浅谈物业管理企业的改制与持续发展
赵湘玲
摘 要：本文从物业管理企业个案的发展能力及其利润生成机制进行剖析，阐述物业管理企业的改制与持续发展。
关键词：物业管理企业；改制；持续发展
一、物业管理企业转制的实践
面对当今发展变化的时代需要，从积极探索物业管理多样化形式，大胆利用股份制公司、有限责任公司等多种机制、多种形式，加快发展股份制经济，从可持续发展角度出发产生新的物业管理和服务模式。
按照有关“抓大放小，有所为，有所不为”的企业改制要求，积极探索建立真正的以资产为纽带的由法人、自然人多元投资的有限责任公司，明晰企业资产结构，明确各股东的责任、权利和义务，强化物业管理企业在市场上的独立决策和运作的能力，建立和健全物业管理企业所具备市场准入的基本条件。
二、物业管理企业发展面临的趋势
当前在许多房地产销售策划中，把信誉良好的物业管理公司提供物业管理作为一个非常重要的促销手段，就充分说明了物业管理企业信誉的重要性。提高物业管理公司信誉，强化质量管理，通过全面实施IS0质量体系，使物业管理与国际惯例接轨，并在企业内部形成一种内在动力，在提高管理水平和服务质量上下功夫，使企业的管理有章可循，步入规范化轨道，增强企业的竞争力。
三、物业管理企业改制后的持续发展
物业管理企业要朝社会化、专业化、集团化方向发展。社会化程度的高低是衡量物业管理水平高低的一个显著标志。物业管理走社会化、专业化、集团化的发展道路，依靠现代化的管理手段和高水平的管理人才，对现代大规模的居住区实行集中统一管理是未来物业管理的发展方向。实行集团化管理，一是有利于节约成本，集团化的管理对公司管辖下所有物业，除各自物业必不可少的人员配置，其他的事务均统一调配实施，各物业项目的人力成本大为降低，能产生规模效益；二是有利于实施品牌管理，集团化管理将所管辖的所有物业统一在一个品牌的旗帜之下，即每个物业项目在管理理念、服务宗旨、机构设置、运作模式、工作机制、规章制度、行为规范、人事政策等方面都要体现品牌的要求。
我公司改制成立之初，管理业务只局限于该公司属下的办公大楼、房地产开发项目、居住小区和后勤事务。为了开拓外部市场，公司时刻给全司员工洗脑，灌输“走出去”思想，并通过实施“全员入市、全员经营”战略，发动全司员工整合、利用社会资源，广交朋友、广揽业务，开拓外部市场。公司以议标的形式获得了长沙市城市商业广场2.2万平方米的综合性商场物业管理权，成为了公司涉足社会物管的第一标，为走向外部市场一举奠定基础。随后，公司又先后获得了长沙市开福区富湘园小区前期物业管理权、中山路百货大楼进行前期物业管理权、长沙县政务公开中心新大楼、长沙县县委县政府办公大楼和新宿舍区、湖南省妇幼保健院、长沙市大都市商业街、长沙湘绣城、和馨佳园、星沙、洋湖、望城城区等物业管理业务。至今为止，公司管理的项目达22个、面积700多万平方米，项目类型涵盖办公楼、住宅、城区、学校、其他等，管理业务涵盖物业管理、外墙清洗、保洁、保安、绿化、膳食餐饮、汽车美容服务、设备维修保养、基建维修、房屋装修等方面，致力于公众物业的管理，同时公司采取“联合互补”的形式，与长沙市劳动就业中心合作成立“劳动就业培训学校”。就这样公司将经营触角延伸到了物业管理相关的上下游行业，以一业为主，多种产业共同发展的原则，在做好做强现有经营项目的基础上，开辟新的经营领域，在多元化发展的同时，提供多元化市场服务。这些直观的数据从一个侧面反映了企业改制的成果，说明改制的内涵和外延的效应正不断向新的高度和宽度延伸。
我公司通过改制，激活机制，基本形成了优胜劣汰、竞争上岗的用工机制。核心领导层努力学习，积极实践“三个代表”思想与时俱进，同时又强调管理创新的服务理念。一个中心：即以ISO9001质量体系标准和ISO14001环境体系标准、ISO18001作为公司一切工作的指导标准：二个理念：即强调经济、效益领先的经营理念，又强调管理创新的服务理念：资产结构上实行国退民进，产业结构上实施差退优进、人员结构上推行实施低成本、高标准、规模化、专业化的成本优先战略，管理、服务、效益创新的标新立异战略和人才优势的四个战略步骤。由于参与投资与决策，公司利益与员工个人利益更为密切，大大增加了员工的工作积极性。个人行为与企业命运息息相关，两者相结合的利益机制激发了职员的责任感、积极性和创造力。改制后，公司内部“以人为本、用心服务”的观念在强化， 奉行“以人为本”的服务理念，不断提升管理服务的质量。物业管理企业应当在国内物业管理规章制度不断健全、物业管理市场容量不断扩展的机遇下，坚持“以人为本”服务理念，不断提高服务质量，才能获得市场。
物业管理企业的发展必须做大做强，不能止步于常规的服务或单一的经营模式，必须适时有效地通过资本运作，实施产业重组， 建立平台和夯实基础，才能走可持续发展的道路。只要这样，我们的企业最终将形成实力雄厚的物业管理龙头企业，并成为行业发展的标志。
参考文献：
[1] 梁柱著.中国物业管理理论探索与实践[M]. 中国经济出版社， 2010
[2] 钱满发.我国居住小区物业管理模式探索[D]. 北京交通大学 2006
