| 标题 | 整合产业链对提升企业核心竞争力的效用 |
| 范文 | 黄岳薇+沈觉森 摘 要：整合产业链对提升企业核心竞争力具有明显的效用，从埃美柯集团有限公司的案例看，从多个角度努力，实现适合于自己的产业链，则一定会有不菲的回报。 关键词：产业链；企业核心竞争力；案例分析 中图分类号： F271 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）14-19-2 0 引言 进入21世纪，全球化时代的竞争不再是企业之间单纯的商品竞争，而是以各个生产阶段所连接起来的产业链的竞争。“产业链”（Industry Chain）一词源于迈克·波特1980年发表的《竞争优势》[1]一书中提出的“价值链”（Value Chain）以及此后出现的“供应链”（Supper Chain）。产业链是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，而表现出的环环相扣关系的形象描述，产业链理论表述了产业的关联程度。 产业链整合是对产业链进行调整和协同的过程。它的整合方式分为纵向一体化和横向一体化。产业链纵向一体化是指产业链上的企业向产业上游或下游延伸，最终改变产业链上企业的协同程度；产业链横向一体化是指两个并行的产业链之间发生了关联关系。产业链整合表现为供需链、价值链、产品链、技术链和空间链的重构，[2]因此可以认为，产业链整合的2种方式引起了产业链结构的变化。一般来说，产业链整合有利于链上各产业的持续协同发展，有利于降低交易成本，有利于合理配置资源，促进产业结构的优化和升级，有利于提升品牌价值。埃美柯集团有限公司就是在整合产业链方面做足了文章，提升了企业的核心竞争力。 1 埃美柯公司在整合产业链方面的举措与案例 制造型企业产业链整合模式种类繁多，每种整合模式各有特点，建立和完善产业链整合模式能够促进企业健康有序的发展。埃美柯公司正是从企业运营的实际出发，选择了适合自身发展的产业链整合模式，以主业（阀门、水暖）为核心延长产业链的多元经营，正日渐显示出其“魅力”，构建了企业的核心竞争力。 1.1 收购型产业链整合模式 收购型产业链整合模型是指产业链主导企业通过收购的方式对产业链中主要环节上的企业实施控制，以构筑自身完整的产业链的整合模式。埃美柯公司认识到：在中国，卫浴洁具行业属于舶来行业，历史并不长久。从整体上看，目前中国洁具行业还处于发展的初级阶段，市场的饱和度很低，卫浴洁具行业的发展有着广阔的前景。于是在10年前通过收购的方式引入“宁波广和洁具有限公司”，引进优秀的经营者，给予经营者50%的股权用以激励。在国家城镇化发展和房地产业的刺激下，广和公司扩大生产规模，占地面积由初创期的几千平方米演变成今天的50000平方米。利用埃美柯品牌的优势，成功地为拥有近三百年历史的全球知名顶级陶瓷制造商德国唯宝公司贴牌生产卫浴产品。形成款式新颖、造型时尚、售后服务完善的齐全的产品系列。运行至今年，销售额超亿元。 1.2 战略联盟型产业链整合模式 战略联盟是企业之间达成的即超出正常交易又达不到合并程度的长期协议。所谓战略联盟型产业链整合模型，是指产业链中企业通过战略联盟的形势进行整合，以提高企业的核心竞争力。埃美柯公司通过与世界一流的动态阀门生产企业丹麦弗瑞斯公司进行合作，从初期的互相访问，先进技术和管理理念的交流，至设备合作研发，共建实验室，一步一个台阶。至今，弗瑞斯已将中国总部设在埃美柯工业城内，在技术、品牌、销售渠道等领域进行了资源共享，实现战略联盟。通过战略合作，引进先进的技术和管理手段，扩大了国内和海外销售份额，极大地提升了企业的知名度和影响力。 通过结成战略联盟，使两家企业“长”在一起，能够实现内部资源的整合和互补，从而缩短了产业链半径，同时把产业链开口放得更宽，形成协同优势，形成一个利益共同体。 1.3 引进核心人才，加快产业链整合 加快产业链升级整合，就是要实现经济增长方式由粗放型向集约型转变，由劳动密集型、资源密集型向知识密集型、人才密集型转变。[3]埃美柯公司的发展已经进入工业化发展中期的中后阶段，要转变经济发展方式，推动产业转型升级，必须高度重视人力资源，进一步加大人才投入，促进经济发展转移到主要依靠科技进步、管理创新和劳动者素质提高上来。例如，埃美柯公司下属的参控股公司宁波时代仪表有限公司通过从外部引进核心技术和管理人才，形成了一支高效的战略团队，对未来水表发展的形势进行了精准的分析，展望了智能水表广阔的发展前景并转而投入研究、开发、生产与销售IC卡水表、热量表、直读表、远传表、单流表、开水表、恒温控制阀以及智能水表抄表系统等系列产品。以埃美柯公司的广阔平台为舞台，从50万元的注册资本艰难起步，经历十几年的发展至今每年销售近5000万元。 1.4 完善经销商管理机制，强化产业链终端价值 经销商直接把产品输送到终端，满足产品分销的需求。埃美柯公司为了确保经销商能够成为好客户，定期对其进行评价。对资质良好的经销商进行奖励，对有潜力的经销商提出目标和要求进行帮助，对不符合企业要求的经销商坚决淘汰。