| 标题 | 领导决策过程中的壁垒及破除对策 |
| 范文 | 王晓露 摘要：领导决策过程中存在心理壁垒、情感壁垒和认知壁垒、能力壁垒等，会导致主观臆断、意气用事、滥用权力。要破除这些壁垒，确保决策的准确性。需集思广益，广泛听取意见;需运筹帷幄，做好统领决断;需客观评估，做好约束监督。 关键词：领导决策;心理壁垒;情感壁垒;认知壁垒;能力壁垒 中图分类号：C 934文献标识码：A 汉高祖刘邦在位期间做出了休养生息、轻徭薄赋、求贤能、定礼仪等一系列稳定天下、发展经济的明智决策;毛泽东曾用“老粗出入物”肯定地评价了刘邦的人生功绩，并认为其之所以能得天下最重要的一个原因就是决策对头。[1]由此可见，领导决策往往具有决定性的作用，正确的决策会指引事业走上正轨，错误的决策则可能会将事业毁于一旦。必须重视领导决策，消除决策过程中的壁垒，确保决策科学合理。 1 领导决策中的四大壁垒 1.1 心理壁垒 领导决策中的心理壁垒表现在，排他心理：刚愎自用，唯我独尊，听不进他人意见，做不到集思广益;听不得反对意见，不容许有不同的声音;不顾实际情况和多数人意见，擅自拍板决策。从众心理：凡事都要听听别人怎么说，大家一味响应的决策，就认为好，多数人认为不好的决策，就“一股脑”否决。过于追求“众口一调”，导致失了主见。观望心理：在决策时瞻前顾后，当断不断，迟迟下不定决心，拍不了板，导致错失良机，满盘皆输。[2] 1.2 情感壁壘 领导决策中的情感壁垒主要表现在利己主义情感。领导在决策过程中难免会遭遇利益诱惑，有些领导克服不了利己主义情感，被私心蒙蔽，不惜做出有损集体利益的领导决策。有些领导以一己喜恶做决策，自己喜欢的，不管是否切合实际都要做，自己不喜欢的，即使再贴合实际也不去做。有些领导在决策时以人情为考量，因为抹不开面子，做了不该有的决策。有些领导在决策时喜欢听好听的，因为下属的阿谀奉承失了分寸，少了斟酌，仓促决策，使决策偏离事实。 1.3 认知壁垒 广博的知识面、精深的专业能力和综合分析能力，是构成领导认知结构的重要要素。一个领导认识结构是否与其职务等级相匹配，关系到其能否正确行使手中的领导权力，完成决策使命。若领导自身认知结构与职务要求不符合，就可能出现关注错位，对形势做出不正确的判断，导致决策错误。有些领导专业知识深厚，但对自己的领导职务没有清醒认识，完全依照专业知识做判断，“一叶障目”，可能出现决策失误。有些领导知识面广博、专业功底扎实，但不能与时俱进，优化更新自己的知识结构，惯于用旧观点、旧思维进行决策，难免也会出现决策失误。 1.4 能力壁垒 领导决策能力不够、水平不高，也会导致决策偏误。表现在决策前不能俯下身做调研，不能广开信息通道，搜集掌握更全面的、一手的资料，决策信息收集不力;决策中抓不住核心问题，对无关紧要的细枝末节关注过多，对本质的问题视而不见，糊里糊涂地做了决策，导致背离事业发展的目标;决策后不能及时进行自我检验和评估，不能发现决策中的漏洞与失误，导致错误的决策，被错误地执行。 2 领导决策壁垒的破除需集思广益 领导一个人的智慧是有限的，单凭个人经验搞“领导就是决策”难以做出科学决策。作为组织内部的最高长官，领导要做千里马，也要做伯乐，要做冲锋陷阵的排头兵，也要做能调动千军万马的领袖，要有所为，也要有所不为，要将自己的决策智慧和下属、专家、群众的智慧合而为一，提高决策水平。 2.1 到群众中去 群众是决策的源泉，领导要做出让群众叫好的决策必须要到基层去，要深入基层获取第一手材料，多倾听群众心声、多采纳群众意见，在基层调研中发现问题、总结问题、提出解决问题的决策方案。唯有如此才能为决策提供事实依据，把握决策的正确方向。强生公司做大做强与其在产品决策上极为重视用户调研分不开，针对用户提出的医用绷带带来的不舒服问题，强生公司进行了改良，加入了滑石粉，结果市场前景大好。领导干部做事业，需坚持从群众中来、到群众中去的决策方针，只有解决基层问题，才能打好干事业的根基。 2.2 鼓励下属献言 下属是决策的智囊团，领导在决策中不应该闭门造车，以免神神秘秘决策，冷冷清清收场。领导决策关乎事业成败，事业成败又与每一个下属职工息息相关，这些人对决策好坏体会最深刻，领导在决策中多询问，多听取下属意见，有益无害。刘备三顾茅庐请诸葛亮，唐太宗广开言路，都是为了听“山野村夫”的奇思妙想。有些领导在决策中忽略下属意见，不容许下属有“杂音”，开会听意见也只是走走形式，导致很难听到下属真言。有的领导认为下属站位低，听他们的意见有失身份。这显然都是认知误区，下属虽然能力有限，但他们在某些领域，某些问题上却可能是专家、是行家，他们的声音并非可有可无，能对决策起到有益的补充作用。领导要虚怀若谷，多鼓励下属为决策献言，听取下属意见，做到“取其精华去其糟泊”。[3]如此不但能够提高下属参与决策的积极性，还能够获得好的决策点子，对事业发展有益。 2.3 向专家取经 专家是决策的高参，三百六十行，行行有专家，在一些重大问题和专业问题决策上，领导要多向专家取经。