价值链分析在战略成本管理中的研究
刘硕
摘 要：科技的日新月异和市场经济的高速发展使依靠消耗内部资源创造价值的传统企业已经难以在市场上站稳脚跟。因此，对于企业成本的管理就显得尤为重要。而传统的成本管理局限于企业内部经营活动，企业若要在市场竞争中不败，就必须进行成本改革，提高为战略成本管理，由此提高企业核心竞争力，实现企业的可持续发展。在战略成本管理中，价值链分析是其重要步骤。文章简单介绍了战略成本管理、价值链分析，并对价值链进行内部价值链、纵向价值链和横向价值链三方面具体分析，评价企业内外部活动，实现成本持续降低，提高企业核心竞争力。
关键词：战略成本管理；价值链；成本控制
一、引言
近几十年来，经济高速发展，全球性竞争已经愈来愈白热化，企业所处的环境也随之发生了剧烈的改变，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。时代的变化使企业的经营环境也开始变化，过去的企业重视的是企业内部的成本，减少产品的成本。但是如果盲目削减成本，产品质量受到很大影响，客户会逐渐失去，传统的成本管理仅关注企业内部经济活动在如今激烈的竞争环境中已不再有优势。传统的分析和决策并不能充分利用信息化带来的信息，尤其是定性信息，这就需要更科学的管理办法。科技革命使现代企业生产结构发生了较大的转变，传统成本计算开始变得不合理，这也要求企业采用更加合理可靠的成本管理方法。传统成本管理的这些缺陷推动了战略成本管理的产生。
二、战略成本管理和价值链分析的概述
（一）战略成本管理。20世纪50年代，世界进入突变时代，科技的进步推动和加速了产品和制造工艺的发展，同时也加强企业间的竞争，资本输出、跨国公司的快速发展，给企业提供了新的机遇的同时也带来了巨大的风险；由于通货膨胀、垄断行为、资源短缺、经济危机等原因，提高了市场、政府和消费者对企业的要求，并对企业提出了很多限制。在这样的情况下，企业需要采取新的管理思想、技术和方法谋求企业的生存和发展，许多新的管理技术逐渐被采用，如质量成本管理、作业成本管理等。
20世纪80年代后期，在英、美、日等国学者的倡导下将成本管理会计和企业战略管理相融合。哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》中强调了成本优势对于企业竞争力的重要作用，在此基础上，1993年美国学者出版了《战略成本管理》，丰富了战略成本管理思想，之后日本学者又将战略成本的思想推广。近年来，有许多发达国家的企业将战略成本管理应用于企业中，有效提升了企业的竞争优势。
为了追求利润，企业管理者如果不加辨别地减少各种开支，很可能会严重影响企业的竞争力，反而产生负面影响，得不偿失。因此，管理者应该区分减少某种成本带来的影响，保留企业核心价值，从长远的角度、从战略层面上来进行成本管理。于是，成本与战略结合就基本形成了战略成本管理，战略成本管理要求企业在成本管理方面进行战略性的决策，包括对成本的控制和从成本出发的企业战略决策，并不是要求降低每一个环节的成本，而是选择性的削减成本，大力削减不重要部分，对于企业核心价值的关键要素，根据决策是否保持或者加大投入，最终实现成本和收入的最优配比。
（二）价值链分析的概述。价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。价值链存在于各种经济活动之中，企业内部的生产经营活动，企业外部的和其他企业合作与竞争的经济活动。从最初的生产资料形成产品到最终被消费，要经过非常多的生产和流通环节。这些环环相扣紧密相连的步骤是产品价值形成和增值的过程，这样像链条一般的价值形成过程被称作是价值链。
企业之间的竞争并不是针对某个环节进行的，而是针对价值链整体的。价值链的竞争力决定了企业的竞争力。波特说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”对于企业整体进行比较时不容易分清企业的具体的竞争优势，也不容易具体分析优化企业整体，因而将企业的经济活动划分为相互链接的众多环节，通过分析各个环节同整体的关系来进行企业整体的成本管理和战略决策。
三、战略成本管理中的价值链分析
（一）内部价值链分析。内部价值链分析开始于材料、设备等的采购，直至销售实现。企业将生产活动分成若干作业，分析评价各个作业，分出增值作业和非增值作业，然后取消或减少非增值作业，提高增值作业效率，提升整体价值。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，企业应该对这些联系进行分析，重新整理工作流程，使资源的配置和效益紧密联系；对企业内部各部门、各生产车间的关系进行改善，提高企业日常活动的配合和信息的沟通程度。
