是在渠道变革之后我却成了企业的重点防范对象，新代理商多次警告我不许跨区销售、不许窜货，不许低价销售，否则就停我的货或者扣掉我的促销品和优惠条件。 出于对新代理制的不满，我曾经鼓动我的经销商在背后搞小动作，而且是不少经销商串通一气联合“作战”，我承诺损失由我独自承担。但是在损失了几万元的利润之后，我感觉这不是一个好办法。 走出危机 虽然分公司代理存在这样那样的弊端，但是企业在变革后还是占据了很大的优势。这让我多了不少危机意识，同时，迫使我梳理了我的一些想法： 重新梳理我的网络。在被企业降级之后我曾经反思过，经销商的价值所在是网络，但是网络广、覆盖面大不是优势是劣势。健全的网络是密集高效的网络，利于深度精耕和配送服务，这样的网络才是符合潮流的有价值的网络。 增强服务的功能。仅仅有一个网络还是不行的，还要有很专业的服务功能。目前我正在给我的公司员工培训、洗脑，把原来的大户意识彻底摒弃。 企业选择经销商，经销商同样也可以选择企业。变革改变了我的命运，同时也给我指出了一个新的方向。 |
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