高校音乐厅的运营管理如何与时俱进
摘 要：随着国家及地方财政对高校基础设施投入的加大，相当数量的高校都建立了自己的艺术表演场馆，其运营模式和管理机制如何适应变化的形势，是高校音乐厅管理者必须深入思考和应对的问题。本文将部分高校自有场馆中具有代表性的音乐厅作为研究对象，通过调研和综合分析，对高校音乐厅的运营模式和管理机制的建设和发展提出参考。
关键词：音乐厅；运营；管理；模式
党的十八大以来，以习近平同志为总书记的党中央站在时代高度，对国家文化软实力的提升和现代公共文化服务体系的建设作出了一系列重要部署。《国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要（草案）》提出，坚持社会主义先进文化前进方向，坚持以人民为中心的工作导向，坚持把社会效益放在首位、社会效益和经济效益相统一，加快文化改革发展，推动物质文明和精神文明协调发展，建设社会主义文化强国。
艺术是人类精神文明创造的成果，具有高度的文化内涵，在传承中华文化方面，艺术教育的使命显得尤为重要。高校音乐厅作为以非营利性表演为主的艺术平台和载体，在繁荣发展社会主义文艺，丰富文化产品和服务，构建现代公共文化服务体系方面意义重大。
高校音乐厅的属性关系论略
本课题以北京大学百周年纪念讲堂、中央音乐学院音乐厅、香港浸会大学会堂、星海音乐学院音乐厅等作为研究对象，采用实地调研法、访谈法等研究方法，对音乐厅的功能定位、人员管理、资金管理、营销宣传等涉及到运营管理的方面进行了调查和研究。
以美国学者劳伦斯（P.R.Lawance）和洛希（J.W.Lorsch）为代表的权变理论学派最早论述了外部环境和组织结构之间的关系，提出组织要针对不同的具体条件采用不同的运营模式及管理方法。高校音乐厅的外部环境和属性关系决定了其与一般表演艺术组织相比，在运营管理方式上具有一定的特殊性，主要体现在以下几方面：
1.高校独立管理模式
高校音乐厅的建设目的和使用功能主要定位在保障、服务高校艺术实践教育及文化交流和艺术传播等方面。例如：综合性、多功能的场馆—北京大学百周年纪念讲堂（以下简称讲堂），设施完善，并且对演出项目的艺术水准一直坚持高标准的筛选机制，在节目质量上形成了一定的品牌效应，又因其具备品牌、地理区位等优势，拥有稳定的以北京大学学生为代表的观众群。讲堂的多功能厅上演过多种门类的艺术表演形式，其中以音乐会和戏剧居多，讲堂也不定期地与地方戏曲剧团合作，将地方戏曲和不同剧种引进高校的展示平台，为传承中国传统文化及普及艺术教育作出了贡献。
讲堂隶属于北京大学，由北京大学独立管理，这种校属校管的管理模式使讲堂在校内资源的使用上具有一定的优势。讲堂在运营管理上的特点是采取了引入志愿者的机制。志愿者的来源为北京大学在校学生，他们通过学校社团组织获得信息，经讲堂考核培训申请到志愿者岗位，其工作方向主要为演出场务和访谈记者两方面，各工作组由组长进行任务分配，并且在过程中给予指导和监督，以保证工作的进度和质量。据担任讲堂志愿者的学生们反馈，志愿者工作能够使热爱艺术的他们直接接触到演出实务的一线工作，并且对他们未来的职业规划产生影响。
与讲堂高校独立管理模式相同的还有中央音乐学院音乐厅，其隶属于中央音乐学院。柏林爱乐、费城爱乐、帕瓦罗蒂、小泽征尔、周广仁、刘诗昆、郎朗、陈其钢等著名的乐团、音乐家都在此举办过音乐会。该音乐厅致力于艺术的传播与教育，近年来，每年都承办以“创作—理论、表演、科研”为理念的三大音乐节：“北京现代音乐节”“中央音乐学院音乐节”“北京现代电子音乐节”。
中央音乐学院音乐厅的运营模式基本遵循高校行政程序，其业务方面的组织结构采取项目制的形式，演出业务部门以项目团队方式与学院各职能部门进行协作。中央音乐学院音乐厅以其专业的管理，开发了一套完善正规的票务销售系统，稳定的销售渠道加上良好的演出宣传推广，不仅能够满足院内师生对音乐厅的使用要求，也辐射到了更多的观众群体，使其能够进入音乐厅欣赏高雅的艺术。
