| 标题 | 学校绩效考核与绩效工资关联分析 |
| 范文 | 韩玉刚 摘要：绩效管理是人力资源管理的重要内容之一，它与工资福利挂钩，以激励为手段，使员工努力工作，促进单位、团体向前发展。本文以学校为例，对当前学校绩效管理工作中的一般现象进行再提炼，从理论与实务层面，探讨绩效管理与绩效工资实际执行之间的显性和隐性关联关系，以提高绩效考核与绩效工资的实质关联为目的，提出了绩效考核的改进意见。 关键词：绩效考核 绩效工资 绩效管理 绩效沟通 中图分类号：G647 文献标识码： A 1.学校绩效管理及绩效工资简介 自90年代“四制”改革开始，学校根据《中小学教师日常行为规范》《中小学教师职业道德规范》以及有关政策与规定，结合本单位实际，制定并实行各部门和各类人员工作岗位责任制，主要通过《教职工考核工作实施细则》《科处室量化考核办法》《班级考核细则》等一系列规章制度，对在职教师、专业部、各班级、各学生进行全面量化考核，以此进行管理，以这些制度为基础进行管理、考核和评价。 绩效考核的一般程序是：学校根据实际情况适时对考核办法进行修订，经教代会通过后进入实施。考核范围为教学人员、非教学人员和中层管理人员；考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格；考核内容有师德、工作量等，细分为多级指标；考核的方法实行组织考核与民主评议相结合，在考核结束后通过一定方式反馈考核结果，并作为教职工聘任、评优、职务晋升、工资晋级、干部任用等方面的重要依据，并与校内结构工资制的实施有机结合起来，作为发放绩效工资的重要依据。 绩效工资的历史由来已久。基本内容是将员工薪酬收入与个人业绩挂钩。因为业绩是一个综合的概念，比早期的计件工资制中数量和质量的概念更为宽泛。实际教学中，非实物化的教学业绩边界并不好划分，也不容易操作，主要是指因课时量和特殊教学业绩、著书立作、荣誉称号等而增发的奖励性工资，是以实际的、最终的教育教学成果和工作业绩论英雄。因此，关键在于必须确定做到能有效地对工作绩效进行有效、公正的评估和计量。 基于绩效考核的以上特征，本文拟从财务与管理的双重角度对绩效考核与绩效工资的内在关系进行再梳理，把两者之间关联积极的、大家形成共识的、普遍认可的那部分称为“显性关联”。然后试图对一些“不清晰”的做法、难以界定的部分加以表述，暂且称为“隐性关联”，以此引导大家进一步向绩效管理工作的广度和深度思考，以期在学校的管理和发展中继续挖掘，最终目的是让绩效管理内涵与绩效工资的价值之间实现完全关联，全部释放作为“绩效工资”的财政资金的全部社会价值，做足“劳动报酬”的含金量。 2.绩效考核与绩效工资的显性关联 2.1两者之间的意义关联指向已经明确 实行绩效工资制，打破了过去旧的平均主义和大锅饭的分配方式，建立起重师德、重业绩、重能力的分配激励机制，将教师收入与岗位、绩效直接挂钩，工资待遇向教学课时、优秀教师和学科带头教师倾斜。将地方岗位补贴拉开档次，实行考核浮动发放，以岗定酬，多劳多得，是绩效管理将教职工管理由以往传统的“身份管理”转变为“岗位管理”的主要标志。它将责任制指标体系与责任内容紧密结合起来，符合教育教学规律，对绩效考核和绩效工资两者之间的意义关联已诠释到位。 2.2绩效考核指标体系已逐步完善 岗位目标层层分解下达，一学期一制订，既立足基础，又体现发展和提高的原则。制定指标完善的考核办法并加强考核，并且重点考核工作量和工作实绩，以此促进目标的落实和完成。岗位责任制实行逐级考核的办法，将岗位责任制与师德考核、专业技术职务评聘、学年度考核结合起来，绩效评价体系基本体现了综合绩效评价体系的特征。所以，指标体系完善是把业绩测算与工资计算实现完全勾连的基础。 2.3激励效应已在学校建设中发挥作用 采用绩效管理，有效地促进了学校发展。作为学校，最强有力的资源就是教职工，教职工是获得竞争优势的关键。而绩效管理正是确保员工素质提高和全面发展的有效手段，因而对教职工的绩效管理是获取竞争优势的有效途径之一。 学校应结合实际，不断修改考核内容和标准。学校的考核标准应根据实际情况进行适时修订和调整，如：学校为实现科研兴校的目标，给在课改项目和学科带头人等方面取得成绩的教师加分等。把个人与学校发展有关的内容纳入绩效考核的内容，并对不同的标准赋予不同权重，使个人在重视提高自身绩效的同时，实现了学校的目标，满足了现代管理模式的要求。 3.绩效考核与绩效工资的隐性关联 3.1教职工对考核标准的认同感不强 认同感不强，往往不能使其在工作上主动达到最优，不利于充分发挥其自身能力。这是因为绩效管理只重视制度、指标的制定缺乏民主，缺乏集思广益，缺乏广泛的征求意见，没有让大家开展热烈的讨论，在实际执行过程中又缺乏对教师职工的动态跟踪监管。大家被动接受、机械接受成分居多，学校在绩效考核标准制定后，除出勤平时记录外，其他工作基本都有期末来进行，缺乏连续的监管和指标修正机制，更有甚者，有些学校仅限于制度上墙了事，做不到动态考核与终结考核相结合的目标。 