论内部市场化运营
张会良
摘要：为提升企业发展活力和市场竞争力，有效应对复杂多变的外部环境，山东省国有企业根据山东省国资委关于省管企业推行内部市场化经营的指导意见，全面实施内部市场化。企业内部市场化是将市场机制引入到企业内部，依据生产工艺流程，形成企业内部各生产部门和生产环节之间直接或间接的服务与被服务关系，通过内部链式结算，使市场主体在市场机制的激励下最大限度地节约、挖潜，从而实现企业优化资源配置、节能降耗、增效创收、效益最大化目标的一种经营管理模式。
关键词：市场运营；市场化；必要性；意义
一、实施内部市场化的必要性
随着民营企业不断发展和国内外经营环境的变化，国有企业机制不活、职责不清、墨守成规、反应迟缓的现象逐步显现。传统的行政化经营模式下，外部市场压力不能有效传递到企业经营内部，企业内部缺乏竞争，活力动力不足，资源配置不合理，各项管理措施未能形成合力，致使企业难以适应外部市场的快速变化。近年来，部分国有企业通过引入市场机制实施内部市场化经营取得了显著成效，经济效益和管理水平明显提升。推行内部市场是企业适应市场经济环境、深化国有企业改革的客观需要，是企业创新经营机制、破茧重生的必然选择，有利于激发企业内部活力动力，有利于提升发展质量，进一步增强市场竞争力。
二、实施内部市场化的意义
实行市场化管理后，每个部门、每个职工“费用就是工资”的意识增强，自觉地把生产、经营过程中所发生的费用变为自己的费用进行管理，促进节支降耗；全面市场化鼓励员工创新市场化营销模式，实施区域化资源整合战略，发挥市场营销人员及客户的本地化优势，大力推进以代理为核心的轻资产运营管理；在市场化机制下，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则，促使各部门优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。内部市场化管理最终目标是在无法获取外部利润增值的情况下，通过明确成本责任主体、降低部门费用，以管理、政策创新、节约挖潜等措施降低企业内部的费用，以达到总成本最低、获得企业最大的利润。
三、内部市场存在的问题
目前企业的内部员工通常只关心本人或本部门的工作，外部市场的竞争风险无人关心，无法实现真正做全面市场化；以行政手段管理企业内部经营活动，人为因素对经营的影响较大，容易滋生腐败现象，难以形成规范的企业经营制度，实现公司整体绩效目标的驱动力不够；部分职工业务素质还不能适应市场化的需要，员工素质急需提高；基层管理相对薄弱，还不能完全对企业内部市场管理、经营绩效等细化、量化；职能转变和利益重新整合中的执行力有待提高；管理人员思想转变慢，现场人员等、靠、要思想严重，职工思想转变跟不上。
解决这些问题，就要把企业面临外部市场引入企业的内部，将市场完成的效果与每个人的收入相关联，实现企业内部真正的市场化。
四、内部市场化目标
内部市场化目标是按照市场经济运行的机制和规律，对企业经营业务流程进行全面梳理和再造，全力打造以全面预算管理为切入点、市场化管理为核心、全员绩效考核为手段、全面风险管理为控制、全面对标管理为改善点、以降本增效为目的全面市场化管理模式，实现事前有预算、事中有控制、事后有考核的管理体系。
五、对内部市场建设的几点建议
（一）确立创业团队建设为核心的组织架构，通过划小核算单位、层层授权管理的措施，提升公司应对市场变化的速度。通过不断完善内部激励机制，推进人、岗、薪、费、绩、效六位一体的综合考评。按照“推行大事业部制，管理扁平化；人员交叉管理，设置矩阵化；强化模式创新，前端个性化；狠抓风险控制，后端专业化；突破激励机制，绩效差异化；落实以薪定岗，岗位薪酬化；弱化行政管理，级别虚拟化”的原则积极推进公司无机关化、无级别化管理模式的构建工作，加快公司建设现代企业的步伐。
（二）业务部门根据部门性质对销售收入、利润、四金压缩、费用控制等负责，各项指标分解到各个团队、业务责任人，力求实现销售收入最大化、利润多元化、风险控制有效化、费用控制合理化；职能部门依据公司绩效、执行力及专项考核对部门个性化考核负责，调动职能部门人员关心公司业绩、强化服务的管理意识。