2.外包管理模式
外包管理模式指高校将其自有表演艺术场馆委托给社会专业公司来运营管理。香港浸会大学会堂和南京艺术学院音乐厅就曾经以对外招标的形式将其承包给专业公司运营。这种运营模式有其优势但也存在问题：优势在于高校表演艺术场馆承包出去之后，高校与专业公司各司其职，在管理上，校方管理压力及财务压力减低；但随之而来的问题是，场馆的演出质量与高校的艺术质量要求往往不能保持在同一水平，校方的艺术教育宗旨与企业的经营管理宗旨难以融合，涉及到硬件的使用和维护方面，双方往往也存在一定的责任归属分歧等。
3.高校公司管理模式
高校公司管理模式指高校成立自己的公司，以企业化的方式进行校属表演艺术场馆的管理。上海音乐学院贺绿汀音乐厅就采取了这种管理模式：成立了上海音乐学院演出公司对自己的音乐厅进行独立的运营管理。在目前高校音乐厅公司管理模式中，上海音乐学院贺绿汀音乐厅是比较成功的案例。上海音乐学院成立了实体公司，选派专业管理人员进行运营管理决策，为音乐厅设计了一套完整的营销宣传系统，旨在提升其传播范围，提高其社会影响力。上海音乐学院贺绿汀音乐厅在保证学院利益和艺术质量的前提下实行自负盈亏的机制，保证了经济效益的同时也实现了社会效益。
高校音乐厅运营管理战略研究
高校音乐厅运营管理的核心竞争力主要来自两方面：一是经验和基础能力，这是一个累加的过程；二是战略和运营管理模式，这是一个倍乘的效果。高校音乐厅的运营管理，既要审视外部环境的挑战和机遇，又要对其内部的优势、劣势进行客观、理性的分析和判断，以促进其在战略视阈内的良性发展。
1.高校音乐厅外部环境分析
以美国哈佛商学院著名教授迈克尔·波特的竞争战略模型为参考对高校音乐厅的外部环境进行研究：
一是高校同类音乐厅之间的竞争。以北京地区为例，诸多知名高校都建有自己的艺术表演场馆，不免会带来同质化的对比和竞争，这些场馆如何突出各自的优势，吸引校园内外观众的参与，需要结合学校的场馆定位、教育特色、艺术理念、地理环境等来进行设计和规划。
二是潜在观众的培养。对于高校表演艺术场馆而言，其演出受众群体可分为学生受众和社会受众两类。学生受众群体比较固定，而社会受众群体与演出节目的相关性较低，节目观看选择的空间受综合因素影响比较大。如何对社会受众进行拓展是高校音乐厅从战略趋势上需要关注的问题：高校音乐厅的影响半径要从校园扩大到社区，这将对附近的社区文化建设起到积极的作用，宏观上与国家的文化大发展、大繁荣政策及理念是一致的。
三是高校音乐厅同社会音乐厅的“竞合”。高校音乐厅的普遍非营利属性，决定了其与社会音乐厅竞争的同时，在战略上可更多考虑互相合作的可能性：在两方面各自找准自身定位、形成核心竞争优势，在艺术产品的交流上搭建合作平台、形成共享机制，化竞争为合作、实现双赢。
四是国家文化事业与文化产业宏观环境。国家对文化事业有着明确的规划和要求，对音乐文化产业的发展也给予了大力支持。以互联网为代表的各种新技术的快速发展，政策和市场层面都对“象牙塔”内的艺术表演场馆产生着影响。高校音乐厅需要在原有的运营管理经验的基础上，关注外部环境，进行战略调整，这方面有很多国际经验可借鉴，如韩国的大学音乐厅就有自己研发演出产品，并与旅游产业相结合的案例。
2.高校音乐厅内部环境分析
人员和经费往往是制约高校音乐厅内部环境的关键因素：
一是高校音乐厅的人员管理。据调查，目前中国高校音乐厅的管理人员主要是由学校的行政编制人员组成，而这部分人员往往缺乏表演艺术场馆的运营管理经验和相关教育培训，引进专业管理人员或者培训现有管理人员是可选择的两种人员管理方式。
二是高校音乐厅的运营管理经费。作为非营利性的艺术表演场所，中国高校音乐厅除了依靠政府和学校的财政拨款外，几乎没有其他形式的经费来源。在这方面，结合外部环境，在政策允许的条件下，高校音乐厅还是可以开发出多种经费来源方式的。