3.2结果反馈不够充分 绩效考核一般都放在期末进行，而这个时候往往是学校“最忙”时期，各项工作都要进行，都要赶时间完成，难免使绩效考核的最后阶段流于形式，走走过程。通常的做法是，期末绩效考核结束后，仅仅把考核分值通知教职工，让教职工签字认可，以此作为考核名词和计算绩效工资的依据，并不进行书面式的意见征求。更談不上帮助教职工进行目标修正，不利于教职工针对性的开展下学期工作。 3.3没有把个人考核成绩纳入团体的绩效内 考核中，一般只把中层管理人员的个人绩效与所在科室成绩挂钩，而一般教职工的个人成绩则与所在部门及学校的整体荣誉关联不强甚至无关，个人业绩不影响团队及学校的总体业绩，不利于团队精神的发挥，以至还会出现损害集体利益或别人利益而提高个人成绩的现象。 以上的隐性关联部分，是绩效考核与绩效工资两者相关但尚未关联上或未全部关联上的部分，是看似无关实则有关，是绩效考核建设当中还没有做到和做足的部分，甚至是想做又不愿去做的部分，使绩效考核像夹生饭一样，有美中不足、意犹未尽之憾。回归到本文目的也就是说绩效工资的“价格”没有完全得到体现，绩效工资的激励效应没有完全到位，使来源于财政资金的绩效工资的社会价值无形中缩水。 4.对学校绩效考核的改进建议 4.1改进绩效考核标准的制定方式，加强制定过程中的双向沟通 绩效考核标准制定是一个双向的互动过程，考核内容和指标首先要在基层充分酝酿、讨论，然后管理层和教职工在这个过程中要反复不断的交换意见，最终达成目标共识。只有这样，才能让教职工熟悉自己绩效计划，加强责任感，明确自己的努力方向，使教职工对绩效标准有“承诺”感。在工作中更容易产生主动性和积极性，而不是让他们仅仅被动的去接受。在这个过程中，考核委员会要积极的去推动这个过程，发挥好“桥梁”作用，因为考核委员会兼有广泛代表性，在教职工中往往会有很高的认可感。 4.2重视绩效监控，建立绩效约谈机制 在整个绩效管理的过程中，标准制定、考核甚至和考核反馈往往都可在短时间完成，而耗时最长的是中间的持续管理和监控，贯穿着整个绩效期间[1]。因为不确定的因素总在增加，所以，这个过程需要贯穿整个学期，这是最难做的部分，教职工往往对自己的偏差是难以发现的，甚至发现后又不愿去或无力去主动改变，那么，持续的沟通就是绩效管理工作的重點和核心，目标能否完成主要依赖于这个过程，目标的修正与完善也要依靠这个过程来完成，这个过程要由多个评价主体参与、定性评价与定量分析相结合的方式进行，及时帮助教职工发现并解决问题。适当听取学生、家长及社区的意见。不断完善考评载体和方式，通过多种形式，全面反映教师的业绩和贡献。 考评工作一般由学校按规定程序与学年度考核结合进行，也可采取形成性评价和阶段性评价相结合的办法[2]。不断完善考评载体和方式，通过多种形式，向教职工持续的反馈业绩。 约谈是沟通以达成一致看法的有效办法，它有助于帮助教职工自动建立“警戒”意识，帮助制定下一步的改进计划。有的放矢的开展下一学期的工作。绩效考核能否做到全面、客观、公正，都在这一过程得到验证。 绩效反馈这一环节是绩效管理当中最难做的，也是绩效管理的重点部分，它不同于前期标准的制定、指标的建立等工作，前期工作往往是可以借鉴甚至复制的，可以通过交流、学习等手段取得，而绩效反馈就属于“绝知此事要躬行”了，这一阶段的工作需要各级部门领导事先对照学期计划、岗位责任认真研读考核材料，教工的考核成绩，建立面谈档案，要谈哪些内容，提哪些问题要有预案，谈话之前营造愉悦的氛围使双方愉快的进入角色，而提出的问题一定要有针对性，必须“一针见血”，这样就会使被约谈方产生“原来你懂得”的感觉，从而愉快的接受谈话内容，身心放松的投入到下一学期工作，否则的话就会“人人自危”，效果往往会适得其反。 4.3把部门绩效纳入个人绩效考核指标，促进团队协作精神 绩效考核是为了达到学校和个人的双赢目标，把个人和部门目标结合起来，形成目标一致的预期，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。也就是说对个人进行业绩管理不仅促进个人的发展，更关键的是实现组织目标的实现。但在现实中，往往存在个人与集体利益的冲突，作为“私利的人”，员工难免做出提高自身业绩而损害集体业绩的行为。有效遏制这一行为的方法就是，把团体业绩和学校总体业绩的实现水平纳入个人业绩考核指标。这样，教工为追求自身业绩的实现，同时也会关注团体业绩和学校总体业绩。因而，学校应把团体成绩只影响中层干部绩效推广到影响每个教工的绩效。 参考文献： [1] 绩效管理实务手册[0B/EL].http：// wenku.baidu.com，2012- 7- 16. [2] 青教局义务教育学校教师考评工作的指导意见——做学生爱戴的老师办人民满意的教育[0B/EL].http：// www.pd.qdedu.net. [3] 张建英.浅谈绩效管理在高等学校中的应用[J].科学与管理，2009（02）. |
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