（三）强化企业文化建设。完善员工认可的企业文化是推行内部市场化管理的前提。企业的发展离不开一个核心的企业文化，企业文化是推进公司发展最有效的无形资产。强化文化建设就是强化员工对企业本质发展的认同，志同道合才能形成合力。拥有一支能够和企业共呼吸、同命运的团队，能够在企业面临困境不离不弃、敢于挑战、勇于尝试、直面压力、乐观坚持地解决问题、化解难题、提出问题，才是公司在当前创业形势下需要的团队精神。推进市场化必须破除“不愿干、不想干”的惰性思想，打破大锅饭，继续加强对全公司员工推行全面市场化企业文化教育，使公司每一个职工都来谋划市场化、参与市场化、运作市场化，把市场化的概念融入到每个人的血液里，落实到行动上。
（四）加强对全面风险控制管理。思想上要强化，必须从思想意识上有对从事业务的畏惧感、责任感，敢于直面责任，敢于直面追责，这是事前风险控制的核心。流程上强化，必须进一步梳理工作流程的制度约束以及量化考核，重点提升岗位责任的质量管理及后台监控机制，坚持做到重点业务以旬为单位、一般业务以月为单位进行事后监督。重点上强化，必须要在严格执行公司规章制度以及流程管理的基础上，进一步加强自律意識，突出安全隐患的排查和管控，确保在人员、财产、业务等全方位的无风险运营。维权上强化，重点是法律意识的强化，不仅要学会和利用法律规范和推进公司运营管理以及商业模式的质量，更要学会和利用法律武器维护公司的合法权益。
（五）加强全价值链考核。内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低。通过进一步深化无机关化、无级别化内控机制改革，将各部门全部纳入以绩效为核心指标的全价值链考核体系，推动公司运营质量的进一步提升。通过划小运营单元、全方面授权、全面对接市场、内部市场化服务、市场化用人机制等措施的推进，实现公司全市场化管理体制的转变和提升，进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。依托大数据建设，建立了班清班结薪酬系统，涵盖了全公司计件工资人员的各项考核与结算，实现了薪酬核算的全过程管理，将内部市场化管理提升到了新高度。班清班结系统将市场机制引入企业内部，以经济效益为中心，以成本控制为重点，以区队为经营主体，以班组为核算单元，分公司、区队、班组三级进行市场化结算，充分调动了职工积极性和创造性，提高全体员工自主管理能力。
（六）强化全标准化管理。将对标管理纳入日常管理工作，通过完善制度标准化、计量标准化、执行标准化、服务作业标准化，全力打造具有的全标准化管理体系。将内部市场化价格制定、核算、交易、考核等推动优秀的部门，进行典型示范单位树样板工作，通过示范带动，以点带面，使全面市场化向深度推进。
（七）严格全面预算管理。一是要认真做好全面预算编制，做到与公司年度计划、内部市场化目标、绩效评价、薪酬分配“四结合”，确保完成公司年度任务目标。二是要深化细化资金预算编制，重点研究收入、成本、负债等对经营的影响。三是加强刚性预算约束，所有业务（内部市场化项目）都必须纳入预算，对没有预算的业务，不予安排资金。四是要加强预算执行分析与控制，通过经济运行分析会等形式，及时对内部市场化预算目标完成情况及预算体系运行情况进行总结分析和评价，高度关注利润、成本、“四金”、资金支付预算执行的控制，研究整改提升措施。
（八）搭建信息化平台。以大数据建设为载体，研发全面市场化网络信息化系统、经营考核系统，通过信息系统，提高内部市场结算效率。每天形成的数据，能生成各种分析报表，实现了对企业经营管理的决策支持；结算项目超过控制指标时，系统能自动预警，实现刚性控制；数据一次录入，实现智能处理，系统共享，实现指标预算信息、材料成本信息、人员工资信息等内部市场化信息的实时查询。
参考文献：
[1]郑曰宝.煤矿企业内部市场化管理的应用与探讨[J].东方企业文化，2015（05）.
[2]和娜.煤炭企业内部市场化精细管理模式浅析[J].现代经济信息，2013（23）.
[3]林长虹.煤矿企业内部市场化管理探析[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2013（08）.
