中国民营企业直接对外投资中的国际化人才
刘鹏
摘 要：我国民营企业从发展到壮大，不仅是产品与服务突破了现有市场，更为重要的是企业的经营理念和发展战略也逐步实现向国际企业的跨越。跨国企业的经营离不开国际化人才的管理，但中国企业对于这个问题还缺乏充分的关注和足够的重视。通过分析联想集团 的国际化人才管理实践，首先刻画了内部培养与外部吸纳相融合的人才管理国际化的实现路径。其次归纳了联想集团在人才招聘、人才培养，人才考核等方面采取的有效策略。本文报告了一个从国内顶尖走向世界第三的民营企业的国际化人才管理的创新案例，为中国民营企业成功实现对外直接投资提供了重要的实践启示。
关键词：国际化人才管理实现路径；民营企业；联想集团
引言：随着改革开放的不断推进，越来越多的民营企业开始“走出去”，但在发展的过程中也面临许多问题，民营企业要想更有质量的发展，不仅需要业务国际化，更需要管理思维的国际化。研究我国民营企业国际化人才管理模式的核心价值在于：①根据拉奥的技术地方化理论，发展适合当地条件的管理技术是发展中国家跨国公司竞争优势的重要来源之一；②国际化人才管理等企业内部的有效管理有助于稳定跨国公司的运营。③目前学术界达成的一些国际化人才管理的模式主要基于发达国家的实践，而国内的研究则大都立足于国有企业。对于民营企业来说，在国际化人才管理的模式创建上应有自身的独特性。
一、理论背景
（一）国际化人才。“国际化人才”的概念产生于二十世纪九十年代，上海在构建“国际人才资源高地”时曾将“具有高学历、懂得国际通行规则、熟悉现代管理理念，同时具有丰富的专业知识和较强的创新能力及跨文化沟通能力的人才”定义为“国际化人才”的内涵。之后，不同的学者也对“国际化人才”进行了不同角度的定义，主要特征如下：①具有全球意识、国际视野，熟悉国际规则；②能较快适应国际化竞争环境，并为组织和社会创造价值；③具有较强的管理或专业技能以及跨文化沟通和管理能力。
（二）国际化人才管理。对于国际化人才的管理，中国石化集团在2014年以胜任力为核心搭建了国际化人才管理体系，并根据国际化人才类型的不同给出了领导胜任力模型、专业序列胜任力模型、全员核心胜任力模型，整个国际化人力资源管理体系具有一体化、系统性、深入化的特点。
二、研究方法
（一）案例研究。案例研究是对理论的一种演绎，具有检验和补充双重作用，是为了完善理论而进行的定性研究。
（二）案例选择。在考虑案例的代表性与可参考性、资料的可得性和充分性的基础上，选择联想公司作为案例研究目标。
三、案例描述及剖析
2004年，联想集团并购IBM PC部门，开启全球整合，从直接投资到整合全球组织、完善架构以及人事调整，可以看出联想集团对于人才管理的重视。具体来讲，有如下几点：
（一）国际化人才内部培养机制。（1）梯队建设。通过人才的梯队培养建立起强大的人才后备力量是人力资源管理的首要任务。联想集团有多重针对各梯队的人才培养计划。其中岗位序列体系，继任者计划较为知名。1）岗位序列体系。联想集团在中国的平台上建立了30多个专业序列，根据不同岗位序列要求，提供具有针对性的培训支持。每年对员工进行序列评定后责、权、利也会发生变化。2）继任者计划。 “继任者计划”将培训发展的资源重点向高潜质人员倾斜，目标是培养具备国际化跨文化管理能力和潜质的中高层管理者。 “岗位序列体系”和“继任者计划”两项培养计划实现了由下到上的自我努力以及由上到下的领导帮扶的结合，使得联想集团的内部人才得到更充分的培养。（2）人才外派。联想集团在对外直接投资初期就有计划地将大量人才外派来增强业务与沟通能力，此后还将自身擅长的交易式模式2和做法推广到全球实现国际化。（3）内部培养机制建立。多梯队计划的培养提高员工的业务素养，外派人才推进国际化，两者的结合形成了内部培养机制。
（二）国际化人才外部吸纳机制。在面对陌生复杂的国际交易市场时，联想集团也意识到从外部引入人才势在必行。
（1）国际化招聘思维。新联想公司注重海外或是大型跨国公司的工作背景。为了引进高端的国际化人才，联想集团不仅会与全球一流的猎头公司合作，还会定期到海外去招聘。（2）国际化薪资结构。联想集团自1998年开始贯彻以3P3为基础的薪酬理念，后期融合了IBM-PC在薪酬制定方面的优点后在全球推出了 “P3”体系，即Priority（KPI的优先性）、Performance（绩效沟通和反馈）、Pay（报酬），根据KPI优先指标的达成，对员工的绩效进行反馈，然后据此支付薪酬。（3）外部吸纳机制建立。把国际化的招聘思维与适应的薪资结构相结合，以先进思维吸引人，以优厚待遇留住人，形成了联想集团国际化人才外部吸纳机制。
