浅谈绩效管理和人才队伍建设
贾晨菲
【摘 要】人是企业发展的生产力，人员素质尤其是领导的战略领导力和员工的高执行力在企业的发展中起着决定性作用。目前正在高速发展的扩张型企业，只有管理水平与之相匹配才能让这个高速成长的“巨人”不被牵绊，越走越快。论文分析了人力资源管理中的绩效管理和人才队伍建设是如何影响企业发展的。
【Abstract】People are the productive forces of enterprise development， and personnel quality， especially the leadership of strategic leadership and the high executive power of employees are playing a decisive role in the development of enterprises. At present， for expanding enterprises which are developing at a high speed， only the level of management can match it so that this high-growth "Giant" can not be caught in the lead， and go faster. The paper analyzes how the performance management and talent team construction in human resource management affect the enterprise development.
【关键词】绩效管理；人才队伍建设；人力资源
【Keywords】 performance management； talent team construction； human resource management
【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）10-0005-02
1 绩效管理
奖罚分明是绩效考核的基本思想，科学的薪酬制度是绩效考核的制度保障，公正感是绩效考核成功与否的灵魂。
首先从第一个层面谈为什么奖罚分明是绩效考核的基本思想。笔者认为奖罚分明是提高企业执行力的重要途径，以华为为例，华为的老板任正非给他的员工讲，不要把企业当自己的家，企业不是家，它不是带给你舒适感、放松的地方，它是为你提供生活保障的经济基础，所以想获得更好的物质保障，简单地说就是付出更多的劳动换取更大的价值。所以才有了华为的“奋斗者”[1]。奖罚分明需要明确“该怎么奖，该怎么罚”，明确奖惩的方式和奖惩的尺度，奖励和惩罚不明确都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻将起不到激励效果，或者使员工产生不被重视的感觉；惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或负面的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误，所以要奖罚分明、适度。
第二个层面，科学的薪酬制度是绩效考核的科学保障，绩效考核的指标可以根据公司年度发展目标进行适当调整，可是薪酬制度作为企业人力资源管理基本制度不能朝令夕改，所以薪酬制度的制定就要讲究科学性。设计科学的薪酬体系要考虑外部公平、内部公平和个人公平，薪酬设计要进行分层分类，针对不同级别的员工要有不同的层级；同时在每个层级上要有足够晋级的空间，为同级别表现不同的员工提供差异性。华为公司员工17万，工资水平从刚毕业的大学生到企业高管，从月薪几千元到年薪千万元，大家都可根据每个人的层级找到相应的工资水平，华为的薪酬制度可以说完全深入人心。从心理学上来讲，物质的激励是最直接快速有效的激励手段，基于这个原理，我们就要设计与之相匹配的薪酬激励政策，包括奖金、提成、薪酬晋级、股权激励等[2]。根据考核结果进行强制分布，对排名靠前的部门给予更多数量的员工晋级名额，工资可以晋级，这样的好处是打破了“大锅饭”和平均分配制度，同时使得干得好的员工和一般员工逐渐拉开差距，促进一般的员工有赶超的动力。