与其他决策参与人员相比，专家更专业，他们置身于利益关系之外，看待问题也更客观，更敢于发出专业声音。领导在重大问题决策前设立专家咨询部门，组织专家进行调研，听取专家意见，以便做出高明决策。 3 领导决策壁垒的破除需运筹帷幄 3.1 要甄别决断 领导是决策的核心，有些领导以为拥有了下属、专家和群众这个智囊团就可以高枕无忧，在决策中对智囊团的意见全盘接受，不愿动脑筋，凡事求省心，如此一来，领导形同虚设，与傀儡并无差别，领导就丧失了存在的价值。首先，领导要有领袖气质。领导必须要摆正其他决策活动参与者的位置，要明确他们只是为决策提供一些咨询性工作，最终的决定权还在于领导，领导需要对决策负责。在决策活动中，领导既要善于集思广益，收集各方意见，还要对反馈回来的决策意见逐个过滤，要找问题、抓问题、解决问题。在整个过程中，领导发挥的是方向性作用，如果领导没抓准方向，决策跑偏也就在所难免。领导不能左右摇摆，人云亦云，要始终坚持原则，学会甄别和过滤，充分利用好手中的权力。 3.2 要全盘抓 领导在决策时要看的高、看得远，还要看得细，思维格局。在决策时，既不能登高望远忽略了细节，也不能揪住细枝末节不放忽略了整个大局。一方面，领导要有跳出问题看问题的总揽全局能力，要能站在整体的高度确立事业的基本方向，要明确指挥棒往哪指，阵地往哪移。另一方面，领导不能登泰山而小天下，在忙于看整片森林形状、大小等的同时，还要能够俯下身发现树根、树皮上的虫害，发现决策上的小漏洞，避免千里之堤毁于蚁穴的决策事故。 3.3 要收集信息 对领导来说，关起门来搞调研，脑袋一热就拍板的时代已经终结，领导在其位就要谋其职，在其位就要尽其能。信息化时代，领导干部手中掌握着大量有价值的数据资源，决策前的首要任务就是搜集相关信息，将那些看起来“八竿子打不着”的信息关联起来。要避免数据在领导手中沉睡，真正唤醒处于休眠状态的数据，发挥数据服务决策的作用。具体的使用上，领导可以通过数据平台向推送决策意见征求信息，借助社交平台和数据挖掘技术收集来自社会各界的意见，获取有利于决策的参考信息。同时，借助云计算对海量数据的记录和预判优势，做出符合当前形势需要和事业发展需要的实时决策。只有领导进步了，决策手段革新了，决策也就有了新希望。 3.4 要做好预检 领导作为事业指挥官，决策是否科学关系到千军万马能否凯旋而归，但是决策的科学性往往需要在实践中才能真正检验出来，然而这种事后诸葛亮的检验方式会付出入力、资源等多方面的代价。领导不应坐以待毙，坐等检验结果，而应该想方设法做好预检，避免决策出来之后带来恶果。要评估决策是否与当前环境适应。如果决策过于超前，不能够满足事业当下发展需要，那么原本好的决策也可能适得其反带来不好的结果。要评估决策的经济成本，在现有条件下，如果决策无法实现成本最小化，达到利益最大化，那么决策的科学性就应该被质疑，反之如果决策能够实现利益最大化，决策的科学性就有了基本保障。要评估决策时机是否合适，对的时候做对的事必然带来好结果，但如果时机不到也难以取得预期效果。可选择实验检验。可以先选择“点”进行实验，若实验成功，逐步推广到“面”，这是改革初期最常用的办法，对检验当前领导决策的科学性也同样行之有效。 4 领导决策壁垒的破除需评估约束 领导决策失誤原因复杂，能力欠缺、好大喜功、私利主义等都会对领导决策造成干扰。建立领导决策评估机制，对决策进行评估，能够在一定程度上避免和减少错误决策。在领导者拿出决策之后，由相关评估人员根据领导决策内容撰写相关评估报告，对领导决策的可行性、成本消耗、收益、社会效益等进行综合评估。领导者和执行者之间存在分工上的不同，领导是出主意的，执行者是选主意的。执行者的职责就是要帮助领导者选出正确的主意。但是有些执行者为了迎合领导者，不能客观撰写评估报告，拍领导马屁，夸大领导决策成绩，导致评估结果不够客观。要想避免这个问题，可建立相应的领导决策责任追究制度，将执行评估者纳入追责范围之内，通过制度强化执行者评估领导决策的客观公正意识，让执行者真正发挥对领导决策查漏补缺的作用，确保领导决策的正确性。 决策可以“兴邦”，也可以“丧邦”。作为决策的指挥官，领导要在决策中主动斩断人情、私心、功利心等的羁绊，发挥群众、下属和专家等对决策的支持作用，以协作为方针进行决策。领导还要有运筹帷幄的将帅之风，当好“舵手”，做好决断。此外，为了确保领导决策的正确性，还可以通过评估人员专项评估方式，对领导决策进行监督约束。 参考文献： [1]沈霞，领导决策中情感因素的偏误与抑制思路田.领导科学，2018（34）：30- 31. [2]邱霈恩.领导学|M].北京：中国人民大学出版社，2004. [3]乌云娜，武荣.大数据时代领导干部的决策新思维[J].中国党政干部论坛，2018 （1）：18-20. |
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