3.高校音乐厅运营管理基本原则
基于以上分析，中国高校音乐厅在运营模式和管理机制上可以把握三个原则：
一是把握艺术规律。非营利属性的音乐厅的要义应该定位在对艺术规律和艺术价值的高度尊重，高等教育的要义在于培养人才，所以高校音乐厅的要义应该体现在全面提高人的素质。高校音乐厅作为媒介和平台，能够将最好的艺术呈现在观众面前，这里最好的艺术指的就是最尊重艺术规律和艺术价值的艺术。
二是参考市场规则。高校音乐厅的产业化运作是一项较新的课题，产业化运作的前提是要保障高校的教学和科研，难点是高校音乐厅的权属关系，重点是艺术价值和市场价值之间的平衡。
三是高效运营和科学管理。对中国高校音乐厅进行比较研究，旨在找出符合表演艺术的发展规律，适合表演艺术场馆的定位，突出表演艺术文化特点的科学运营模式和管理机制。
非营利性高校音乐厅亟待解决的共时性问题
中国各高校音乐厅运营模式虽然不尽相同，但也包含着可借鉴的、具有共性的运营管理模式：
1.志愿者管理模式的引入
高校音乐厅志愿者模式既为高校学生参与艺术实践活动提供了平台，又为学校降低了人工成本。高校音乐厅可参考上海音乐厅的志愿者管理模式。上海音乐厅与上海各大高校的志愿者社团合作，通过微信、微博等网络平台招募音乐厅志愿者，并对志愿者进行专业的剧场服务培训。在有演出时，每场安排4名～ 5名志愿者，主要负责引位及观众秩序维护；志愿者统一着装，挂工作牌上岗，每次工作的时长大约3个半小时，补贴每人每次60元，并于工作合格后发放志愿者工作证明。
首先，这种“有事则聚、无事则散”的项目型志愿者管理模式，为表演艺术场馆解决了演出集中时期的人员增长需求，也为学生提供了锻炼自我、实现自我的平台：在志愿者工作过程中，学生能够直接接触到演出管理实务，提高了其艺术实践能力。其次，校方可考虑为志愿者设置社会实践学分，并纳入到高校的教学实习计划体系，规范学生在音乐厅的实践活动。最后，在志愿者工作结束后，要注意对志愿者进行跟踪评价，如发放调查问卷，召开座谈，收集志愿者对活动的反馈，将评估结果用于完善志愿者管理工作，开展志愿者表彰工作等，形成音乐厅人员管理的长效机制。
2.高校演出场馆联盟建立的必要性及可行性
中国高校音乐厅目前大多相对独立运营，在演出资源、经验交流等方面无共享平台。文化演出市场的联盟机构是以资金、人才、节目、市场、信息等为纽带的非实体型协作机制，通过广泛联合演出单位， 可为成员单位提供平台和资源。高校音乐厅如果建立起这种“资源共享、风险共担、减少成本、效益共增”的联盟形式，一方面，可以使高校表演艺术场馆制定出共同遵循的演出活动规范；另一方面，还可以加强高校音乐厅之间演出信息和管理经验的交流，拓展彼此之间的合作。高校演出场馆联盟能够发挥统筹作用，为各成员高校提供经验、技术、人才交流的平台，对繁荣演出市场、发展社区文化、促进社会主义精神文明建设具有重要意义。
3.社会赞助模式的创新与发展
高校音乐厅在保证学校正常教学实践的基础上，可以通过吸引社会赞助的方式将社会资金等吸引到音乐厅的日常运营中来，以降低学校对音乐厅的建设、运营和维护成本，同时增加音乐厅的知名度。高校音乐厅可以尝试探索场馆租赁、企业冠名等多元化运营模式，但在这方面，管理者需要注意遵守国家财政政策。
中国高校音乐厅的运营管理模式经过长期实践和理论的探索，经过了演艺市场的初期检验，获得了固定的受众群体，同时拥有了潜在的受众市场。高校音乐厅在不断积累运营管理经验的同时，要充分挖掘市场潜力，在保障高校音乐厅核心功能不变的前提下，结合各个音乐厅的特殊性进行准确的经营定位：建立合理的运营模式和有序的管理机制，提高受众认可，打造知名品牌，增强宣传营销能力，依据音乐艺术本身的规律进行发展，结合文化产业宏观环境下的市场化原则，整合国际国内资源，促进音乐厅运营管理的有序化、规范化、高效化和科学化，实现可持续发展。
