| 标题 | 跨国集团服务共享下财务人员角色转换探讨 |
| 范文 | 李春芳 摘要：本文首先对企业集团财务共享服务模式的基本含义进行阐述，从财务集中式管理、管理组织再造、会计集中核算、財务信息共享四个方面，来对跨国集团财务共享中心的主要功能进行全面的解析，并以此为依据，从财务核算向财务管理转变、财务管理内容的转变、从经济业务主体核算向业务辅助管理转换三个方面，对跨国集团财务共享服务中心构建后企业财务人员的角色转换进行探讨。希望通过本文的阐述，可以给相关领域提供些许的参考。 关键词：财务共享 角色定位 角色转换 成本控制 全面预算 中图分类号：F275 文献标识码：A 随着科技的快速发展，越来越多的跨国集团企业开始朝着全球化的方向发展，有些跨国集团企业为了提高自身的经济效益，开始构建财务共享服务中心，这给财务信息的获取带来有利的条件。财务共享服务中心作为一种新型的财务集中管理模式，得到了各个跨国集团企业的广泛应用。财务共享服务中心的主要作用就是利用合理有效的财务管理模式来对跨国集团企业的资金重复投放以及应用效率小等问题进行处理。跨国集团企业构建财务共享服务中心以后，跨国集团企业的财务管理工作人员可以从简便、乏味的财务核算工作中得到解放，但是跨国集团企业财务管理工作人员今后将怎样对自己的职责进行确立，是跨国集团企业首先要处理的问题。下面，我们将进一步对跨国集团建立财务共享服务中心后企业财务人员的角色转换进行全面的探讨。 一、企业集团财务共享服务模式概述 随着全球化经济的来临，跨国集团企业之间的竞争力逐渐激烈起来，一些跨国集团企业为了提升自己的核心竞争力，推动跨国集团企业稳定的发展，在实现成本降低、风险可控和促进财务转型的战略目标定位下，财务共享服务模式应运而生。 财务共享服务中心简称为 FSSC，是一种新型的财务管理模式，这种模式被各个领域广泛使用，尤其是应用在一些跨国集团企业中。所谓的企业集团财务共享服务主要是指，把现代化的信息技术以及财务管理流程作为根据，以组织框架的优化、流程的梳理、流程效率的增强、运营成本的减少以及给企业创造更高的经济效益为目的，并站在市场的角度，给企业内部和外部客户提供专业、优质的服务。 二、跨国集团财务共享中心的主要功能 （一）财务集中式管理 财务共享服务中心作为一种新型的财务集中管理模式，它的主要作用就是利用现代化管理技术来对跨国集团企业的资金重复投放以及应用效率小等问题进行处理。在跨国集团企业中开展财务集中式管理模式，可以实现跨国集团企业融通资金、盘活资金以及资金的高效应用。在投资以及生产模式相同的条件下，它可以降低对银行资金的需求量，尤其是降低长期信贷，进而从根本上减少因外贷而产生的支付利息。 （二）管理组织再造 所谓的再造主要是指，将企业的管理组织进行重新思考以及重新设计，进而实现成本、质量、服务、效率等内容的最大改变。组织管理再造，是采用突破性思维模式，将传统的管理理念进行突破之后，来进行新型财务管理流程的探索和发现。它和一般组织改造的最大差异就是，其不是一般性的修改和调整，也不是采用现代化技术来将原有的管理组织进行自动化处理，而是由里到外实现全方位的改革。 （三）会计集中核算 由于跨国集团财务共享中心不是一个万能的财务管理模式，它只是借助简便的方式以及管理流程，将繁琐复杂的管理过程逐渐变得简单化和标准化。在原始的财务核算领域中，结合财务管理的需求，把财务管理活动主要划分成七个模块，其中包括总账模块、财务报表模块、固定资产管理模块、贷款模块、采购和应付账款模块、网络费用报销模块、应收款项模块。其中应收款项模块、采购和应付账款模块、网络费用报销模块这些模块是大部分企业进行财务共享服务尝试的首要选择，该部分不仅业务量比较多，同时还要消耗大量的人力资源，实现共享服务后能够大幅度减少财务部门建设和人力成本，能够更快地体现财务共享服务的效益。因此，跨国集团财务共享中心的主要功能就是在会计集中核算方面。 （四）财务信息共享 财务信息共享是鉴于提升财务运营效率和提升财务成本效益两方面考虑而落实的。要想实现财务信息的共享，就要做好两方面工作，第一，确保跨国企业每个工作员工全面掌握财务报表数字所表示的含义，并做好企业管理人员和企业工作人员之间关系的改善工作。第二，财务共享服务中心属于一个单独运动的个体，必须要有一个完善的商业模型。 三、跨国集团财务共享服务中心构建后企业财务人员的角色转换 （一）从财务核算向财务管理转变 1.加强成本控制 首先，保证跨国集团企业全体财务管理人员积极参与到成本控制策略制定工作中。在进行成本控制时，要以根源为起点，全面参与到跨国集团企业的产品采购的各个环节中，其中包括产品价格询问、产品价格汇报、产品选购以及产品数量等，从根本上达到财务监管和控制的目的。其次，充分了解跨国集团企业各项生产流程以及生产特征，全面参与到生产运营中，并对各项关键环节的资源进行合理的控制，进而节省一些经济成本。