| 标题 | 浅析全过程成本管理在企业中的应用 |
| 范文 | 刘逢春 摘 要：结合时代的发展趋势，在材料价格、人工成本都不断上涨的背景下，成本管理对企业的生存发展显得尤为重要，企业的成本管理对提高企业盈利水平具有重要意义。本文分析了企业成本管理中存在的主要问题，提出采用全过程成本管理模式，从事前阶段、事中阶段、事后阶段全过程进行成本管理，从而促进企业健康发展。 关键词：成本管理；成本控制；目标成本 一、引言 随着经济的快速增长，进行成本管理已经成为各个行业发展的大势所趋。近年来企业的健康发展保障我国综合国力不断提升，因此企业的成本管理更加具有重要意义。针对企业发展中所存在的问题，只有不断地探索、创新，解决实际问题，才能够促进企业的长效发展。将目标成本法深入贯彻其中，运用目标成本法解决企业实际发展中所存在的问题，使目标成本法发挥出积极意义，对于企业的发展具有积极影响。 二、企业成本管理存在的主要问题 1.业财融合不够深入 一些企业的业务部门并没有认识到成本管理的重要性，他们认为成本管理是财务部门的事情，业务部门更多关注如何保证生产交付，如何提高市场占有率，扩大销量，而不关心成本费用的压降，导致企业成本管理并没有上升到整个企业管理的层面。在业务方面，为了保证产品能够按时生产和交付，企业按有关要求构建了较为完善的产品生产体系；在财务方面，为了满足定价以及归集产品成本的需求，企业按照财务核算要求构建了较为完整的财务核算体系，但在实际工作中业务和财务之间缺乏有效融合。财务部门不能有效利用数据发现生产经营中的问题，而业务部门轻视企业的成本管理，因此无法保证企业成本管理的有效落实。 2.缺乏全过程成本管理 一是企业成本管理更关注成本核算，而忽视了成本预测、成本分析、成本控制和成本考核。成本管理应当贯穿企业生产的全过程，需要进行事前、事中、事后的有效成本控制，因此，企业没有充分发挥成本管理的作用。二是企业产品的研究开发、生产经营决策很少以会计信息和财务分析为依据，因此，成本核算信息的决策支持作用以及价值创造作用未能有效发挥。三是企业财务核算体系主要是按外部监管要求设置的，不是出于自发性管控成本角度，导致账套设计浮于形式、不够精细化，因此很难满足成本精细化管理的要求。 3.缺乏先进的成本核算方法 从现代企业核算方法来看，成本核算大多采用的还是以工时分摊费用的传统核算模式。这种成本核算方法并没有考虑到生产产品的难易程度，而是按照统一的费率分摊间接费用，由此导致产品分摊费用不合理的问题。尤其现代企业在期间费用的归集和分配方面存在生产职责与管理职责交叉的现象，导致费用难以合理、准确地划分和归集。此外，产品研制难度较大、周期较长、产品工艺复杂、质量要求较高，生产过程中需要使用大量的精贵设备，因此，折旧费等间接费用占项目全部成本的比重较大，因此传统的核算方式已经不能反映出企业真正的成本信息，无法满足企业管理的需要。 4.对研发产品的成本重视不够 在传统成本管理模式下，企业主要关注的是产品制造成本的压降，而忽视了研发产品的成本控制。产品研发阶段往往决定了产品的材料、工艺技术和生产过程，事前算赢，这对管理企业产品成本具有绝对的优势，能够有效促进企业成本管理的落实。但是，有些企业在研制过程中，生产和技术部门更关注产品的性能和先进性，而轻视成本效益，由此导致研发成本较高的问题，后续转成批产产品，更是为企业埋下了高成本的种子。因此，如何将产品的技术研发和成本效益统筹策划结合起来，对企业健康发展具有重要意义。 三、企业成本管理完善对策 针对以上企业成本管理中存在的问题，建议企业采用全过程成本管理模式，即从企业成本管理事前阶段、事中階段、事后阶段全过程进行完善。 1.注重事前阶段成本策划 纵观成本管理的全过程，事前阶段成本策划是非常重要的一环。产品的工艺设计往往决定了产品的成本，这对企业经营业绩起到决定性作用。企业应当在关注产品性能提升的同时，注重产品成本效益，加强源头控制。在产品成本策划阶段，不仅引入工艺人员，还要引入财务人员以及各业务部门的早期参与，加强业财融合，定好产品目标成本，进而以目标成本管理为重点，以全面预算管理为手段，将产品性能提升与成本效益相结合，建立事前成本管控机制。 