本文系中国音乐学院科研课题“我国高等院校音乐厅运营与管理模式研究”的部分成果（项目编号：YYM0803）
（作者单位：中国音乐学院人事处）
[责任编辑：陈 栓]
关键词：音乐厅；运营；管理；模式
党的十八大以来，以习近平同志为总书记的党中央站在时代高度，对国家文化软实力的提升和现代公共文化服务体系的建设作出了一系列重要部署。《国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要（草案）》提出，坚持社会主义先进文化前进方向，坚持以人民为中心的工作导向，坚持把社会效益放在首位、社会效益和经济效益相统一，加快文化改革发展，推动物质文明和精神文明协调发展，建设社会主义文化强国。
艺术是人类精神文明创造的成果，具有高度的文化内涵，在传承中华文化方面，艺术教育的使命显得尤为重要。高校音乐厅作为以非营利性表演为主的艺术平台和载体，在繁荣发展社会主义文艺，丰富文化产品和服务，构建现代公共文化服务体系方面意义重大。
高校音乐厅的属性关系论略
本课题以北京大学百周年纪念讲堂、中央音乐学院音乐厅、香港浸会大学会堂、星海音乐学院音乐厅等作为研究对象，采用实地调研法、访谈法等研究方法，对音乐厅的功能定位、人员管理、资金管理、营销宣传等涉及到运营管理的方面进行了调查和研究。
以美国学者劳伦斯（P.R.Lawance）和洛希（J.W.Lorsch）为代表的权变理论学派最早论述了外部环境和组织结构之间的关系，提出组织要针对不同的具体条件采用不同的运营模式及管理方法。高校音乐厅的外部环境和属性关系决定了其与一般表演艺术组织相比，在运营管理方式上具有一定的特殊性，主要体现在以下几方面：
1.高校独立管理模式
高校音乐厅的建设目的和使用功能主要定位在保障、服务高校艺术实践教育及文化交流和艺术传播等方面。例如：综合性、多功能的场馆—北京大学百周年纪念讲堂（以下简称讲堂），设施完善，并且对演出项目的艺术水准一直坚持高标准的筛选机制，在节目质量上形成了一定的品牌效应，又因其具备品牌、地理区位等优势，拥有稳定的以北京大学学生为代表的观众群。讲堂的多功能厅上演过多种门类的艺术表演形式，其中以音乐会和戏剧居多，讲堂也不定期地与地方戏曲剧团合作，将地方戏曲和不同剧种引进高校的展示平台，为传承中国传统文化及普及艺术教育作出了贡献。
讲堂隶属于北京大学，由北京大学独立管理，这种校属校管的管理模式使讲堂在校内资源的使用上具有一定的优势。讲堂在运营管理上的特点是采取了引入志愿者的机制。志愿者的来源为北京大学在校学生，他们通过学校社团组织获得信息，经讲堂考核培训申请到志愿者岗位，其工作方向主要为演出场务和访谈记者两方面，各工作组由组长进行任务分配，并且在过程中给予指导和监督，以保证工作的进度和质量。据担任讲堂志愿者的学生们反馈，志愿者工作能够使热爱艺术的他们直接接触到演出实务的一线工作，并且对他们未来的职业规划产生影响。
与讲堂高校独立管理模式相同的还有中央音乐学院音乐厅，其隶属于中央音乐学院。柏林爱乐、费城爱乐、帕瓦罗蒂、小泽征尔、周广仁、刘诗昆、郎朗、陈其钢等著名的乐团、音乐家都在此举办过音乐会。该音乐厅致力于艺术的传播与教育，近年来，每年都承办以“创作—理论、表演、科研”为理念的三大音乐节：“北京现代音乐节”“中央音乐学院音乐节”“北京现代电子音乐节”。
中央音乐学院音乐厅的运营模式基本遵循高校行政程序，其业务方面的组织结构采取项目制的形式，演出业务部门以项目团队方式与学院各职能部门进行协作。中央音乐学院音乐厅以其专业的管理，开发了一套完善正规的票务销售系统，稳定的销售渠道加上良好的演出宣传推广，不仅能够满足院内师生对音乐厅的使用要求，也辐射到了更多的观众群体，使其能够进入音乐厅欣赏高雅的艺术。
2.外包管理模式