如果内部价值链将企业活动分为既独立又相互衔接联系的一系列的活动或者作业，降低每一部分的成本都可以减少企业短期成本，将每一部分可能产生的利润增加，也有利于企业增加本期利润。但是从企业长远发展来看，减少每一部分活动的成本并不是十分合理的策略。例如全面缩减成本，很有可能造成产品质量大幅度下降，进而使企业失去销售渠道，在成本减少的同时也使销售额以更大幅度下降，很可能是最终利润也减少。再如，在原材料入库前对其进行检验，这部分成本并不能直接为企业带来利润，单单从此环节来看增加的成本显得多余。但是当材料进入下个环节便能降低废品损失和返修费用，若检查费用低于降低的废品成本和返修费用，从整体来看检查成本是必要的。因此，不应该简单的把目标全部集中在减少各个环节成本上，成本并不是越低越好，要从整体将成本降低、产品价值、消费者需求以及企业发展联系起来。
（二）纵向价值链分析。纵向价值链分析，顾名思义，是对于原材料形成半成品，再到成品，最后经过流通到达消费者手中的过程的分析，。纵向价值链不同于传统成本分析，它将范围扩大至企业外部环境，上下游企业的效益和本企业与供应商、客户的关系也将会对企业价值形成和竞争优势产生较大的影响。在竞争激烈的市场中，单靠企业自己的努力很难立足脚跟，一味的竞争也会是企业发展得愈加艰难，更需依靠整条价值链上各个企业的相互合作共同提高企业竞争力，共同赢利，在市场中占据一席之地。企业希望自己上游的供应商提供的产品价格越低越好，这样企业的成本也会更低，但是假如上游企业无利可图，不提供这种商品甚至倒闭，那么企业的原材料来源会受到重大影响；另外企业也希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业的成本。如果下游企业不能获得基本的利润而出现问题，那么本企业产品进入市场的通道就会断裂。
企业应从战略的角度来看待在整条价值链上的企业，整个生产经营活动各个环节就像链条一样一环扣一环，如果中间某个环节出了问题，将会影响到整条价值链。因此，在企业重视内部价值链优化的同时，也应该好上下游处理好关系，建立稳定的供应和销售渠道。第一，企业可以帮助上游供应商降低产品成本的方法和途径，使供应商做到及时供货，可以降低本企业的存货采购成本和储存成本；第二，也要和下游的客户建立战略合作伙伴关系，建立稳定的销售渠道，防止找不到客户造成存货积压，同时也使下游客户获得稳定的供应商来源，共同优化价值链，实现双赢；第三，企业如果有能力可以兼并上游供应商和下游的客户，整合整条价值链，是企业更容易从全局降低成本，提升产品价值，增强企业成本竞争优势。
（三）横向价值链分析。横向价值链分析将企业与竞争对手的各个环节直接对比，是获得和提高企业竞争优势的有效方法。横向价值链分析通过搜集竞争对手收各方面定量和定性资料，再对对资料进行整理、分析，与企业的各方面成本进行对比，对于本企业有优势的环节应保持，若仍有提升空间可以进一步加大投入提高竞争优势；对于处于劣势的方面，可以借鉴竞争对手的方法降低成本，或者研发新技术提高效率甚至研发新产品来弥补劣势，使企业增强竞争力。
在理想的情况下企业可以获得竞争企业的价值链资料来比对自己的价值链，然而实际上达到这种理想状态是很难的，竞争企业各个环节的内部投入成本以及产出等资料一般是无法取得的。企业无法的到详细的财务数据，但是可以获得大量的定性信息，通过这些信息应用定性分析仍可大致正为自己和竞争对手。如不同空调品牌的对比的例子，可以通过简单的资料和其他品牌的战略得出各个品牌的优势和劣势，再对比自己采取有效措施，维持或增强优势，尽量弥补劣势，提高企业竞争能力。
四、结语
无论过去还是现在，内部价值链分析都是最重要的部分。不对企业内部成本进行成本分析，不对内部价值链进行优化，那么企业外部的价值链的分析和优化也会变得没有意义。内部价值链分析是企业优化内部生产成本，实现产品生产过程的成本收入最优配比；纵向价值链分析是使企业站在整体的高度来优化包括材料和产品流通等环节的成本产生的过程；横向价值链分析是通过与竞争对手的对比扬长避短，重点提高企业核心竞争力。
运用战略成本管理以及价值链分析短期内也许获利不多甚至亏损，但长期来看却有利于企业取得持续性的竞争优势，把以往的短浅目光转变为从长计议，长远来看会使企业获得更大的利润。但目前战略成本管理发展仍不完善，价值链分析在数据收集方面存在困难，并没有基于价值链思想的会计信息系统提供所需的数据。但是随着信息技术的发展和竞争的日益激烈，战略成本管理及价值链分析必然会趋于成熟，在企业间应用也会更为广泛，使运用得当的企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1] 时伟.基于价值链和成本动因分析的战略成本管理策略探析[J].现代经济信息.2011
[2] 周松.成本管理新理念：价值链成本管理[J].会计之友.2011