（作者单位：山东东山古城煤矿有限公司）
摘要：为提升企业发展活力和市场竞争力，有效应对复杂多变的外部环境，山东省国有企业根据山东省国资委关于省管企业推行内部市场化经营的指导意见，全面实施内部市场化。企业内部市场化是将市场机制引入到企业内部，依据生产工艺流程，形成企业内部各生产部门和生产环节之间直接或间接的服务与被服务关系，通过内部链式结算，使市场主体在市场机制的激励下最大限度地节约、挖潜，从而实现企业优化资源配置、节能降耗、增效创收、效益最大化目标的一种经营管理模式。
关键词：市场运营；市场化；必要性；意义
一、实施内部市场化的必要性
随着民营企业不断发展和国内外经营环境的变化，国有企业机制不活、职责不清、墨守成规、反应迟缓的现象逐步显现。传统的行政化经营模式下，外部市场压力不能有效传递到企业经营内部，企业内部缺乏竞争，活力动力不足，资源配置不合理，各项管理措施未能形成合力，致使企业难以适应外部市场的快速变化。近年来，部分国有企业通过引入市场机制实施内部市场化经营取得了显著成效，经济效益和管理水平明显提升。推行内部市场是企业适应市场经济环境、深化国有企业改革的客观需要，是企业创新经营机制、破茧重生的必然选择，有利于激发企业内部活力动力，有利于提升发展质量，进一步增强市场竞争力。
二、实施内部市场化的意义
实行市场化管理后，每个部门、每个职工“费用就是工资”的意识增强，自觉地把生产、经营过程中所发生的费用变为自己的费用进行管理，促进节支降耗；全面市场化鼓励员工创新市场化营销模式，实施区域化资源整合战略，发挥市场营销人员及客户的本地化优势，大力推进以代理为核心的轻资产运营管理；在市场化机制下，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则，促使各部门优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。内部市场化管理最终目标是在无法获取外部利润增值的情况下，通过明确成本责任主体、降低部门费用，以管理、政策创新、节约挖潜等措施降低企业内部的费用，以达到总成本最低、获得企业最大的利润。
三、内部市场存在的问题
目前企业的内部员工通常只关心本人或本部门的工作，外部市场的竞争风险无人关心，无法实现真正做全面市场化；以行政手段管理企业内部经营活动，人为因素对经营的影响较大，容易滋生腐败现象，难以形成规范的企业经营制度，实现公司整体绩效目标的驱动力不够；部分职工业务素质还不能适应市场化的需要，员工素质急需提高；基层管理相对薄弱，还不能完全对企业内部市场管理、经营绩效等细化、量化；职能转变和利益重新整合中的执行力有待提高；管理人员思想转变慢，现场人员等、靠、要思想严重，职工思想转变跟不上。
解决这些问题，就要把企业面临外部市场引入企业的内部，将市场完成的效果与每个人的收入相关联，实现企业内部真正的市场化。
四、内部市场化目标
内部市场化目标是按照市场经济运行的机制和规律，对企业经营业务流程进行全面梳理和再造，全力打造以全面预算管理为切入点、市场化管理为核心、全员绩效考核为手段、全面风险管理为控制、全面对标管理为改善点、以降本增效为目的全面市场化管理模式，实现事前有预算、事中有控制、事后有考核的管理体系。
五、对内部市场建设的几点建议
（一）确立创业团队建设为核心的组织架构，通过划小核算单位、层层授权管理的措施，提升公司应对市场变化的速度。通过不断完善内部激励机制，推进人、岗、薪、费、绩、效六位一体的综合考评。按照“推行大事业部制，管理扁平化；人员交叉管理，设置矩阵化；强化模式创新，前端个性化；狠抓风险控制，后端专业化；突破激励机制，绩效差异化；落实以薪定岗，岗位薪酬化；弱化行政管理，级别虚拟化”的原则积极推进公司无机关化、无级别化管理模式的构建工作，加快公司建设现代企业的步伐。
（二）业务部门根据部门性质对销售收入、利润、四金压缩、费用控制等负责，各项指标分解到各个团队、业务责任人，力求实现销售收入最大化、利润多元化、风险控制有效化、费用控制合理化；职能部门依据公司绩效、执行力及专项考核对部门个性化考核负责，调动职能部门人员关心公司业绩、强化服务的管理意识。