第三个层面，公正感是绩效考核的灵魂。俗话说每个人心里都有杆秤，这所谓的“秤”其实就是追求公平公正感，简单而言就是每个人在衡量价值的时候通常會找个参照物，比如说同部门的同事、同工种的工资水平、同时参加工作的人员等，所以，这就对制度的制定者和考核者提出了更高的要求。在制定考核制度的时候要明确企业的目标和任务是什么，比如说，市场部门的考核指标应该包括销售收入、利润、现金流及客户满意度等，你所考核的就是你所倡导的，倡导哪里奖励哪里，员工就会朝着这个方向努力，久而久之，大家就形成同样的价值观。在这里，举一些容易形成考核评价误区的例子：学历、工龄、良好的人际关系；效率低下导致的加班；某次考试成绩；上级的导向等。所以作为企业的中层干部，作为考核员工的主体，考核者更是要擦亮眼睛、心怀公平，这样才能让好的制度发挥正面的作用。如果绩效考核失去公平性，则可能产生不好的结果，对员工来说，工作积极性受到打击，没有干劲儿；对公司来说，无法正确判断公司的工作及人员真实情况，从而影响公司战略目标的实现，所以保证绩效考核的公平性是让绩效考核发挥它良好作用的根本性前提。
2 人才队伍建设
人才梯队的建设，干部的选拔制度，共同的价值观和使命感是企业基业长青的人才保障。
第一个层面，俗话说“铁打的营盘流水的兵”，企业的持续发展靠的是人，为了避免断层，要未雨绸缪的做好人才储备，同时要有一定的制度保障。现在很多公司处于高速发展过程中，面临的是人员队伍年轻化，缺乏实战经验，在这样的条件下，培训是快速提升干部队伍的方法，同时，搭建人才梯队也是目前的重要任务。很多公司新项目建设不断，基层有着大量管理岗位、专业技术岗位的需求，但是他们的队伍现状是专业技术人员大多有3年以下工作经验，能够成为基层企业的带头人、管理者的更加是凤毛麟角，如何发现人才、培养人才、锻炼人才是目前要解决的一个重要课题[3]。建设人才队伍，首先，要欢迎胸怀大志、条件艰苦的人进入公司，招聘就要面向农村、面向偏远吃苦耐劳的员工，岗位决定了企业的用人需求，所以从人员的招聘上就要找符合企业价值观要求的人，从而来保证队伍的稳定性。第二，要欢迎主动去艰苦地区、艰苦岗位上工作的员工，并且给他们一把梯子，要敢于大胆尝试启用这些有冒险精神奋斗精神的员工，企业要有一批敢于冲锋的小分队，才有可能占领一座座的山头。第三，明确员工的职业发展规划。大部分人对前途是有追求的，但很多人其实也是不知道自己到底能走向哪里，所以作为企业，要给员工明确的职业发展规划，帮助他们看清自己，同时更好地为企业所用。同时针对高素质、高学历的人才也可以开展培养储备工作，招聘一些和企业专业对口的研究生，把他们送到基层，跟着总工学业务，跟着项目学设计、学设备；把他们送到工地，送到现场和项目一起共同成长，对企业来讲，有了一批既熟悉业务，也懂得设备的工程师；对于员工个人来讲，作为元老看到了企业对他们的重视和培养，也看到了自己起码近3年的发展空间，从而培养出一些对企业忠诚度高的技术管理人才，当现有人才变动后，新的人员能够及时补充和顶替上去。
第二个层面，建立干部选拔机制，为员工干部提供更加公平科学的晋升平台。从公司人才战略考虑，倡导双通道发展。干部选拔主要根据这两类人员分类：第一，对于专业技术人员，广泛采取竞聘方式产生，主要针对的岗位包括：基层管理人员及一线部门的中层管理人员，主要的渠道有按岗位分类的专项竞聘、各类专业的比武竞赛，在竞聘中表现优秀的列入“人才库”计划，成为后备干部人选，从而为企业的发展不断提供动力；第二，对于管理人员，采取分管领导推荐负责制，各业务单元的管理人员由于平常工作的关系，和分管领导接触多，分管领导对他们有相对充分的了解，当然为了避免走人情，除了推荐之外，如果推荐人员表现不好，推荐领导也负相关责任；第三，干部的提拔遵守来自基层的原则，对于两类不同发展通道的干部原则不主张交叉发展[4]。
第三个层面，对于更加重要的管理岗位，要选拔那些和企业有共同价值观，个人有着强烈责任心和使命感的人员。从心理学上来讲，物质的刺激是快速的但却是短暂的，所以，激励人真正能持续前进的动因一定是来自自身的。所以无论是在干部的选拔还是员工的绩效管理，真正能长期有作用的一定来自共同的价值观和强烈的使命感，这也是我们在人力资源管理中无法用工具衡量的感性因素，但它也是稀缺和可贵的资本。
3 结语
绩效考核的目的是促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。人才梯队建设能够引导企业从内部和市场中发现优秀人才，在实践中培养大批人才，同时激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，为实践企业的愿景和战略目标，提供坚实的人才保障，所以要注重绩效考核也要重视人才梯队建设。
【参考文献】
【1】董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2015.
【2】付亚和.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2017.
【3】黄卫伟.以奋斗者为本[M].北京：中信出版社，2014.
【4】周永亮.张毅.现代企业绩效考核量化管理[M].北京：机械工业出版社，2016.
