一个科研机构的创新文化

    夏欣

    中国科学院西双版纳热带植物园有近50年奋斗史，是中科院首批知识创新工程试点单位之一。她因地处西南边陲而美丽和神秘。记者日前走进这一国家级热带植物科学研究基地，听到植物园主任陈进讲的一句话，感觉比这里耀眼的景色更令人印象深刻：

    “算是有点‘酸葡萄吧，我们这里不讲唯院士领衔，也不看发表多少论文得多少奖。我们只讲做事，讲怎样不受干扰、按科学规律去做事。”

    这话简短却并不简单。

    开放的访学文化——边地也能登上世界舞台

    这家植物园几乎在我国大西南最偏远的地方。即使有便捷发达的交通，到昆明转机再飞到景洪，还要驱车一个多小时。

    因为边远，所以边缘。但记者的真实感受是，这个常态在这里被完全打破了。

    作为一家科学研究单位，这里有着像西双版纳的空气一样清新的学术风气，纯正，得体，国际范儿：高效唯实的理念、紧凑密集的科研活动、建筑设施完美的风格色调、阳光儒雅的年轻人，还有不时在办公区一晃而过的洋面孔……

    “这里崇尚自由开放的学术空气。”植物园党委书记李宏伟开诚布公，“如此偏远的地方，怎样才能让有才华的人‘来一个，红一个，而不是‘来一个，死一个？没有可以直接拷贝的经验，一直以来我们坚持把眼光放长远，重视与国内外学术同行的交流融合，让大家把事业发展放在中国乃至世界植物学界的大框架中思考定位。”

    “人最有创造热情的阶段是在45岁之前。在偏远的地方搞科研，更要懂得尊重这个规律，懂得适时把年轻人放到优秀的环境中，实现成长。”陈进说。

    据介绍，近十几年，园里每年都设法拿出经费，用于科研人员的外出交流、学习，战略性地将年轻人“送出去”。从2013起，明确规定35岁以下的科研人员晋升必须有国外学习、工作经历。

    这是必要投资，但也不指望投一个就成一个。“因为科学研究本身就不是急功近利的事”，陈进认为，不仅要鼓励“出”，甚至也不必在乎“回”，“留在国外，只要能在那些著名植物园站稳脚跟，撑起一面旗，也是我们园输出的一种世界性的影响。”只是鲜有人逾期不归，包括自费出去的。

    让偏远的园所成为热带生物学家的摇篮和天堂，这是一种人才观，更是一种创新文化。除了有国外学习、工作阅历的人，园里还有40多名外籍人员，研究生、访问学者居多，正式签约的外籍员工有9个。外籍职员有自己的学术圈子，那些圈子里的“异质化”因子正是这里需要的。他们来了也没有特殊待遇，一律从副教授做起。

    每周二下午，园里都要举办全英文交流的学术沙龙，开讲者来自国内外，其中不乏全球植物学界的“大牛”，信息通过网络提前发布，听众热情踊跃，常有人闻讯远道辗转而来。

    多年来，中科院西双版纳热带植物园先后与50多个国家（地区、国际组织）开展交流与合作，国际影响不断扩大。

    随机采访这里的几个年轻人，都认为这里很开放、很国际化，对全球环境很敏感，特别是在森林生态学研究方面“灵敏度极高”。

    能直接被带入、融入国内外的科学大舞台，恐十白是各路人才不顾偏远安心留下的一个原因。

    科学的考评文化——重在去除“非科学困扰”

    评议“注水”“小圈子”现象等不公正评审，是科学界难以摆脱的“非科学困扰”。记者看到，这些问题在中科院热带植物园是有“解”的，中央有关科技体制改革文件的精神得到了很好的体现。

    从2005年起，园里就将一年一考评制度改为4年一次。“科学研究不可能今天立项，明天就出成果。年年‘折腾考核，容易把创新型人才评浮躁，并不利于人才成长和创新性成果的涌现。”陈进说，为取得科学、合理的考评结果，园里在建立科学公平的考评机制上下了功夫，“决不简单以在什么档次的刊物上发表了多少文章定乾坤。”

    获得国内外同行的肯定，是这里业务考核的一个重要原则。科技处用一整套科学严密的遴选方法，选出10位国外同行、10位国内同行，对每个课题组的科研报告（中、英文两个版本）进行通讯评审。同时课题组还要向单位学术委员会作学术报告，该委员会由15位科学推选的本单位专家组成，按三个等级作无记名投票。依据外评、内评情况，园主任办公会给出最终评议结果。事实证明，这样的考评文化，有效避免了近亲考核导致的“拉帮结派”。

    余迪求是2002年按“百人计划”引进的留美博士后，专攻分子生物学。他说：“刚到这儿创建分子生物学研究小组时，没有仪器设备和相关的温室条件，难得园里没有给我额外压力，来了就踏踏实实做数据积累，同时带硕士、博士生。”到了第四年考核的时候，他还坐在冷板凳上，没能拿出直接成果。“按照一般单位的标准，似乎很难过关了，但评委充分尊重分子生物学的研究规律，肯定了我的前期研究进展和工作成绩，考核得以通过，这在别处恐怕做不到。”