摘 要：科技的日新月异和市场经济的高速发展使依靠消耗内部资源创造价值的传统企业已经难以在市场上站稳脚跟。因此，对于企业成本的管理就显得尤为重要。而传统的成本管理局限于企业内部经营活动，企业若要在市场竞争中不败，就必须进行成本改革，提高为战略成本管理，由此提高企业核心竞争力，实现企业的可持续发展。在战略成本管理中，价值链分析是其重要步骤。文章简单介绍了战略成本管理、价值链分析，并对价值链进行内部价值链、纵向价值链和横向价值链三方面具体分析，评价企业内外部活动，实现成本持续降低，提高企业核心竞争力。
关键词：战略成本管理；价值链；成本控制
一、引言
近几十年来，经济高速发展，全球性竞争已经愈来愈白热化，企业所处的环境也随之发生了剧烈的改变，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。时代的变化使企业的经营环境也开始变化，过去的企业重视的是企业内部的成本，减少产品的成本。但是如果盲目削减成本，产品质量受到很大影响，客户会逐渐失去，传统的成本管理仅关注企业内部经济活动在如今激烈的竞争环境中已不再有优势。传统的分析和决策并不能充分利用信息化带来的信息，尤其是定性信息，这就需要更科学的管理办法。科技革命使现代企业生产结构发生了较大的转变，传统成本计算开始变得不合理，这也要求企业采用更加合理可靠的成本管理方法。传统成本管理的这些缺陷推动了战略成本管理的产生。
二、战略成本管理和价值链分析的概述
（一）战略成本管理。20世纪50年代，世界进入突变时代，科技的进步推动和加速了产品和制造工艺的发展，同时也加强企业间的竞争，资本输出、跨国公司的快速发展，给企业提供了新的机遇的同时也带来了巨大的风险；由于通货膨胀、垄断行为、资源短缺、经济危机等原因，提高了市场、政府和消费者对企业的要求，并对企业提出了很多限制。在这样的情况下，企业需要采取新的管理思想、技术和方法谋求企业的生存和发展，许多新的管理技术逐渐被采用，如质量成本管理、作业成本管理等。
20世纪80年代后期，在英、美、日等国学者的倡导下将成本管理会计和企业战略管理相融合。哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》中强调了成本优势对于企业竞争力的重要作用，在此基础上，1993年美国学者出版了《战略成本管理》，丰富了战略成本管理思想，之后日本学者又将战略成本的思想推广。近年来，有许多发达国家的企业将战略成本管理应用于企业中，有效提升了企业的竞争优势。
为了追求利润，企业管理者如果不加辨别地减少各种开支，很可能会严重影响企业的竞争力，反而产生负面影响，得不偿失。因此，管理者应该区分减少某种成本带来的影响，保留企业核心价值，从长远的角度、从战略层面上来进行成本管理。于是，成本与战略结合就基本形成了战略成本管理，战略成本管理要求企业在成本管理方面进行战略性的决策，包括对成本的控制和从成本出发的企业战略决策，并不是要求降低每一个环节的成本，而是选择性的削减成本，大力削减不重要部分，对于企业核心价值的关键要素，根据决策是否保持或者加大投入，最终实现成本和收入的最优配比。
（二）价值链分析的概述。价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。价值链存在于各种经济活动之中，企业内部的生产经营活动，企业外部的和其他企业合作与竞争的经济活动。从最初的生产资料形成产品到最终被消费，要经过非常多的生产和流通环节。这些环环相扣紧密相连的步骤是产品价值形成和增值的过程，这样像链条一般的价值形成过程被称作是价值链。
企业之间的竞争并不是针对某个环节进行的，而是针对价值链整体的。价值链的竞争力决定了企业的竞争力。波特说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”对于企业整体进行比较时不容易分清企业的具体的竞争优势，也不容易具体分析优化企业整体，因而将企业的经济活动划分为相互链接的众多环节，通过分析各个环节同整体的关系来进行企业整体的成本管理和战略决策。
三、战略成本管理中的价值链分析
（一）内部价值链分析。内部价值链分析开始于材料、设备等的采购，直至销售实现。企业将生产活动分成若干作业，分析评价各个作业，分出增值作业和非增值作业，然后取消或减少非增值作业，提高增值作业效率，提升整体价值。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，企业应该对这些联系进行分析，重新整理工作流程，使资源的配置和效益紧密联系；对企业内部各部门、各生产车间的关系进行改善，提高企业日常活动的配合和信息的沟通程度。