外包管理模式指高校将其自有表演艺术场馆委托给社会专业公司来运营管理。香港浸会大学会堂和南京艺术学院音乐厅就曾经以对外招标的形式将其承包给专业公司运营。这种运营模式有其优势但也存在问题：优势在于高校表演艺术场馆承包出去之后，高校与专业公司各司其职，在管理上，校方管理压力及财务压力减低；但随之而来的问题是，场馆的演出质量与高校的艺术质量要求往往不能保持在同一水平，校方的艺术教育宗旨与企业的经营管理宗旨难以融合，涉及到硬件的使用和维护方面，双方往往也存在一定的责任归属分歧等。
3.高校公司管理模式
高校公司管理模式指高校成立自己的公司，以企业化的方式进行校属表演艺术场馆的管理。上海音乐学院贺绿汀音乐厅就采取了这种管理模式：成立了上海音乐学院演出公司对自己的音乐厅进行独立的运营管理。在目前高校音乐厅公司管理模式中，上海音乐学院贺绿汀音乐厅是比较成功的案例。上海音乐学院成立了实体公司，选派专业管理人员进行运营管理决策，为音乐厅设计了一套完整的营销宣传系统，旨在提升其传播范围，提高其社会影响力。上海音乐学院贺绿汀音乐厅在保证学院利益和艺术质量的前提下实行自负盈亏的机制，保证了经济效益的同时也实现了社会效益。
高校音乐厅运营管理战略研究
高校音乐厅运营管理的核心竞争力主要来自两方面：一是经验和基础能力，这是一个累加的过程；二是战略和运营管理模式，这是一个倍乘的效果。高校音乐厅的运营管理，既要审视外部环境的挑战和机遇，又要对其内部的优势、劣势进行客观、理性的分析和判断，以促进其在战略视阈内的良性发展。
1.高校音乐厅外部环境分析
以美国哈佛商学院著名教授迈克尔·波特的竞争战略模型为参考对高校音乐厅的外部环境进行研究：
一是高校同类音乐厅之间的竞争。以北京地区为例，诸多知名高校都建有自己的艺术表演场馆，不免会带来同质化的对比和竞争，这些场馆如何突出各自的优势，吸引校园内外观众的参与，需要结合学校的场馆定位、教育特色、艺术理念、地理环境等来进行设计和规划。
二是潜在观众的培养。对于高校表演艺术场馆而言，其演出受众群体可分为学生受众和社会受众两类。学生受众群体比较固定，而社会受众群体与演出节目的相关性较低，节目观看选择的空间受综合因素影响比较大。如何对社会受众进行拓展是高校音乐厅从战略趋势上需要关注的问题：高校音乐厅的影响半径要从校园扩大到社区，这将对附近的社区文化建设起到积极的作用，宏观上与国家的文化大发展、大繁荣政策及理念是一致的。
三是高校音乐厅同社会音乐厅的“竞合”。高校音乐厅的普遍非营利属性，决定了其与社会音乐厅竞争的同时，在战略上可更多考虑互相合作的可能性：在两方面各自找准自身定位、形成核心竞争优势，在艺术产品的交流上搭建合作平台、形成共享机制，化竞争为合作、实现双赢。
四是国家文化事业与文化产业宏观环境。国家对文化事业有着明确的规划和要求，对音乐文化产业的发展也给予了大力支持。以互联网为代表的各种新技术的快速发展，政策和市场层面都对“象牙塔”内的艺术表演场馆产生着影响。高校音乐厅需要在原有的运营管理经验的基础上，关注外部环境，进行战略调整，这方面有很多国际经验可借鉴，如韩国的大学音乐厅就有自己研发演出产品，并与旅游产业相结合的案例。
2.高校音乐厅内部环境分析
人员和经费往往是制约高校音乐厅内部环境的关键因素：
一是高校音乐厅的人员管理。据调查，目前中国高校音乐厅的管理人员主要是由学校的行政编制人员组成，而这部分人员往往缺乏表演艺术场馆的运营管理经验和相关教育培训，引进专业管理人员或者培训现有管理人员是可选择的两种人员管理方式。
二是高校音乐厅的运营管理经费。作为非营利性的艺术表演场所，中国高校音乐厅除了依靠政府和学校的财政拨款外，几乎没有其他形式的经费来源。在这方面，结合外部环境，在政策允许的条件下，高校音乐厅还是可以开发出多种经费来源方式的。
3.高校音乐厅运营管理基本原则
基于以上分析，中国高校音乐厅在运营模式和管理机制上可以把握三个原则：