（三）联想集团文化建设。（1）“入模子”4培训。“入模子”培训是新员工进入联想的第一步，培训表现是决定其能否如期转正的重要依据。这不仅能让员工在短时间内了解联想，还能够传递联想文化，点燃共创未来的激情。（2）人才融合。人才管理需要融合在国际化过程中显现出来的文化冲突问题。联想集团的融合方式主要有强调尊重差异的“坦诚、尊重、妥协”六字方针、促进思维方式理解的“鸡尾酒行动”以及凝聚整体的新联想核心价值观等。（3）文化建设机制建立。通过“入模子”培训团结思想，再通过一系列措施推动人才融合，形成了联想集团文化建设机制。
（四）国际化人才管理实现路径。在中国民营企业的对外直接投资经营实践中，很多企业喜欢用高报酬从其他企业将高级管理人才“挖”过来，但常常因为文化差异“水土不服”。而联想集团采用了“搭班子”的方法，寻找当地的接班人，形成传承机制。
见效快的外部吸纳与持续有效的内部培养相结合是联想国际化人才培养实现路径中的两条大道，并以“搭班子”建设为契机进行汇通。文化建设则是“班子”能够顺利运转的原动力，通过“入模子”培训以及进一步提升的人才融合来推动并实现联想的国际化进展。根据联想集团相关管理者实践，本文建立了联想集团国际化人才管理的实现路径模型。
四、结语
如同人体的基因密码一样，企业内部也具有其独特的“DNA”，即企业的“成功基因”。对优秀的企业进行分析，找到这些独特的“成功基因”，将其嫁接到其他企业实现整体发展。创新的国际化人才管理实现路径是联想集团在直接对外投资过程中的重要成功因素。本文总结出联想集团国际化人才管理实现路径，以期对其他民营企业在对外直接投资过程中的管理实践提供一些借鉴。
参考文献：
[1] 谭力文，吴先明.国际企业管理.[M].武汉：武汉大学出版社.2010.3
[2] 郭小婷.国际化人才素质能力评估指标体系研究.[J].人才培育.2011（11）.p43-44
[3] 马玉凤.以胜任能力标准为基础的国际化人才管理体系.[J].石油化工管理干部学院学报.2014（2）
摘 要：我国民营企业从发展到壮大，不仅是产品与服务突破了现有市场，更为重要的是企业的经营理念和发展战略也逐步实现向国际企业的跨越。跨国企业的经营离不开国际化人才的管理，但中国企业对于这个问题还缺乏充分的关注和足够的重视。通过分析联想集团 的国际化人才管理实践，首先刻画了内部培养与外部吸纳相融合的人才管理国际化的实现路径。其次归纳了联想集团在人才招聘、人才培养，人才考核等方面采取的有效策略。本文报告了一个从国内顶尖走向世界第三的民营企业的国际化人才管理的创新案例，为中国民营企业成功实现对外直接投资提供了重要的实践启示。
关键词：国际化人才管理实现路径；民营企业；联想集团
引言：随着改革开放的不断推进，越来越多的民营企业开始“走出去”，但在发展的过程中也面临许多问题，民营企业要想更有质量的发展，不仅需要业务国际化，更需要管理思维的国际化。研究我国民营企业国际化人才管理模式的核心价值在于：①根据拉奥的技术地方化理论，发展适合当地条件的管理技术是发展中国家跨国公司竞争优势的重要来源之一；②国际化人才管理等企业内部的有效管理有助于稳定跨国公司的运营。③目前学术界达成的一些国际化人才管理的模式主要基于发达国家的实践，而国内的研究则大都立足于国有企业。对于民营企业来说，在国际化人才管理的模式创建上应有自身的独特性。
一、理论背景
（一）国际化人才。“国际化人才”的概念产生于二十世纪九十年代，上海在构建“国际人才资源高地”时曾将“具有高学历、懂得国际通行规则、熟悉现代管理理念，同时具有丰富的专业知识和较强的创新能力及跨文化沟通能力的人才”定义为“国际化人才”的内涵。之后，不同的学者也对“国际化人才”进行了不同角度的定义，主要特征如下：①具有全球意识、国际视野，熟悉国际规则；②能较快适应国际化竞争环境，并为组织和社会创造价值；③具有较强的管理或专业技能以及跨文化沟通和管理能力。
（二）国际化人才管理。对于国际化人才的管理，中国石化集团在2014年以胜任力为核心搭建了国际化人才管理体系，并根据国际化人才类型的不同给出了领导胜任力模型、专业序列胜任力模型、全员核心胜任力模型，整个国际化人力资源管理体系具有一体化、系统性、深入化的特点。