制定合理可行的目标成本。企业在制定目标成本时，需要强调企业内部协作和全员参与，用价格倒逼，制定合理可行的目标成本。首先，梳理涉及的成本项目，找出关键的成本要素；根据关键成本要素收集历史数据，参考类似产品历史数据，并结合材料价格等因素的变化预测目标成本；考虑到产品研制周期较长，生产过程中具有较大的不确定性，企业制定的目标成本方案应当精细化、规范化。 对目标成本进行分解，引入全面预算管理。这是保证目标成本管控效果的关键。可以将目标成本细化至年度、季度、责任中心，细化的目标成本作为预算编制的依据，从而实现企业成本预先管控的目的。在实际工作中，目标成本的分解应当与各责任中心进行充分的沟通，科学合理地分解指标，从而为指标的顺利执行和考核打下基础。 目标成本的调整和优化。通过比较实际成本与目标成本的差异，分析差距，查找原因，调整和优化下一阶段目标成本，从而保证预算的合理性，形成闭环的产品全过程成本管理模式。 2.关注事中阶段成本控制 传统的成本管理往往注重事中阶段的成本控制，即节约能耗、安全生产、降低废品率、以招标方式采购原材料和固定资产等，这些传统的成本控制方法是事中成本控制的一种手段，当应用到一定程度时对成本控制的效果有限。企业的成本控制需要寻求新的成本管理方法，改进成本核算方法，严格执行预算控制，建立事中成本管控机制。 改进成本核算方法。企业生产规模大、设备金额高、折旧费等间接费用不断上升以及生产方式转型，传统按照工时进行间接费用分配的做法已经不再适合现代企业的成本管理和决策。建议引入作业成本法，对间接费用采用多种动因分配，更符合生产实际情况，当然，这需要大量的人力，因此需要企业具有较高的信息化管理水平，从而实现事中阶段的成本控制。 严格执行预算控制。通过建立健全企业全面预算管理体系，加强过程控制。全面预算管理是保障企业实现战略目标的强有力的执行工具。在预算控制上，企业发生的成本费用支出应当严格按照预算执行，凡是没有纳入预算的费用支出，必须严格执行预算外审批程序。跟踪企业预算的实际执行情况，定期进行预算和实际情况对比分析，重点关注不利差异。分析产生差异的原因，及时采取纠偏措施。 3.加强事后阶段成本考核 成本管理是一种长期性、不断完善的过程，通过事后阶段的成本分析和考核，实现持续优化的成本管控机制。 加强财务分析，深入业财融合。加强财务分析是深化企业业财融合的一个体现，通过财务分析，挖掘差异背后的经济实质，通过财务数据揭示企业生产经营中存在的问题，进而提出解决措施，不断提高企业生产经营水平，提高成本效益。企业的财务分析可以采用多种维度，包括目标成本对标分析、盈亏结构分析、项目盈亏对比等。其中，目标成本对标分析是将产品实际成本与事前阶段预测的目标成本进行对比，这建立在企业事前阶段的成本预测科学合理的基础上，同时成本核算也要精细化、规范化。通过差异对比，寻找成本管理短板，倒逼各业务部门，包括生产、采购、技术部门等积极采取措施，实现持续优化的企业成本管理模式。 严肃成本考核，保障预算效果。建立完善的企业成本考核机制，增强员工成本管理意识。企业事先建立完善的成本考核奖惩制度，明确考核内容、考核指标、各责任中心权责以及奖惩办法，评价预算执行效果，对责任部门进行奖惩，考核公开、公平、公正，保障预算的有效执行。 四、结束语 本文以企业的成本管理为研究对象，在分析目前企业成本管理存在问题的基础上，提出以目标成本管理和全面预算管理为手段，建议企业采用全过程成本管理模式，从事前成本策划、事中成本控制、事后成本考核全过程进行完善，从而提高企业成本管理水平，促進企业健康发展。 参考文献： [1]东婉红.浅析企业成本控制.航空财会[J].2015（3）：24-26. [2]石晓晖.浅谈制造企业的成本控制-基于目标成本的视角[J].财会学习，2018（17）：151-152. [3]王丹妮，马爱冬.浅析军工产品成本管理存在的问题及完善[J].财务与会计，2017（11）：61-62. |
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