一是把握艺术规律。非营利属性的音乐厅的要义应该定位在对艺术规律和艺术价值的高度尊重，高等教育的要义在于培养人才，所以高校音乐厅的要义应该体现在全面提高人的素质。高校音乐厅作为媒介和平台，能够将最好的艺术呈现在观众面前，这里最好的艺术指的就是最尊重艺术规律和艺术价值的艺术。
二是参考市场规则。高校音乐厅的产业化运作是一项较新的课题，产业化运作的前提是要保障高校的教学和科研，难点是高校音乐厅的权属关系，重点是艺术价值和市场价值之间的平衡。
三是高效运营和科学管理。对中国高校音乐厅进行比较研究，旨在找出符合表演艺术的发展规律，适合表演艺术场馆的定位，突出表演艺术文化特点的科学运营模式和管理机制。
非营利性高校音乐厅亟待解决的共时性问题
中国各高校音乐厅运营模式虽然不尽相同，但也包含着可借鉴的、具有共性的运营管理模式：
1.志愿者管理模式的引入
高校音乐厅志愿者模式既为高校学生参与艺术实践活动提供了平台，又为学校降低了人工成本。高校音乐厅可参考上海音乐厅的志愿者管理模式。上海音乐厅与上海各大高校的志愿者社团合作，通过微信、微博等网络平台招募音乐厅志愿者，并对志愿者进行专业的剧场服务培训。在有演出时，每场安排4名～ 5名志愿者，主要负责引位及观众秩序维护；志愿者统一着装，挂工作牌上岗，每次工作的时长大约3个半小时，补贴每人每次60元，并于工作合格后发放志愿者工作证明。
首先，这种“有事则聚、无事则散”的项目型志愿者管理模式，为表演艺术场馆解决了演出集中时期的人员增长需求，也为学生提供了锻炼自我、实现自我的平台：在志愿者工作过程中，学生能够直接接触到演出管理实务，提高了其艺术实践能力。其次，校方可考虑为志愿者设置社会实践学分，并纳入到高校的教学实习计划体系，规范学生在音乐厅的实践活动。最后，在志愿者工作结束后，要注意对志愿者进行跟踪评价，如发放调查问卷，召开座谈，收集志愿者对活动的反馈，将评估结果用于完善志愿者管理工作，开展志愿者表彰工作等，形成音乐厅人员管理的长效机制。
2.高校演出场馆联盟建立的必要性及可行性
中国高校音乐厅目前大多相对独立运营，在演出资源、经验交流等方面无共享平台。文化演出市场的联盟机构是以资金、人才、节目、市场、信息等为纽带的非实体型协作机制，通过广泛联合演出单位， 可为成员单位提供平台和资源。高校音乐厅如果建立起这种“资源共享、风险共担、减少成本、效益共增”的联盟形式，一方面，可以使高校表演艺术场馆制定出共同遵循的演出活动规范；另一方面，还可以加强高校音乐厅之间演出信息和管理经验的交流，拓展彼此之间的合作。高校演出场馆联盟能够发挥统筹作用，为各成员高校提供经验、技术、人才交流的平台，对繁荣演出市场、发展社区文化、促进社会主义精神文明建设具有重要意义。
3.社会赞助模式的创新与发展
高校音乐厅在保证学校正常教学实践的基础上，可以通过吸引社会赞助的方式将社会资金等吸引到音乐厅的日常运营中来，以降低学校对音乐厅的建设、运营和维护成本，同时增加音乐厅的知名度。高校音乐厅可以尝试探索场馆租赁、企业冠名等多元化运营模式，但在这方面，管理者需要注意遵守国家财政政策。
中国高校音乐厅的运营管理模式经过长期实践和理论的探索，经过了演艺市场的初期检验，获得了固定的受众群体，同时拥有了潜在的受众市场。高校音乐厅在不断积累运营管理经验的同时，要充分挖掘市场潜力，在保障高校音乐厅核心功能不变的前提下，结合各个音乐厅的特殊性进行准确的经营定位：建立合理的运营模式和有序的管理机制，提高受众认可，打造知名品牌，增强宣传营销能力，依据音乐艺术本身的规律进行发展，结合文化产业宏观环境下的市场化原则，整合国际国内资源，促进音乐厅运营管理的有序化、规范化、高效化和科学化，实现可持续发展。
本文系中国音乐学院科研课题“我国高等院校音乐厅运营与管理模式研究”的部分成果（项目编号：YYM0803）
（作者单位：中国音乐学院人事处）
[责任编辑：陈 栓]