【摘 要】人是企业发展的生产力，人员素质尤其是领导的战略领导力和员工的高执行力在企业的发展中起着决定性作用。目前正在高速发展的扩张型企业，只有管理水平与之相匹配才能让这个高速成长的“巨人”不被牵绊，越走越快。论文分析了人力资源管理中的绩效管理和人才队伍建设是如何影响企业发展的。
【Abstract】People are the productive forces of enterprise development， and personnel quality， especially the leadership of strategic leadership and the high executive power of employees are playing a decisive role in the development of enterprises. At present， for expanding enterprises which are developing at a high speed， only the level of management can match it so that this high-growth "Giant" can not be caught in the lead， and go faster. The paper analyzes how the performance management and talent team construction in human resource management affect the enterprise development.
【关键词】绩效管理；人才队伍建设；人力资源
【Keywords】 performance management； talent team construction； human resource management
【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）10-0005-02
1 绩效管理
奖罚分明是绩效考核的基本思想，科学的薪酬制度是绩效考核的制度保障，公正感是绩效考核成功与否的灵魂。
首先从第一个层面谈为什么奖罚分明是绩效考核的基本思想。笔者认为奖罚分明是提高企业执行力的重要途径，以华为为例，华为的老板任正非给他的员工讲，不要把企业当自己的家，企业不是家，它不是带给你舒适感、放松的地方，它是为你提供生活保障的经济基础，所以想获得更好的物质保障，简单地说就是付出更多的劳动换取更大的价值。所以才有了华为的“奋斗者”[1]。奖罚分明需要明确“该怎么奖，该怎么罚”，明确奖惩的方式和奖惩的尺度，奖励和惩罚不明确都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻将起不到激励效果，或者使员工产生不被重视的感觉；惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或负面的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误，所以要奖罚分明、适度。
第二个层面，科学的薪酬制度是绩效考核的科学保障，绩效考核的指标可以根据公司年度发展目标进行适当调整，可是薪酬制度作为企业人力资源管理基本制度不能朝令夕改，所以薪酬制度的制定就要讲究科学性。设计科学的薪酬体系要考虑外部公平、内部公平和个人公平，薪酬设计要进行分层分类，针对不同级别的员工要有不同的层级；同时在每个层级上要有足够晋级的空间，为同级别表现不同的员工提供差异性。华为公司员工17万，工资水平从刚毕业的大学生到企业高管，从月薪几千元到年薪千万元，大家都可根据每个人的层级找到相应的工资水平，华为的薪酬制度可以说完全深入人心。从心理学上来讲，物质的激励是最直接快速有效的激励手段，基于这个原理，我们就要设计与之相匹配的薪酬激励政策，包括奖金、提成、薪酬晋级、股权激励等[2]。根据考核结果进行强制分布，对排名靠前的部门给予更多数量的员工晋级名额，工资可以晋级，这样的好处是打破了“大锅饭”和平均分配制度，同时使得干得好的员工和一般员工逐渐拉开差距，促进一般的员工有赶超的动力。