二、研究方法
（一）案例研究。案例研究是对理论的一种演绎，具有检验和补充双重作用，是为了完善理论而进行的定性研究。
（二）案例选择。在考虑案例的代表性与可参考性、资料的可得性和充分性的基础上，选择联想公司作为案例研究目标。
三、案例描述及剖析
2004年，联想集团并购IBM PC部门，开启全球整合，从直接投资到整合全球组织、完善架构以及人事调整，可以看出联想集团对于人才管理的重视。具体来讲，有如下几点：
（一）国际化人才内部培养机制。（1）梯队建设。通过人才的梯队培养建立起强大的人才后备力量是人力资源管理的首要任务。联想集团有多重针对各梯队的人才培养计划。其中岗位序列体系，继任者计划较为知名。1）岗位序列体系。联想集团在中国的平台上建立了30多个专业序列，根据不同岗位序列要求，提供具有针对性的培训支持。每年对员工进行序列评定后责、权、利也会发生变化。2）继任者计划。 “继任者计划”将培训发展的资源重点向高潜质人员倾斜，目标是培养具备国际化跨文化管理能力和潜质的中高层管理者。 “岗位序列体系”和“继任者计划”两项培养计划实现了由下到上的自我努力以及由上到下的领导帮扶的结合，使得联想集团的内部人才得到更充分的培养。（2）人才外派。联想集团在对外直接投资初期就有计划地将大量人才外派来增强业务与沟通能力，此后还将自身擅长的交易式模式2和做法推广到全球实现国际化。（3）内部培养机制建立。多梯队计划的培养提高员工的业务素养，外派人才推进国际化，两者的结合形成了内部培养机制。
（二）国际化人才外部吸纳机制。在面对陌生复杂的国际交易市场时，联想集团也意识到从外部引入人才势在必行。
（1）国际化招聘思维。新联想公司注重海外或是大型跨国公司的工作背景。为了引进高端的国际化人才，联想集团不仅会与全球一流的猎头公司合作，还会定期到海外去招聘。（2）国际化薪资结构。联想集团自1998年开始贯彻以3P3为基础的薪酬理念，后期融合了IBM-PC在薪酬制定方面的优点后在全球推出了 “P3”体系，即Priority（KPI的优先性）、Performance（绩效沟通和反馈）、Pay（报酬），根据KPI优先指标的达成，对员工的绩效进行反馈，然后据此支付薪酬。（3）外部吸纳机制建立。把国际化的招聘思维与适应的薪资结构相结合，以先进思维吸引人，以优厚待遇留住人，形成了联想集团国际化人才外部吸纳机制。
（三）联想集团文化建设。（1）“入模子”4培训。“入模子”培训是新员工进入联想的第一步，培训表现是决定其能否如期转正的重要依据。这不仅能让员工在短时间内了解联想，还能够传递联想文化，点燃共创未来的激情。（2）人才融合。人才管理需要融合在国际化过程中显现出来的文化冲突问题。联想集团的融合方式主要有强调尊重差异的“坦诚、尊重、妥协”六字方针、促进思维方式理解的“鸡尾酒行动”以及凝聚整体的新联想核心价值观等。（3）文化建设机制建立。通过“入模子”培训团结思想，再通过一系列措施推动人才融合，形成了联想集团文化建设机制。
（四）国际化人才管理实现路径。在中国民营企业的对外直接投资经营实践中，很多企业喜欢用高报酬从其他企业将高级管理人才“挖”过来，但常常因为文化差异“水土不服”。而联想集团采用了“搭班子”的方法，寻找当地的接班人，形成传承机制。
见效快的外部吸纳与持续有效的内部培养相结合是联想国际化人才培养实现路径中的两条大道，并以“搭班子”建设为契机进行汇通。文化建设则是“班子”能够顺利运转的原动力，通过“入模子”培训以及进一步提升的人才融合来推动并实现联想的国际化进展。根据联想集团相关管理者实践，本文建立了联想集团国际化人才管理的实现路径模型。
四、结语
如同人体的基因密码一样，企业内部也具有其独特的“DNA”，即企业的“成功基因”。对优秀的企业进行分析，找到这些独特的“成功基因”，将其嫁接到其他企业实现整体发展。创新的国际化人才管理实现路径是联想集团在直接对外投资过程中的重要成功因素。本文总结出联想集团国际化人才管理实现路径，以期对其他民营企业在对外直接投资过程中的管理实践提供一些借鉴。
参考文献：
[1] 谭力文，吴先明.国际企业管理.[M].武汉：武汉大学出版社.2010.3
[2] 郭小婷.国际化人才素质能力评估指标体系研究.[J].人才培育.2011（11）.p43-44
[3] 马玉凤.以胜任能力标准为基础的国际化人才管理体系.[J].石油化工管理干部学院学报.2014（2）