最后，对跨国集团企业的财务数据进行分析，对目前成本管理存在的问题进行总结，及时反馈给业务部门，以便业务部门快速做出正确的处理、扬长避短，确保公司成本控制目标的实现，提升公司产品或服务的市场竞争力，提高跨国集团企业的经济效益。 2.开展全面预算管理 在开展全面预算管理之后，要让企业的全体员工都参与到生产项目中，并做到员工的协调配合，从而提升全面预算管理效率。在实施时，一般把跨国集团企业的财务管理部门作为全面预算管理工作的主要负责部门，因此，这就需要财务管理工作人员不但要具备专业的知识，同时还要具有较高的综合素养，了解所在行业的动态，掌握所在企业生产工艺流程以及控制节点。 跨国集团财务共享服务中心构建后，企业财务人员的角色转换对财务管理工作人员的专业知识以及转换能力提出了严格的要求。财务管理人员必须具备组织、沟通、协调能力并掌控企业全面预算的全过程，确保全面预算顺利实施。在进行预算编制工作之前，财务管理人员需要结合企业的实际情况，来制定合理有效的预算编制计划，并根据计划方案，来开展预算编制工作，从而保证编制结果的准确性和完备性。在预算实施过程中，财务管理人员需要确保事中控制的有效性，使预算真正落实到位，跟踪各预算管理单位的预算完成情况。在预算执行完毕后，及时进行差异分析，找出产生差异的真实原因，协助业务部门形成相应的解决方案，确保全面预算不断改善并符合本企业的长远发展。 （二）财务管理内容的转变 1.成本管理 随着时代的发展日益加快，各个跨国集团企业在建立财务共享服务中心以后，开始实现企业财务人员的角色转换。首先，跨国集团企业应该做好成本管理工作。企业可以根据客户、供应商之间产生的纵向价值链进行解析，通过分析结果，来实现对企业的成本的把控，做到从源头节约成本，通过流程再造，加强过程控制，使资源利用最大化，最终达到降低成本的目标。 2.预算管理 首先，要明确跨国集团企业的运行理念，并结合企业实际运营情况，来实现企业的预算管理。这样不仅可以提升跨国集团企业的经济效益，同时也能实现企业的经济效益最大化的目标。 3.绩效管理 绩效管理，是提升跨国集团企业经济效益的重要依据。它的主要作用就是把跨国集团企业的绩效管理融合到企业的预算编制、实施以及监管工作中来，并通过对预算管理进行完善，对财务资源配置进行优化的方式，进而提升跨国集团企业的整体服务水平。财务管理人员应该从之前的核算工具、财务管家的定位向企业战略伙伴转变，充分发挥财务管理人员的管理能力，做好企业参谋。 4.资金管理 在进行资金管理时，成立专门的资金管理部门，以集团各业务单位为依托建立资金池，通过资金管理部门对集团资金进行统一管理、统一调度，通过内部贷款满足各业务单位的流动资金需要，实现资金利用率的最大化以及财务成本最小化。同时寻找合作银行，以集团授信模式争取更加优惠的信贷政策，降低企业财务成本，充分利用财务杠杆，确保自有资金回报最大化。 5.税负管理 随着我国税务政策的全新改革，跨国集团企业为了更好的发展，就要做好税负管理工作。首先，企业需要定期组织财务管理人员进行税务知识的学习，提高财务管理人员的税务意识。同时，企业应制定完善的税务管理机制，并对现有的管理模式进行调整，从而提升企业的税负管理水平。此外，财务管理人员应该站在更高的角度积极配合集团税务管理部门从集团层面进行合理的税务筹划，确保集团所有涉税业务合理合规，在法律允许的前提下合理避税，降低企业综合税负。 （三） 从经济业务主体核算向业务辅助管理转换 自从跨国集团企业开展财务共享模式以后，财务管理人员就从原始的财务核算工作中脱离出来，但是也不能全然不管，应该朝着财务辅助管理的角色进行转变。因为企业作为全部经济业务的发展主体，不能仅仅依靠财务共享中心来处理所有财务问题，这个阶段就需要财务部门进行辅助配合，这样不仅可以节省大量的运营时间，同时还能提升工作效率。 四、结束语 总而言之，跨国集团企业运用财务共享模式以后，将会给企业的财务管理工作人员带来严重的挑战，这不但和跨国集团企业的财务管理工作人员的今后生存有着直接的影响，同时还关系着企业的未来发展。因此，企业的财务管理工作人员要全面考虑这一问题，并且将跨国集团企业发展策略、运营情况等内容进行融合，积极地参与到企业的运营决策以及发展策略的制定中，做到华丽转变，实现跨国集团财务共享服务中心构建后企业财务人员的角色转换。 参考文献： [1] 王釗，黄旭，吴念芝. 大数据背景下财务共享服务模式建构的途径[J]. 中国管理信息化，2016（01）：27- 30. [2] 史艳利. 浅析集团建立财务共享服务中心后企业财务人员的角色转换[J]. 财会学习，2016（11）：21- 22. [3] 何瑛，周访. 我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J]. 会计研究，2013（10）：59- 66，97. |
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