如果内部价值链将企业活动分为既独立又相互衔接联系的一系列的活动或者作业，降低每一部分的成本都可以减少企业短期成本，将每一部分可能产生的利润增加，也有利于企业增加本期利润。但是从企业长远发展来看，减少每一部分活动的成本并不是十分合理的策略。例如全面缩减成本，很有可能造成产品质量大幅度下降，进而使企业失去销售渠道，在成本减少的同时也使销售额以更大幅度下降，很可能是最终利润也减少。再如，在原材料入库前对其进行检验，这部分成本并不能直接为企业带来利润，单单从此环节来看增加的成本显得多余。但是当材料进入下个环节便能降低废品损失和返修费用，若检查费用低于降低的废品成本和返修费用，从整体来看检查成本是必要的。因此，不应该简单的把目标全部集中在减少各个环节成本上，成本并不是越低越好，要从整体将成本降低、产品价值、消费者需求以及企业发展联系起来。
（二）纵向价值链分析。纵向价值链分析，顾名思义，是对于原材料形成半成品，再到成品，最后经过流通到达消费者手中的过程的分析，。纵向价值链不同于传统成本分析，它将范围扩大至企业外部环境，上下游企业的效益和本企业与供应商、客户的关系也将会对企业价值形成和竞争优势产生较大的影响。在竞争激烈的市场中，单靠企业自己的努力很难立足脚跟，一味的竞争也会是企业发展得愈加艰难，更需依靠整条价值链上各个企业的相互合作共同提高企业竞争力，共同赢利，在市场中占据一席之地。企业希望自己上游的供应商提供的产品价格越低越好，这样企业的成本也会更低，但是假如上游企业无利可图，不提供这种商品甚至倒闭，那么企业的原材料来源会受到重大影响；另外企业也希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业的成本。如果下游企业不能获得基本的利润而出现问题，那么本企业产品进入市场的通道就会断裂。
企业应从战略的角度来看待在整条价值链上的企业，整个生产经营活动各个环节就像链条一样一环扣一环，如果中间某个环节出了问题，将会影响到整条价值链。因此，在企业重视内部价值链优化的同时，也应该好上下游处理好关系，建立稳定的供应和销售渠道。第一，企业可以帮助上游供应商降低产品成本的方法和途径，使供应商做到及时供货，可以降低本企业的存货采购成本和储存成本；第二，也要和下游的客户建立战略合作伙伴关系，建立稳定的销售渠道，防止找不到客户造成存货积压，同时也使下游客户获得稳定的供应商来源，共同优化价值链，实现双赢；第三，企业如果有能力可以兼并上游供应商和下游的客户，整合整条价值链，是企业更容易从全局降低成本，提升产品价值，增强企业成本竞争优势。
（三）横向价值链分析。横向价值链分析将企业与竞争对手的各个环节直接对比，是获得和提高企业竞争优势的有效方法。横向价值链分析通过搜集竞争对手收各方面定量和定性资料，再对对资料进行整理、分析，与企业的各方面成本进行对比，对于本企业有优势的环节应保持，若仍有提升空间可以进一步加大投入提高竞争优势；对于处于劣势的方面，可以借鉴竞争对手的方法降低成本，或者研发新技术提高效率甚至研发新产品来弥补劣势，使企业增强竞争力。
在理想的情况下企业可以获得竞争企业的价值链资料来比对自己的价值链，然而实际上达到这种理想状态是很难的，竞争企业各个环节的内部投入成本以及产出等资料一般是无法取得的。企业无法的到详细的财务数据，但是可以获得大量的定性信息，通过这些信息应用定性分析仍可大致正为自己和竞争对手。如不同空调品牌的对比的例子，可以通过简单的资料和其他品牌的战略得出各个品牌的优势和劣势，再对比自己采取有效措施，维持或增强优势，尽量弥补劣势，提高企业竞争能力。
四、结语
无论过去还是现在，内部价值链分析都是最重要的部分。不对企业内部成本进行成本分析，不对内部价值链进行优化，那么企业外部的价值链的分析和优化也会变得没有意义。内部价值链分析是企业优化内部生产成本，实现产品生产过程的成本收入最优配比；纵向价值链分析是使企业站在整体的高度来优化包括材料和产品流通等环节的成本产生的过程；横向价值链分析是通过与竞争对手的对比扬长避短，重点提高企业核心竞争力。
运用战略成本管理以及价值链分析短期内也许获利不多甚至亏损，但长期来看却有利于企业取得持续性的竞争优势，把以往的短浅目光转变为从长计议，长远来看会使企业获得更大的利润。但目前战略成本管理发展仍不完善，价值链分析在数据收集方面存在困难，并没有基于价值链思想的会计信息系统提供所需的数据。但是随着信息技术的发展和竞争的日益激烈，战略成本管理及价值链分析必然会趋于成熟，在企业间应用也会更为广泛，使运用得当的企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1] 时伟.基于价值链和成本动因分析的战略成本管理策略探析[J].现代经济信息.2011
[2] 周松.成本管理新理念：价值链成本管理[J].会计之友.2011