第三个层面，公正感是绩效考核的灵魂。俗话说每个人心里都有杆秤，这所谓的“秤”其实就是追求公平公正感，简单而言就是每个人在衡量价值的时候通常會找个参照物，比如说同部门的同事、同工种的工资水平、同时参加工作的人员等，所以，这就对制度的制定者和考核者提出了更高的要求。在制定考核制度的时候要明确企业的目标和任务是什么，比如说，市场部门的考核指标应该包括销售收入、利润、现金流及客户满意度等，你所考核的就是你所倡导的，倡导哪里奖励哪里，员工就会朝着这个方向努力，久而久之，大家就形成同样的价值观。在这里，举一些容易形成考核评价误区的例子：学历、工龄、良好的人际关系；效率低下导致的加班；某次考试成绩；上级的导向等。所以作为企业的中层干部，作为考核员工的主体，考核者更是要擦亮眼睛、心怀公平，这样才能让好的制度发挥正面的作用。如果绩效考核失去公平性，则可能产生不好的结果，对员工来说，工作积极性受到打击，没有干劲儿；对公司来说，无法正确判断公司的工作及人员真实情况，从而影响公司战略目标的实现，所以保证绩效考核的公平性是让绩效考核发挥它良好作用的根本性前提。
2 人才队伍建设
人才梯队的建设，干部的选拔制度，共同的价值观和使命感是企业基业长青的人才保障。
第一个层面，俗话说“铁打的营盘流水的兵”，企业的持续发展靠的是人，为了避免断层，要未雨绸缪的做好人才储备，同时要有一定的制度保障。现在很多公司处于高速发展过程中，面临的是人员队伍年轻化，缺乏实战经验，在这样的条件下，培训是快速提升干部队伍的方法，同时，搭建人才梯队也是目前的重要任务。很多公司新项目建设不断，基层有着大量管理岗位、专业技术岗位的需求，但是他们的队伍现状是专业技术人员大多有3年以下工作经验，能够成为基层企业的带头人、管理者的更加是凤毛麟角，如何发现人才、培养人才、锻炼人才是目前要解决的一个重要课题[3]。建设人才队伍，首先，要欢迎胸怀大志、条件艰苦的人进入公司，招聘就要面向农村、面向偏远吃苦耐劳的员工，岗位决定了企业的用人需求，所以从人员的招聘上就要找符合企业价值观要求的人，从而来保证队伍的稳定性。第二，要欢迎主动去艰苦地区、艰苦岗位上工作的员工，并且给他们一把梯子，要敢于大胆尝试启用这些有冒险精神奋斗精神的员工，企业要有一批敢于冲锋的小分队，才有可能占领一座座的山头。第三，明确员工的职业发展规划。大部分人对前途是有追求的，但很多人其实也是不知道自己到底能走向哪里，所以作为企业，要给员工明确的职业发展规划，帮助他们看清自己，同时更好地为企业所用。同时针对高素质、高学历的人才也可以开展培养储备工作，招聘一些和企业专业对口的研究生，把他们送到基层，跟着总工学业务，跟着项目学设计、学设备；把他们送到工地，送到现场和项目一起共同成长，对企业来讲，有了一批既熟悉业务，也懂得设备的工程师；对于员工个人来讲，作为元老看到了企业对他们的重视和培养，也看到了自己起码近3年的发展空间，从而培养出一些对企业忠诚度高的技术管理人才，当现有人才变动后，新的人员能够及时补充和顶替上去。
第二个层面，建立干部选拔机制，为员工干部提供更加公平科学的晋升平台。从公司人才战略考虑，倡导双通道发展。干部选拔主要根据这两类人员分类：第一，对于专业技术人员，广泛采取竞聘方式产生，主要针对的岗位包括：基层管理人员及一线部门的中层管理人员，主要的渠道有按岗位分类的专项竞聘、各类专业的比武竞赛，在竞聘中表现优秀的列入“人才库”计划，成为后备干部人选，从而为企业的发展不断提供动力；第二，对于管理人员，采取分管领导推荐负责制，各业务单元的管理人员由于平常工作的关系，和分管领导接触多，分管领导对他们有相对充分的了解，当然为了避免走人情，除了推荐之外，如果推荐人员表现不好，推荐领导也负相关责任；第三，干部的提拔遵守来自基层的原则，对于两类不同发展通道的干部原则不主张交叉发展[4]。
第三个层面，对于更加重要的管理岗位，要选拔那些和企业有共同价值观，个人有着强烈责任心和使命感的人员。从心理学上来讲，物质的刺激是快速的但却是短暂的，所以，激励人真正能持续前进的动因一定是来自自身的。所以无论是在干部的选拔还是员工的绩效管理，真正能长期有作用的一定来自共同的价值观和强烈的使命感，这也是我们在人力资源管理中无法用工具衡量的感性因素，但它也是稀缺和可贵的资本。
3 结语
绩效考核的目的是促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。人才梯队建设能够引导企业从内部和市场中发现优秀人才，在实践中培养大批人才，同时激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，为实践企业的愿景和战略目标，提供坚实的人才保障，所以要注重绩效考核也要重视人才梯队建设。
【参考文献】
【1】董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2015.
【2】付亚和.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2017.
【3】黄卫伟.以奋斗者为本[M].北京：中信出版社，2014.
【4】周永亮.张毅.现代企业绩效考核量化管理[M].北京：机械工业出版社，2016.