摘 要：本文从物业管理企业个案的发展能力及其利润生成机制进行剖析，阐述物业管理企业的改制与持续发展。
关键词：物业管理企业；改制；持续发展
一、物业管理企业转制的实践
面对当今发展变化的时代需要，从积极探索物业管理多样化形式，大胆利用股份制公司、有限责任公司等多种机制、多种形式，加快发展股份制经济，从可持续发展角度出发产生新的物业管理和服务模式。
按照有关“抓大放小，有所为，有所不为”的企业改制要求，积极探索建立真正的以资产为纽带的由法人、自然人多元投资的有限责任公司，明晰企业资产结构，明确各股东的责任、权利和义务，强化物业管理企业在市场上的独立决策和运作的能力，建立和健全物业管理企业所具备市场准入的基本条件。
二、物业管理企业发展面临的趋势
当前在许多房地产销售策划中，把信誉良好的物业管理公司提供物业管理作为一个非常重要的促销手段，就充分说明了物业管理企业信誉的重要性。提高物业管理公司信誉，强化质量管理，通过全面实施IS0质量体系，使物业管理与国际惯例接轨，并在企业内部形成一种内在动力，在提高管理水平和服务质量上下功夫，使企业的管理有章可循，步入规范化轨道，增强企业的竞争力。
三、物业管理企业改制后的持续发展
物业管理企业要朝社会化、专业化、集团化方向发展。社会化程度的高低是衡量物业管理水平高低的一个显著标志。物业管理走社会化、专业化、集团化的发展道路，依靠现代化的管理手段和高水平的管理人才，对现代大规模的居住区实行集中统一管理是未来物业管理的发展方向。实行集团化管理，一是有利于节约成本，集团化的管理对公司管辖下所有物业，除各自物业必不可少的人员配置，其他的事务均统一调配实施，各物业项目的人力成本大为降低，能产生规模效益；二是有利于实施品牌管理，集团化管理将所管辖的所有物业统一在一个品牌的旗帜之下，即每个物业项目在管理理念、服务宗旨、机构设置、运作模式、工作机制、规章制度、行为规范、人事政策等方面都要体现品牌的要求。
我公司改制成立之初，管理业务只局限于该公司属下的办公大楼、房地产开发项目、居住小区和后勤事务。为了开拓外部市场，公司时刻给全司员工洗脑，灌输“走出去”思想，并通过实施“全员入市、全员经营”战略，发动全司员工整合、利用社会资源，广交朋友、广揽业务，开拓外部市场。公司以议标的形式获得了长沙市城市商业广场2.2万平方米的综合性商场物业管理权，成为了公司涉足社会物管的第一标，为走向外部市场一举奠定基础。随后，公司又先后获得了长沙市开福区富湘园小区前期物业管理权、中山路百货大楼进行前期物业管理权、长沙县政务公开中心新大楼、长沙县县委县政府办公大楼和新宿舍区、湖南省妇幼保健院、长沙市大都市商业街、长沙湘绣城、和馨佳园、星沙、洋湖、望城城区等物业管理业务。至今为止，公司管理的项目达22个、面积700多万平方米，项目类型涵盖办公楼、住宅、城区、学校、其他等，管理业务涵盖物业管理、外墙清洗、保洁、保安、绿化、膳食餐饮、汽车美容服务、设备维修保养、基建维修、房屋装修等方面，致力于公众物业的管理，同时公司采取“联合互补”的形式，与长沙市劳动就业中心合作成立“劳动就业培训学校”。就这样公司将经营触角延伸到了物业管理相关的上下游行业，以一业为主，多种产业共同发展的原则，在做好做强现有经营项目的基础上，开辟新的经营领域，在多元化发展的同时，提供多元化市场服务。这些直观的数据从一个侧面反映了企业改制的成果，说明改制的内涵和外延的效应正不断向新的高度和宽度延伸。
我公司通过改制，激活机制，基本形成了优胜劣汰、竞争上岗的用工机制。核心领导层努力学习，积极实践“三个代表”思想与时俱进，同时又强调管理创新的服务理念。一个中心：即以ISO9001质量体系标准和ISO14001环境体系标准、ISO18001作为公司一切工作的指导标准：二个理念：即强调经济、效益领先的经营理念，又强调管理创新的服务理念：资产结构上实行国退民进，产业结构上实施差退优进、人员结构上推行实施低成本、高标准、规模化、专业化的成本优先战略，管理、服务、效益创新的标新立异战略和人才优势的四个战略步骤。由于参与投资与决策，公司利益与员工个人利益更为密切，大大增加了员工的工作积极性。个人行为与企业命运息息相关，两者相结合的利益机制激发了职员的责任感、积极性和创造力。改制后，公司内部“以人为本、用心服务”的观念在强化， 奉行“以人为本”的服务理念，不断提升管理服务的质量。物业管理企业应当在国内物业管理规章制度不断健全、物业管理市场容量不断扩展的机遇下，坚持“以人为本”服务理念，不断提高服务质量，才能获得市场。
物业管理企业的发展必须做大做强，不能止步于常规的服务或单一的经营模式，必须适时有效地通过资本运作，实施产业重组， 建立平台和夯实基础，才能走可持续发展的道路。只要这样，我们的企业最终将形成实力雄厚的物业管理龙头企业，并成为行业发展的标志。
参考文献：
[1] 梁柱著.中国物业管理理论探索与实践[M]. 中国经济出版社， 2010
[2] 钱满发.我国居住小区物业管理模式探索[D]. 北京交通大学 2006