    这朵花很快绽放了。2D08年起，余迪求和他的团队成员不断取得成果突破，在植物学界国际顶级刊物《植物学》以及美国科学院院刊（PNAS）杂志上连续独立发表十几篇论文。尽管园里并不要求毕业生一定出论文，但他带的两个博士生还是获得了含金量很高的中国科学院优秀博士论文的荣誉，一个学生去年被吸收进中国科协的“托举计划”，独立建立自己的研究组。

    记者采访了另一位正瞒着家人跑野外、不愿透露姓名的科研人员。他坦率地说：“搞生态学生物多样性，研究周期较长，也的确比较费力，但有园里在科研投入上的支持。没有年年考核的压力，专心做事就好了。”

    年轻人的创新意愿尤其受到重视。园里鼓励自愿结合型青年研究小组，拨专项经费支持。“要让大家无所顾忌往前冲。当然也不是没有要求。2015年是考核年，其中有的课题组因没达到考核标准，经严格评审论证，被解散。”科学传播与培训部业务主管杨振说。

    服务型的管理文化——重在让科学家静下心做事

    在机关的“六个处一个办”，很容易形成“管理部门就是管人”的工作套路。李宏伟说，我们园就是要把“管人”变“服务”，一切围绕怎样有利于让科研人员静心做事这个核心。

    首先做减法，减掉管理层的“坑”。除了办公室，所有中层机构只一个正职，不设副职，把管理成本降下来。

    聘用干部的决定权放在评委会而不是人事部门。评委会的席位分配是：非领导职务的党委委员2名，资深教授4名，园林、科普部门代表2名、中层干部、职工代表各1名，所有委员按类别随机抽签产生，候选人须得到评委会50%以上票数，才可以报园主任经会议讨论聘用。

    制度、政策的制定要有利于科研服务，其他方面的管理也须牵动员工的“植物园情结”和归属感。

    除了每周二的学术沙龙，园里还有每周一次在中餐时间举办的30分钟讨论会。主题提前数周预告，内容相对轻松和带有发散性，从心理卫生到怎么谈恋爱等，五花八门，人人都可当主讲。

    短短三五十分钟，也是园内文化的一部分。李宏伟笑言：“我刚刚讲了一讲，主题是怎样教育子女，反响还挺不错的。”更轻松的交流场合还有咖啡吧，职工支付5元，学生免费，提供瓜子、土豆片等，很温暖。

    青年科技人员玉最东告诉记者，园里提供的新住房就在室内羽毛球场附近，很漂亮，而且房租也便宜。

    什么是服务好的标准？李宏伟的诠释很别致：“园里有位科学家这样真诚地说过，有时自己在夜间会突然惊醒，不断扪心自问，自己的研究是否对得住人家为我们提供的服务？”让科学家时时想着怎样搞好科研，这就是标准。

    开明的领导文化——重在发挥非权力影响

    今年52岁的陈进是民族植物学专业出身，中科院博士。他1986年进园，20多岁起涉足管理岗位，经历过植物园20世纪80年代后期“合并重组”的艰难时期。从那时起他就在思考，这样一个远在天边的单位，其价值是什么？拿什么发展？

    1997年后陈进曾有过到德国、美国的两次访学机会。他借助友人帮助，到多个世界著名植物园作了深度考察。

    多年的探索思考使他坚定地认为：一个单位经营得好不好，并不一定靠核心人物手中的权力。他2005年当园主任，迄今担任过三任园领导，其中当过一任书记。就是在那一任上，陈进提出领导干部非权力影响的问题，认为核心人物的人格修养、价值取向很大程度上决定一个单位的文化氛围，而这种文化往往能够影响和决定整个单位的凝聚力、向心力。

    陈进说，这种创新文化一方面受益于中科院科学民主唯实求真的大氛围，另一方面也得益于所在的这方水土，周围多个民族和谐相处，地方政府和老百姓对植物园由衷爱戴和长期支持。

    李宏伟在陈进任上曾做过助理和副主任，两人共事多年，一些想法高度默契，都重视营造健康的园内文化。

    两位主要领导有着共同的重文化、看结果的价值取向：

    ——要综合、唯物地看待科学家和科学研究的价值。并不是所有的科学研究都能惊天动地，影响世界。“默默无闻并不意味着没有价值。历史上生前无人问津、身后热闹的科学家被证明的太多了。”

    ——成果不是考评、审批出来的。有些成果一辈子没获过重大奖项，却创造了非凡的社会经济价值。“如园里早年对橡胶的考察和漫长的橡胶推广，最终派生出一个重要的支柱产业。而这都不是靠层层考评、审批出来的。”

    科学研究、物种保存和科普教育，是这个边地植物园长期以来坚持的三个功能使命。“我们不能引导大家去争去抢，贪大求功，靠利益驱动下追求所谓马太效应。带领大家踏踏实实做事，这才是一个学术研究机构应有的品质追求和特有文化。”陈进说。