对过去的以销售量为唯一标准的经销商评价机制进行调整，采用多种指标对经销商进行客观而公正的评价，目的是引导经销商成为资信良好的好客户。正确管理和监督经销商对实现产业链的终端价值提升具有非常重要的意义。埃美柯公司在监管和约束经销商的主要方法有：收集并分析经销商进货频率与数量，出货的流向等基本情况；控制出货量，解决好库存；巡视与沟通，培养经销商；协助经销商了解竞争对手情况等。经过一系列的改造，埃美柯公司的经销商网络稳定，而且成功地完成了二至三级经销商的孵化，比较成功的解决了经销商串货、回款等一系列常见的问题。 2 整合产业链在提升核心竞争力中的成效 埃美柯公司十几年的产业链优化整合之路就是企业快速发展之路。实现发展战略，提升核心竞争力，是企业孜孜不倦的追求，是埃美柯永葆持续发展能力的重要手段。概括地说，埃美柯公司整合产业链提升核心竞争力的创新成果，主要体现在以下几个方面： 2.1 通过产业链整合，扩大了品牌效应 当今企业的竞争已不是单纯的产品生产和服务的竞争，同时也是品牌之间的竞争，品牌在企业发展中的作用日益凸显。虽然竞争对手可以复制产品、技术、管理手段、销售渠道、服务以及流程，但是它们无法复制一个卓越的品牌。埃美柯公司以“兴民族产业，创世界名牌”为己任，通过产业链的优化整合，进一步扩大了品牌效应，为企业带来现实收益。如企业近四年来品牌价值持续提升，所持有的“埃美柯牌”在“2015宁波品牌百强”评榜活动中被中国品牌研究中心、甬商品牌研究院、甬商发展研究会及甬商理事会评为“2015宁波品牌百强”，品牌价值为28.4亿元。为宁波 “建设品牌大市” 、“品牌兴市” 战略作出了贡献。 2.2 通过产业链整合，加强渠道优势 渠道是企业参与市场竞争的一项重要资源。由于渠道建设的周期性长、较固定，同时又是影响企业市场竞争成败的关键因素。[4]因此如何创造性地制定有效的渠道战略和策略完善渠道建设，成为21世纪企业参与市场竞争的重要课题。埃美柯公司通过十几年的产业链纵向优化整合，通过制定供应商准入机制和经销商管理等制度，完善了渠道建设。如今，埃美柯公司的渠道遍及全国30个省、市、自治区，已经拥有2700多家稳定和忠诚的渠道经销商，其中大规模的渠道经销商近300家。 2.3 通过产业链整合，提升资本运营能力 充足的资金来源是企业实现规模扩张的一个重要前提，埃美柯公司通过产业链整合，极大地改善了企业的资本结构，通过并购降低直接投资成本，快速实现了规模效益。埃美柯公司依托雄厚的资金实力，每年投入几千万资金进行技术改造，通过这些年来在新装备、新工艺、新技术的逐步整合和提升，以点带面，从实现单一生产环节的自动化，再到部分生产环节的自动化，至无人车间的建立向无人工厂又迈进了一大步。资本运营加快企业产业布局战略的实施，提升了企业的行业地位和市场竞争能力。 2.4 通过产业链整合，使产业发展更加专业化 埃美柯公司积极开发和延伸与水有关的专业化产品生产，分享了更多的市场份额。如，随着人们生活条件和消费水平的日益提高，现代卫浴产品不仅要满足居民日常生活的需要，而且还要满足人们对高端生活、享受性生活的需要。于是，各种依赖于高科技手段的智能卫浴应用而生了。埃美柯认识到专业化是产业发展的必经之路，它具有较好的经济效果，有利于更快地发展新产品，提高质量和降低成本。于是，推动公司下属控股企业宁波埃米卫浴智能科技有限公司致力于智能卫浴产品的技术研发、生产和销售，目前推出的卫浴系列产品有：数字智能恒温恒流水嘴系列、商用感应洁具系列、节能脉冲电磁阀系列、智能室内空气净化系列等。上述产品功能更加强大高效，在提升卫浴体验的健康舒适性、便利性的同时，推进了民族智慧产业的发展。 3 结语 埃美柯公司通过产业链整合，获得了跨越式发展，它转变思维方式，在发展中促转型，实现了经营发展由“渐进式”向“跨越式”可喜的转变。埃美柯公司自创业以来，通过持续不断的对产业链进行整合和优化，所追求的最大收获就是企业核心竞争力的不断提升。埃美柯公司这十几年在追求卓越的征程中取得了累累硕果，2005年获得中国名牌，2007年获得了中国驰名商标，2011年获得市长质量奖企业荣誉称号。追求卓越的成效带动核心竞争力的提升给企业未来发展提供了更宽阔的发展空间。 从埃美柯公司的案例中可以看出，产业链整合可以避免产业链上企业之间因利益冲突而在合作中产生分歧，使产业链结构稳定，形成长期的合作共赢关系。它能推动企业以产权控制而影响相关企业，较易协调合作伙伴的关系，能较容易地识别出整个价值链中关键环节，确定产业链各环节创造价值的大小及其重要性从而保证企业的核心竞争力长固。 参 考 文 献 [1] 迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦译，北京华夏出版社，1997.10. [2] 张正良.论企业创新链的系统结构[J].求索，2005（7）. [3] 郑如霞.产业集群、产业链与高新技术产业的竞争策略[J].生产力研究，2006（6）. [4] 周新生.产业链与产业链打造[J].广东社会科学，2006（4）. |
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