（三）强化企业文化建设。完善员工认可的企业文化是推行内部市场化管理的前提。企业的发展离不开一个核心的企业文化，企业文化是推进公司发展最有效的无形资产。强化文化建设就是强化员工对企业本质发展的认同，志同道合才能形成合力。拥有一支能够和企业共呼吸、同命运的团队，能够在企业面临困境不离不弃、敢于挑战、勇于尝试、直面压力、乐观坚持地解决问题、化解难题、提出问题，才是公司在当前创业形势下需要的团队精神。推进市场化必须破除“不愿干、不想干”的惰性思想，打破大锅饭，继续加强对全公司员工推行全面市场化企业文化教育，使公司每一个职工都来谋划市场化、参与市场化、运作市场化，把市场化的概念融入到每个人的血液里，落实到行动上。
（四）加强对全面风险控制管理。思想上要强化，必须从思想意识上有对从事业务的畏惧感、责任感，敢于直面责任，敢于直面追责，这是事前风险控制的核心。流程上强化，必须进一步梳理工作流程的制度约束以及量化考核，重点提升岗位责任的质量管理及后台监控机制，坚持做到重点业务以旬为单位、一般业务以月为单位进行事后监督。重点上强化，必须要在严格执行公司规章制度以及流程管理的基础上，进一步加强自律意識，突出安全隐患的排查和管控，确保在人员、财产、业务等全方位的无风险运营。维权上强化，重点是法律意识的强化，不仅要学会和利用法律规范和推进公司运营管理以及商业模式的质量，更要学会和利用法律武器维护公司的合法权益。
（五）加强全价值链考核。内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低。通过进一步深化无机关化、无级别化内控机制改革，将各部门全部纳入以绩效为核心指标的全价值链考核体系，推动公司运营质量的进一步提升。通过划小运营单元、全方面授权、全面对接市场、内部市场化服务、市场化用人机制等措施的推进，实现公司全市场化管理体制的转变和提升，进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。依托大数据建设，建立了班清班结薪酬系统，涵盖了全公司计件工资人员的各项考核与结算，实现了薪酬核算的全过程管理，将内部市场化管理提升到了新高度。班清班结系统将市场机制引入企业内部，以经济效益为中心，以成本控制为重点，以区队为经营主体，以班组为核算单元，分公司、区队、班组三级进行市场化结算，充分调动了职工积极性和创造性，提高全体员工自主管理能力。
（六）强化全标准化管理。将对标管理纳入日常管理工作，通过完善制度标准化、计量标准化、执行标准化、服务作业标准化，全力打造具有的全标准化管理体系。将内部市场化价格制定、核算、交易、考核等推动优秀的部门，进行典型示范单位树样板工作，通过示范带动，以点带面，使全面市场化向深度推进。
（七）严格全面预算管理。一是要认真做好全面预算编制，做到与公司年度计划、内部市场化目标、绩效评价、薪酬分配“四结合”，确保完成公司年度任务目标。二是要深化细化资金预算编制，重点研究收入、成本、负债等对经营的影响。三是加强刚性预算约束，所有业务（内部市场化项目）都必须纳入预算，对没有预算的业务，不予安排资金。四是要加强预算执行分析与控制，通过经济运行分析会等形式，及时对内部市场化预算目标完成情况及预算体系运行情况进行总结分析和评价，高度关注利润、成本、“四金”、资金支付预算执行的控制，研究整改提升措施。
（八）搭建信息化平台。以大数据建设为载体，研发全面市场化网络信息化系统、经营考核系统，通过信息系统，提高内部市场结算效率。每天形成的数据，能生成各种分析报表，实现了对企业经营管理的决策支持；结算项目超过控制指标时，系统能自动预警，实现刚性控制；数据一次录入，实现智能处理，系统共享，实现指标预算信息、材料成本信息、人员工资信息等内部市场化信息的实时查询。
参考文献：
[1]郑曰宝.煤矿企业内部市场化管理的应用与探讨[J].东方企业文化，2015（05）.
[2]和娜.煤炭企业内部市场化精细管理模式浅析[J].现代经济信息，2013（23）.
[3]林长虹.煤矿企业内部市场化管理探析[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2013（08）.
（作者单位：山东东山古城煤矿有限公司）
